Перед новогодними праздниками по Интернету ходила мрачная шутка: «Ваш бонус в 2008 году – работа в году 2009». Да, положение дел в российском бизнесе, конечно, сложное, но жизнь, хотя и не на том уровне, на какой мы надеялись, продолжается. И, следовательно, все наши привычные заботы никуда не делись и по-прежнему ждут нашего внимания. Одна из таких задач – управление персоналом. Кризис – не кризис, а люди остаются людьми и, невзирая на социально-экономическую ситуацию в мире и в стране, продолжают быть разными, и работают тоже по-разному: кто хорошо, а кто и не очень. Руководителю об этом приходится помнить каждую минуту – и принимать меры.
Кстати о мерах. В последние несколько месяцев среди российских управленцев широко распространилась следующая идея: в условиях экономического кризиса резко повышается лояльность персонала. Почему? Потому что люди боятся потерять работу,а потому работают больше и лучше.Значит, о лояльности и профессионализме персонала пока можно не беспокоиться – и да здравствует кризис? Нет, это не так. Согласиться можно с тем, что:
- Люди боятся потерять работу, и это понятно: ситуация непредсказуемая, удастся ли найти лучший или хотя бы такой же вариант – неизвестно. Да и вообще, коней на переправе, как известно, не меняют;
- Люди работают больше, чем раньше – и здесь есть зерно истины. Во-первых, они выполняют работу за уволенных коллег. Во-вторых, они стараются в большей степени соответствовать собственному функционалу (что в нормальных условиях случается редко).
Но вот постулат о том, что персонал в условиях кризиса начинает работать лучше, спорен. С чего бы это у сотрудников должны возрасти лояльность к компании и профессионализм, коль скоро для этого не предпринимаются эффективные действия? К счастью, такие действия все-таки предпринимаются. И это вовсе не очередное дорогое западное ноу-хау в области менеджмента, а до боли знакомые – как руководителям, так и HR-специалистам – мероприятия по обучению персонала, впрочем, с «поправкой на кризис». В чем выражается такая поправка, как сказался кризис на организации процесса обучения? Наиболее ярко выступает следующий момент: стремление сократить расходы на процессе обучения.
Да, на учебе стали больше экономить. На чем люди выгадывают в тяжкие времена? На здоровье и на обучении. В бизнесе – то же самое. Средств на обучение персонала стало гораздо меньше (даже в тех компаниях, где они давно были заложены в бюджет) и, поскольку совсем отказаться от этих статей расхода все равно не выходит, к организации процесса приходится подходить творчески, урезая траты везде, где это оказывается возможным. Каждая такая «поправка на кризис» имеет свои преимущества и опасности, которые важно учитывать тем, кто принимает решение об обучении сотрудников компании в период кризиса.
- В процессе переговоров с компаниями-провайдерами тренинговых услуг устроители обучения сокращают количество программ и часов обучения. То есть, например, изначально планировалось обучение продавцов по программам «Коммуникативные навыки продавца» и «Работа с возражениями и отговорками клиента», но потом выбрали какой-то один вариант, как более насущный. Или: изначально планировали двухдневный тренинг или семинар, а потом посчитали деньги и поняли, что их хватит только на один день занятий.
Преимущества: обучение все-таки проводится, люди все-таки имеют шанс получить новый материал, задать преподавателю вопросы, поучиться друг у друга и потренировать имеющиеся навыки.
Опасности: очень велик риск увлечься экономией и выбрать вариант «ни уму, ни сердцу» – так, что и деньги будут потрачены, и время потеряно, а толку – никакого. Чаще всего подобное случается при неверном выборе программы (выбирается слишком сложная при том, что у участников отсутствуют базовые знания и навыки) и при перегрузке программы материалом («два тренинговых дня в одном»).
- Некоторые категории сотрудников в принципе исключаются из процесса обучения. Чаще всего в этом отношении «везет» менеджерам среднего звена, и они остаются «неохваченными». Например, в докризисные времена весьма популярным для этой категории сотрудников был тренинг-семинар по тематике базовых управленческих навыков. Теперь же запросы по этой тематике для менеджеров среднего звена стали редкостью и, увы, не оттого, что те уже все постигли в области управления.
Преимущества: люди не выпадают из трудового процесса, занимаются непосредственно делами компании и делают то, за что получают зарплату.
Опасности: «среднее звено» – это та группа сотрудников, от профессионализма которых зависит очень многое в компании. А ущерб, нанесенный компании в результате плохой работы этой группы, становится заметен не сразу, и исправить его быстро тоже не так-то просто.
- Определяя даты, руководство старается сделать так, чтобы сотрудники учились в свои выходные дни – дабы не страдала работа. То есть, если график скользящий – то в свободные дни, если пятидневка – то в субботу-воскресенье. То есть, руководство берет на себя расходы по оплате обучения, а вот временные затраты – за счет персонала.
Преимущества: никто из участников обучения не отвлекается от работы, да и в течение тренинга или семинара их никто не отвлекает от главной задачи: ни начальство, ни коллеги, ни клиенты.
Опасности: слабая мотивация сотрудников к обучению; малая их активность на тренинге или семинаре; сильная усталость, проистекающая из большой физической нагрузки и снижение качества работы – как только уставший сотрудник к ней вновь приступит.
- Руководство стало чаще обращаться напрямую к тренерам-фрилансерам, минуя посредника – компанию-провайдера тренинговых услуг.
Преимущества: существенная экономия бюджета, как правило – не менее, чем в полтора-два раза, а иногда и больше. Кроме того, на переговоры с фрилансером обычно уходит меньше времени, а что касается дотренинговой диагностики и посттренингового сопровождения, то их качество также может быть выше, чем в варианте с посредником.
Опасности: может пострадать сервис во всех его появлениях – от качества подготовки и исполнения раздаточного материала до степени приспособленности для занятий помещения, в котором проходит тренинг или семинар и его «географической» досягаемости. Особая опасность – непрофессионализм преподавателя – ведь переговоры напрямую, увы, еще не гарантируют его высокой квалификации и добросовестности.
- При выборе между обучением внутренним и внешним приоритет чаще, чем раньше, отдается внутреннему, то есть – силами корпоративного тренера (тренеров).
Преимущества: солидная экономия средств (ведь даже очень высокая зарплата внутреннего тренера и стоимость тренинга, который проводится путем привлечения внешнего провайдера, различаются в разы), возможность для тренера отслеживать результаты обучения и вносить коррективы в будущие программы. Более высокая заинтересованность тренера в качестве выполняемой работы.
Опасности: нежелание руководства считаться с отсутствием у внутреннего тренера нужной квалификации и нужного опыта, развитие событий по модели «Нет пророка в своем Отечестве» – когда мнение тренера о ситуации не вполне учитывается руководством.
- Организуя техническую сторону мероприятия, устроители стараются сэкономить на второстепенных деталях: помещении, качестве и количестве канцелярских принадлежностей, обеде и перерывах на кофе.
Преимущества: экономия – хоть и на мелочах, но и она может оказаться в период кризиса к месту. На «детали» и впрямь уходит много средств.
Опасности: серьезный ущерб, который сказывается на результатах обучения вследствие несоблюдения элементарных условий:
- гигиенических (размер помещения применительно к количеству участников, вентиляция);
- физических (хорошая шумоизоляция, удобные стулья, заранее запланированное время на обед и кофе-брейки);
- педагогических (наличие всех нужных средств демонстрации от флипчарта до слайдопроектора).
Все перечисленные опасности не представляют собой ничего нового, и довольно часто встречались и в докризисные времена. Но тогда отрицательный эффект от них был гораздо меньше: не получилось с этой программой – закажем другую. Теперь на другую денег нет, и если в стремлении сэкономить устроители обучения перегнули палку, итог будет плачевный: ни денег, ни ожидаемого результата. И тут не может быть общих решений, «плясать» приходится все же от реальных возможностей компании, и каждый конкретный случай лучше рассматривать индивидуально. А решение о запуске «экономного» проекта по обучению можно будет принять лишь тогда, когда до конца прояснены два момента:
- Количество средств, которые предполагается употребить на обучение (с этим обычно проблем не бывает);
- Что можно получить за эти средства без ущерба для качества обучения персонала (а вот здесь самое время вспомнить обо всех перечисленных выше опасностях).
Эффект будет. Ведь в условиях кризиса грамотно выстроенный процесс обучения – один из важнейших мотивирующих факторов для людей, которые работают в компании. Если осталось обучение – значит, все не так уж плохо.
