полезные
статьи

ПРЕЗЕНТАЦИЯ ИДЕИ ПРЕЗЕНТАЦИИ
или КАК УГОВОРИТЬ НАЧАЛЬСТВО НА ОБУЧЕНИЕ ПРОДАВЦОВ

Журнал «Управление сбытом» № 6 за 2008 г.

Для понимания менталитета россиян очень характерен следующий анекдот, еще дореволюционный: семья — мама, папа, сын. В семье проблема: мальчику уже шесть лет, а он не разговаривает. К специалистам обращались, молились, постились. Никакого результата, как молчал, так и молчит. И вдруг в один прекрасный день, за завтраком, мальчик заявляет: «Каша пересолена!». Мама с папой обрадовались, вокруг него забегали: «Васенька, счастье-то какое! Ты разговариваешь! Почему же ты раньше молчал?». Васенька, спокойно: «А до сих пор все нормально было».

Продавцов учить, конечно, надо. Но занятие это, по мнению многих руководителей, довольно-таки неблагодарное. Текучка среди продавцов большая, заменить человека, когда он находится на обучении, некем, и он сам потом еще и выходного дня требует. А усвоит он что-либо из курса обучения, будет ли применять полученные знания или нет — неизвестно. Налицо больше «минусов», чем «плюсов». И, значит, проще не учить, пока все более или менее спокойно. Поэтому толчком к осознанию лицами, принимающими решения, насущной необходимости в переменах обычно срабатывает что-нибудь серьезное: или резко возросшая активность конкурентов, или появление нового закона, который ставит под удар весь бизнес, или смена части высшего руководства компании, или что-то еще, жизнь-то непредсказуема. И тут руководители почти всегда вспоминают бессмертную фразу вождя о кадрах, которые решают все, и начинают… что? Начинают думать об обучении продавцов. Вот тут-то самое время для всех заинтересованных лиц: представителей отдела продаж, маркетологов, эйчаров «запустить» такую программу обучения, которая бы с высокой долей вероятности решила проблемы недостаточного профессионализма продавцов, а не была бы, как, к сожалению, это часто случается, бессмысленной тратой времени и денег. Ведь если в обучении продавцов используется системный подход, то многие негативные моменты нейтрализуются.

Так случилось и в одном из крупных российских автомобильных холдингов. Поняв, что времена сверхприбылей прошли, а конкуренты не дремлют, руководители решили: будем развивать свой персонал — менеджеров и продавцов. Чтобы продавали больше, лучше, чаще, надолго западая клиенту в память. Процесс обучения в компании уже год как был запущен, но в данном случае требовались особые меры. Самым слабым звеном в процессе продажи все линейные руководители единогласно признали у своих подчиненных неумение проводить презентацию товара или услуги. Здесь потребовалось договориться о терминологии: что же это такое эффективная презентация? Для чего она служит, и что может служить критерием ее действенности? Служба маркетинга совместно со службой персонала провела опрос в компании. В результате на свет появилась такая формулировка: презентация это умение продавца или менеджера рассказать о товаре или услуге, которые он продает. Трудно переоценить значимость этого опроса; он помог всем придти, так сказать, к общему знаменателю.

Позже, прибегнув к методике фокус-группы, в которой участвовали все топ-менеджеры и линейные руководители, эту формулировку дополнили. Теперь стало не просто «рассказать о товаре или услуге», а «предоставить клиенту именно ту информацию, которая его заинтересует и побудит серьезно обдумать предложение». Так устроена жизнь: информации слишком много и потому все, что не является на данный момент актуальным, удаляется из области решения тактических задач. Люди в большинстве своем настроены на определенную волну, поэтому главная задача продавца или менеджера в процессе презентации — угадать эту волну и настроиться на нее. Этот факт хорошо знают бизнес-психологи или маркетологи, но частенько игнорируют «продажники». Поэтому на той же фокус-группе были выработаны и критерии правильно проведенной презентации (чтобы было ясно, как оценивать качество работы своих подчиненных):

  1. Клиент тем или иным способом — словами, междометиями, выражением лица, жестами - предоставляет продавцу информацию о своих предпочтениях относительно предстоящей покупки;
  2. Текстовое наполнение презентации напрямую связано с полученной информацией, а поведение (манера держаться, улыбка, интонация и т.п.) — с личностными особенностями клиента;
  3. Клиент не прерывает контакт, а старается получить еще больше информации;

В специальных кейсах были описаны реальные ситуации, имевшие место в компании за последние полгода. Руководителей попросили разобрать ошибки.

Ситуация № 1. Место действия – один из московских автосалонов холдинга. Менеджер проводит презентацию новой модели супердорогой иномарки перед супружеской парой средних лет. За полминуты до того женщина обратилась к нему со стандартной в подобной ситуации просьбой: «Расскажите нам, пожалуйста, про эту модель». Менеджер прекрасен. Глаза сверкают, голос певуч, знания в области автомобилестроения поражают своей глубиной. Проходит три минуты, потом пять. Потом десять. На тринадцатой минуте он, наконец, обращает внимание на тот факт, что дама уже в четвертый раз пытается что-то сказать, и учтиво спрашивает: «Может быть, вы хотите что-то уточнить?». Дама, торопливо: «Все это очень интересно, но нам надо подумать. Идем, Петя».

В чем заключается ошибка менеджера? Прежде всего, в том, что он не выяснил, для кого проводить презентацию и кто принимает решение о покупке. Кто будет ездить на этом автомобиле (точнее, кто мог бы ездить, если бы презентация удалась)? Мужчина? Его жена? А может быть, иномарку покупают дочери — как подарок на свадьбу, или сыну — как подарок на совершеннолетие? В зависимости от этого и надо строить свой рассказ, но — учитывая и тот факт, что последнее слово обычно бывает за тем, кто платит деньги, а, следовательно, в процессе презентации надо поработать и с ним. Другая ошибка заключается в перегрузе памяти клиентов сложной информацией, которая, к слову сказать, ими и не запрашивалась. То есть, на просьбу рассказать о модели, не выяснив самого главного, рассказывал тот материал, который интересен ему, а не клиентам. За что и поплатился.

Ситуация № 2. Переговорная комната в той части офиса компании, где располагается отдел оптовой продажи автозапчастей. Переговоры со стороны компании ведут заместитель руководителя отдела продаж и менеджер, проработавший в холдинге пять лет. Для компании очень важно продвинуть свою продукцию в регион, из которого приехали партнеры. Переговоры идут третий час. С калькулятором в руках партнерам были продемонстрированы прибыли, которые они получат, скидки, которые будут предоставлены им как «первопроходцам». Но они почему-то никак не выразят своего согласия на сделку.

В чем здесь ошибка? Можно было еще раз вернуться к формулировке презентации: предоставить клиенту именно ту информацию, которая его заинтересует и побудит серьезно обдумать предложение. Иными словами, если в течение двух с лишним часов презентация с помощью калькулятора не действует, можно попробовать что-то другое. Например, воззвать к патриотическим чувствам партнеров («Это — качественная продукция, не «левая», вы облагодетельствуете свою область»). Или успокоить вероятные опасения людей на тему «все у них гладко выходит, но как бы не кинули нас эти шустрые ребята» («Наша фирма на рынке 12 лет, мы — надежные партнеры и готовы предоставить вам все гарантии, какие вы только захотите»). Или, пообещав взять на себя транспортные хлопоты («Доставим от двери до двери»). Само собой разумеется, для того, чтобы выбрать правильную тактику, надо владеть информацией о предполагаемом клиенте и к этому в разговоре о презентации приходится возвращаться непрестанно.

Ситуация № 3. Туристическое агентство, работающее в системе того же холдинга, на рынке 9 лет. Менеджер, молодая симпатичная женщина лет 27-30, рассказывает потенциальной клиентке о прелестях отдыха на Мальдивских островах. Та явно заинтересована и слушает очень внимательно. Сотрудница турагенства после каждого информационного блока спрашивает клиентку, стоит ли осветить какой-либо момент более подробно. Все идет как по маслу и, возможно, клиентка уже мысленно любуется красотами островов, а менеджер — подсчитывает свой процент. И тут возникает вопрос цены: клиентка говорит, что такие расценки ей не по карману. Менеджер с выражением лица «денег нет — зачем пришла?» говорит: «Ну, вы тогда подумайте, а когда решите — позвоните». Клиентка уходит.

В данной ситуации руководителям было крайне сложно определить ошибку менеджера. Казалось бы, что делать, если клиент прямо говорит о том, что у него недостаточно денег для того, чтобы оплатить услугу? По логике, наверное, именно так и надо поступать: сворачивать презентацию и предложить позвонить позже. И клиент уходит, что тоже логично. Но грамотный менеджер в такой ситуации постарается узнать: что вызывает сомнение у клиента? Потому что совершенно точно: такое заявление сигнал: «Расскажите подробнее, какие удовольствия я получу за свои деньги». Поскольку тот, у кого действительно нет денег, обычно суетливо бормочет: «Надо подумать, это интересное предложение», уходит и больше не возвращается. Не очень пока принято в российской культуре так прямо заявлять о том, что твои возможности в чем-то ограничены. И менеджер могла либо поведать о той массе преимуществ, которые клиентка получит в результате сотрудничества с агентством, либо просто спросить: «А какой диапазон цен был бы для вас наиболее приемлемым?». Может быть, вежливо предложить и другие варианты отдыха? В конце-то концов, не сошелся свет клином на Мальдивах, можно и в Греции неплохо отдохнуть, существенно сэкономив на авиабилетах.

Ситуация № 4. Международная выставка: автомобили и все, что с ними связано. На одном из стендов идет презентация новинок в области автокосметики. Менеджер рассказывает что-то небольшой группе людей, тыча пальцем в небольшой буклетик. Посетители подходят и уходят, презентация продолжается. Вновь подошедшие часто задают вопросы, которые уже задавались пять или десять минут назад. Менеджер с готовностью на них отвечает. Презентация никак не закончится. Когда голос у ведущего окончательно садится, он включает проектор. Но тот по неизвестным причинам не хочет работать. Публика, постояв немного, уходит.

Анализ кейса руководителями: презентация на выставке дело очень тонкое. Необходимо соблюдать несколько основных правил:

  1. Проводить презентацию на выставке должны лучшие из лучших, заранее подготовленные сотрудники.
  2. Важно учитывать особенности аудитории на выставке (профессионалы, потенциальные клиенты, «просто гуляющие», конкуренты и т.п.) и в соответствии с этим строить презентацию.
  3. Различать презентацию на стенде и презентацию в зале: по-разному рассчитывается время.
  4. Поскольку на выставке время как бы спрессовано, а одна из основных целей — если не продать, то хотя бы запомниться, выбирать яркие, но короткие приемы представления своей продукции или услуги.
  5. Один из лучших способов быстро запомниться использование в процессе презентации технических средств. Объяснение очень простое: средний посетитель на выставке перегружен информацией. Буклеты, рекламные проспекты, листовки, открытки — это хорошо, но только при условии, что клиент действительно разберет все это, когда придет домой или в офис. Поэтому актуальным будет задействование зрительного канала. Видеофильмы, презентации в PowerPoint, слайд-шоу, анимация, демонстрация способов действия с продукцией или эффекта от ее использования все это оставляет след в памяти.
  6. Помнить, что если в процессе презентации на выставке используются технические средства их надо предварительно несколько раз протестировать на исправность.

Самое интересное — то, что приблизительно такие же доводы служба персонала и служба маркетинга приводили много раз, аргументируя необходимость обучения продавцов и менеджеров. Но тогда все эти мудрые мысли не нашли нужного отклика в душах управленцев. Может, было еще не время, может, срабатывало привычное недоверие специалистов по продажам к «непроизводительным тратам, а может, просто не читали все эти служебные записки по причине вечной нехватки времени. Но, выделив критерии презентации и решив самостоятельно кейсы, руководители уже взяли на себя ответственность: а) они признали, что проблема некачественной презентации в компании существует; б) приняли решение о том, что подчиненных надо учить; в) наметили векторы будущего обучения: собственно технику презентации, техники ораторского мастерства и умение грамотно выстраивать свой собственный имидж во взаимосвязи с имиджем компании и предлагаемого клиенту продукта. Ценность решений, по законам функционирования человеческой психики, была для руководителей, их принявших, колоссальной. По тем же законам сотрудники службы маркетинга и службы HR были несколько раздосадованы, но, будучи людьми зрелыми и лояльными по отношению к компании, быстро справились со своим негативом.

Учить постановили как собственными силами, так и с привлечением тренинговых компаний. В отделе персонала были опытные внутренние тренеры, но было ясно, что с таким объемом и в короткие сроки они не справятся. Все привлеченные тренеры принимали участие в мероприятии, которое было названо «Вечер знакомств». Также там присутствовали все руководители, весь отдела персонала, включая тренеров. Целью мероприятия было перезнакомить всех со всеми, высказать и услышать пожелания к обучению и прочие соображения. Вопреки опасениям директора по персоналу, никто из руководителей не стал ворчать, ссылаясь на недостаток времени: пришли все, хотя кое-кто и с опозданием. Возможно, помогла чья-то идея предупредить руководителей за две недели, и дублировать приглашение каждые три дня, чтобы ненароком не забыли в «текучке».

Итак, приступили к созданию программ обучения. Чтобы красиво провести презентацию, надо уметь красиво говорить. В этом отношении несколько проще людям с гуманитарным образованием — даже «плавая» в технических моментах, они, как правило, умеют «показать товар лицом». Менеджерам с техническим образованием (а их в компании было подавляющее большинство) труднее. И для них в тренинг презентации был включен блок, связанный с ораторским мастерством. Что такое ораторское мастерство для менеджера? Это, в первую очередь, умение строить предложение — так, чтобы оно не оказалось слишком длинным, слишком коротким или слишком непонятным. Это:

  1. Умение выделять голосом то, на что важно обратить внимание клиента;
  2. Умение правильно дышать, контролировать громкость своей речи;
  3. Умение строить действенные речевые конструкции и использовать проверенные временем ораторские приемы.

Из техник ораторского мастерства логично вытекает другой блок — связанный с самопрезентацией. Ведь презентация не существует сама по себе, ее проводит живой человек и для живых людей. И от того, насколько расположит к себе лично менеджер клиента, во многом зависит успех сделки. В этом блоке рассматриваются довольно тонкие материи: воздействие на покупателя цветовой гаммы и стиля, которые продавец использует в оформлении своей внешности; какой подход в представлении себя как части компании будет наиболее успешным; что можно улучшить в манере приветствовать клиента т.п.

Получилось три программы: тренинга эффективной презентации, тренинга ораторского мастерства и тренинга самопрезентации. Обсуждать вопрос о том, как сделать из трех программ одну, оказалось делом трудным: у каждого руководителя была своя точка зрения, но свести их воедино не представлялось возможным. На помощь пришел здравый смысл: а может, спросить у тех, кто будет учиться? О них мы как-то забыли! Провели еще один опрос, уже для непосредственных участников будущего обучения, и уже на основании их ответов «отшлифовали» окончательный вариант программы. Получился трехдневный тренинг с большим количеством практических упражнений на материале компании и обязательным видеоанализом. Процесс обучения эффективной презентации стартовал.

Так как на сей раз руководители сами продвигали идею обучения, мотивация их подчиненных к посещению занятий была весьма высока. В отличие от предыдущего опыта обучения, людей не вызывали с занятий, разрешали отключать мобильные телефоны, интересовались их успехами. Результат превзошел все ожидания: люди не хотели расходиться после окончания тренинга, а просили продолжения. Новый навык формировался на фоне максимального психологического комфорта — а это довольно редко бывает. Обучение заняло месяц, за это время через тренинг эффективной презентации прошло около двухсот человек.

По ходу тренинга, как тренерам, так и отделу персонала в целом, пришлось ответить самим себе на вопрос: что делать после того, как сотрудники получили некоторое количество материала по эффективной презентации, каковы принципы мотивации на изменения? Ведь, получив техники, сотрудники должны еще и использовать их, причем добровольно и с уверенностью, что это — нужное дело. Принцип первый — не ругать. Худо-бедно (а может быть, и совсем не худо и не бедно) менеджеры или продавцы раньше справлялись со своими функциями. И если им заявить, что все, что они делали — неправильно, а вот именно теперь на них пролился свет истины — реакция, всего скорее, будет отрицательной. Потому гораздо честнее было объявить, что им предлагается материал на «апробацию»; если он окажется действенным, им можно будет пользоваться. Принцип второй — как можно больше практики. «Проиграв» несколько раз каждую технику на реальных клиентах, менеджер или продавец вполне может вынести беспристрастное мнение о ней, хотя бы на уровне «нравится - не нравится». Практика показала, что обычно бывает вариант «нравится». Принцип третий — не скрывать от людей их промахов, предоставляя при этом обратную связь в максимально корректной форме. То есть, если менеджер допускал ошибку в процессе презентации и «клиент» явно оставался недоволен, то далее следовал непременный «разбор полетов»: что помешало успеху, и какая стратегия была бы более удачной. Важно: вежливо — во-первых, без спешки — во-вторых.

В деле мотивации менеджеров и продавцов на использование в дальнейшем полученных навыков пришла на помощь и видеозапись по ходу обучения. До сих пор использование видео на бизнес-тренинге в холдинге вызывало массу споров. Действительно, здесь можно найти как плюсы, так и минусы. Но на тренинге эффективной презентации колоссальнейшим плюсом была непредвзятость и документальность видео. Например, сотрудник, уверенный, что уж у него-то все в порядке, просмотрев ролик со своим участием, шепчет: «Это что, я и вправду так плечом дергаю во время разговора? И говорю вот так, себе под нос?». Увидеть себя на экране даже в наше время широкого распространения любительских видеокамер стресс. И нормально, когда менеджер начинает агрессивно утверждать: «Я обычно себя так не веду, я так скованно держусь из-за того, что камера снимает» — он защищается. Но то, что он увидел на экране, обязательно принималось к сведению. И в случае возникновения спорных моментов: произнес такую-то фразу или не произнес? повернулся спиной к «клиенту» или нет? — всегда была возможность еще раз просмотреть видеоматериал.

Еще подчиненных сильно мотивировала убежденность начальства в том, что позитивные изменения в их поведении имеют место — хотя и медленно, но уже на следующий рабочий день после тренинга. А поворотным все участники признали тот момент, когда менеджер или продавец, сделав ошибку в презентации, вдруг осознает это. Если это подчеркивалось руководителем: «Молодец, уже замечаешь!», в следующий раз подчиненный не только замечал свой промах, но и старался исправить ситуацию.

Проект завершен. И теперь надо измерить результаты обучения: к чему привели усилия большого количества занятых людей? Для того, чтобы измерить результаты обучения использовались два способа. Первый – нечто вроде кейса, с его помощью сотрудники HR-отдела в этом холдинге всегда проверяли, насколько хорошо менеджеры или продавцы усвоили то, чему их учили. То есть описывается ситуация, например: «Клиенту 40 лет, он не москвич, все время перебивает менеджера и говорит, что все вокруг обманщики. Но не уходит. Какие приемы вы используете в презентации?». Результат: материал запомнили. В кейсах использовали словосочетания, которые отрабатывались на тренинге, да и саму схему презентации выдерживают до мелочей. Но «запомнили» — еще не значит «применяют». Тут помог второй способ — наблюдение руководителей за работой своих починенных с фиксацией увиденного в специально разработанных бланках, а также опрос клиентов. Чтобы, наблюдая, адекватно оценить изменения (или их отсутствие), наблюдателю надо самому хорошо знать, чему учили его сотрудников. В нашем случае так оно и было: ведь руководители фактически сами написали программу тренинга. Анкетирование клиентов — самый простой и малозатратный способ оценки эффективности обучения — ранее в холдинге применялся почему-то редко. Возможно, потому, что правильно вручить анкету клиенту и попросить ее заполнить — тоже умеет не каждый менеджер или продавец и, следовательно, этому также надо было учить. Анкетирование проводили не слишком широко, опросили всего лишь две сотни клиентов: в масштабе холдинга это — совсем небольшая цифра. Но что заставило искренне обрадоваться тех, кто принимал участие в проекте — отзывы были в основном очень хорошие. Значит, не зря работали.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты

Тепловычислитель ВКТ, quot. . Клей для мозаики ссылка.