В отечественной деловой культуре уже давно присутствует поговорка: «Россия — страна первых лиц». Обычно ее вспоминают тогда, когда хотят сказать, что решение даже очень простых рабочих вопросов требует активного участия руководителей. Ситуация «вот приедет барин, барин нас рассудит» для российской модели управления традиционна. К этому моменту можно относиться по-разному, но роль личности в управлении для нашей культуры особенно важна. Следовательно, сразу возникает управленческая задача удержания руководителем персонала в орбите своего влияния. Причем, «удержания» и в смысле переносном — чтобы подчиненные четко выполняли требования начальника, и в смысле прямом — ведь люди приходят в компанию, а уходят от руководителя, а на рынке, между тем, кадровый кризис…
Что же в поведении руководителя притягивает людей и подвигает их хорошо выполнять свои должностные обязанности?
Считается, что притягивают и мотивируют высокая зарплата, хорошие условия труда, интересная работа и доброжелательное отношение начальства. О последнем — чуть поподробнее.
Нередко сами руководители через какое-то время после начала выполнения функций начальника начинают задумываться о роли своей личности в формировании лояльности персонала. И задаются вопросом: а чего хотят люди? Скоро приходит и ответ: люди хотят, чтобы в них видели именно людей. Люди хотят, чтобы их слушали, им сочувствовали, помогали в трудных жизненных ситуациях. Короче говоря, существует запрос на родительскую функцию в более или менее выраженном виде.
Придя к таким выводам, руководитель может действовать по разным сценариям. Кто-то уходит в сценарий откровенно патерналистский и становится для своих подчиненных и мамой, и папой, и «жилеткой» для слез, и боксерской грушей, которую можно использовать в минуту раздражения. Такой сценарий нередко выбирают женщины-руководители.
Кто-то выбирает сценарий «Все по науке» и широко применяет описанные в литературе по лидерству приемы налаживания неформальных отношений с подчиненными: пишут индивидуальные письма, проводят внерабочие встречи (совместное посещение театра, кино, выставок; прогулки; спортивные мероприятия и т.п.), неформально заходит «в гости», находясь в офисе. В некоторых компаниях практикуется система «легкого доступа» — т.е. каждый сотрудник организации может по предварительной договоренности пообщаться даже с самым высоким своим начальством.
Кто-то использует элементы обоих сценариев, но при этом уповает не настолько на отношения, насколько на размер зарплаты и условия труда, полагая, что подчиненные — люди взрослые, и дело начальника — организовать им рабочее пространство и приходить на помощь в случае возникновения крупных проблем, но так, чтобы не разбаловать заботой.
Баланса ради следует упомянуть и те случаи, когда руководитель либо из принципиальных соображений не занимается вопросами выстраивания отношений с подчиненными, либо не владеет подобной технологией, либо по персональным своим характеристикам не в состоянии эффективно заниматься «человеческими» аспектами в управлении. У таких руководителей, в зависимости от положения дел в регионе, в городе, в направлении, текучесть кадров может быть разной, а вот лояльность персонала — стабильно низка. Но, в общем, понятно, когда сотрудники или уходят от непрофессионала, диктатора, грубияна, «эксплуататора» или до предела снижают качество своих трудовых усилий. А вот почему бывает так, что теряет людей хороший, «правильный» руководитель?
Рассмотрим интересный пример.
Небольшая частная фармацевтическая производственная компания. Бизнесу 12 лет. Собственники — супружеская пара. По давно устоявшемуся порядку муж занимается вопросами производства и финансов, а жена — маркетинга и персонала.
На момент начала кризиса 2008 года компания активно развивалась: осваивались новые направления, рос штат сотрудников, закупалось самое передовое оборудование. Естественно, что на все это были нужны деньги, и в конце 2007 года компания взяла два крупных кредита. Если бы не кризис, все было бы хорошо, но случилось то, что случилось: в начале 2009 года банк резко поднял кредитную ставку. Рассказывает Наталья, совладелица бизнеса:
— Чтобы удержаться на плаву и не потерять компанию, мы вынуждены были предельно сократить все расходы. В том числе — и по выплате заработной платы. На общем собрании мы с мужем обратились к сотрудникам и сообщили, что в течение, как минимум, полугода, мы сможем платить лишь 40 % от их обычной зарплаты. Мы очень надеялись на понимание. Но через две недели от нас уволилось приблизительно три четверти наших сотрудников.
Это был сильный удар. Мы очень активно вкладывались в персонал: прекрасная социалка, «белая» зарплата, индивидуальный подход в обучении, большое количество персонального внимания к каждому сотруднику. Любой сотрудник с любой своей проблемой мог обратиться к нам и гарантированно получить помощь. Казалось бы, имеются все предпосылки для лояльности. Но нет. Бросили в беде.
Мы с трудом, но выкарабкались. А вывод на будущее сделали вот какой: время, деньги, силы и, особенно, «душа», вложенные в персонал, совсем не обязательно в долгосрочной перспективе дадут вам тот эффект, на который вы надеетесь. Это не означает, что не надо вкладываться в подчиненных. Это означает, что надо вкладываться с умом, особенно — в плане отношений и не ожидать чудес.
В этом примере есть все — и «человеческое» отношение, и использование технологий, и хорошая материальная база, которая, что ни говори, очень важна. Почему же не все это подействовало? Почему люди в момент тяжелых испытаний ушли из компании, руководство которой относилось к ним настолько благожелательно?
Во-первых, сработал эффект своей рубашки, которая «ближе к телу». У многих из тех, что ушли из компании, наверняка были свои невыплаченные кредиты, свои обязательства перед близкими, свой взгляд на положение, короче говоря, своя правда. И потому обещанное руководством снижение зарплаты более чем вдвое, да еще на такой длительный период времени, очень быстро перестроило поведение совсем еще недавно лояльных сотрудников. Закон пирамиды Маслоу: при конфликте между двумя уровнями потребностей обычно побеждает тот, что располагается ниже.
Во-вторых, налицо «ножницы» между привычным высоким уровнем жизни и грядущими переменами. Все, что делает работодатель для сотрудников, через какое-то время становится нормой и воспринимается, как само собой разумеющееся. И перспектива утратить все то материальное, что уже стало привычным — пусть даже при сохранении моральной поддержки со стороны руководства — веский подвод для утраты лояльности. Очень может быть, что те три четверти сотрудников, которые уволились из компании, нашли новую работу не сразу и с худшими условиями — и в плане оплаты, и в плане отношения: дело было в разгар экономического кризиса. И очень может быть, что эти люди впоследствии сожалели о своем решении. Но факт остается фактом — на тот момент они сделали выбор не в пользу духовного.
В-третьих, в данном случае мы явно имеем дело с некоторым перебором в плане заботы со стороны руководства: здесь и в самом деле не только широко используются управленческие технологии, но и вкладывается душа! Иногда, по ходу рассказа Натальи, складывается такое впечатление, что речь идет не о работодателях, руководителях, а о родителях. Но ведь родительская забота базируется на том, что все «вложения» производятся по умолчанию, конечно, с надеждой на положительный эффект в будущем (кстати, многие родители потом оказываются не вполне довольны полученным эффектом), но с пониманием того, что все это — лотерея, и полезной отдачи может и не быть. А руководитель вкладывается (здесь — без кавычек) в работников с весьма прагматичной целью: увеличить прибыль компании через повышение квалификации персонала и усиления его мотивации к качественной работе. Обучение, развлечение, «социалка», условия труда — средства для достижения этой цели. Доброе отношение, индивидуальный подход, человеческое участие — категории этические, но в существующих условиях и они становятся средствами для достижения целей работодателя. И наемные сотрудники это понимают. И когда руководитель начинает заботиться о подчиненных как родитель, это с удовольствием принимается. Но рассчитывать на такую же отдачу, какая бывает от благодарных детей — опасно.
Получается, что руководителю нет особого смысла использовать «человеческие» технологии для удержания людей? Не надо интересоваться людьми, быть доступным, помогать тем подчиненным, которые нуждаются в поддержке? Не надо использовать управленческие технологи, о которых говорилось в начале этой статьи? Ведь это все равно не гарантирует успеха на все сто процентов?
Не гарантирует. Точно так же, как соблюдение любых этических норм не гарантирует того, что те же нормы будут соблюдаться по отношению к вам. Зато их несоблюдение гарантирует, что и с вами никто церемониться не будет, причем, не только в пору невзгод, а при каждом удобном случае. Поэтому ответ на вопрос о том, надо ли использовать управленческие приемы для удержания и повышения лояльности персонала — да.
