Обучение и развитие персонала — это целая индустрия. Самые распространенные формы обучения взрослых людей — это:
- Тренинг
- Семинар
- Наставничество
- Коучинг
Первые две формы T&D предполагают работу в групповом формате и довольно затратны и во временном, и в материальном отношении. А ввиду того, что изначальные цели обучения сотрудников и его итоги далеко не всегда совпадают, да и просто не всегда возможно собрать в одном и том же месте и в одно и то же время всех тех, кого надо учить, пожалуй, неудивительно желание руководителей коммерческих компаний привлекать и другие формы обучения: более индивидуализированные и более экономичные. Такие, как наставничество и коучинг. Особенно — коучинг.
Если речь заходит о коучинге в бизнесе, всегда имеет смысл сначала договориться о терминологии, поскольку всякий под этим словом подразумевает что-то свое: кто-то — новый и непонятный вид профессиональной деятельности, кто-то — персональную тренировку конкретного навыка сотрудника по заказу его начальства, которая проводится либо внутренним, либо приглашенным специалистом; кто-то — особый вид коммуникации между руководителем и подчиненным. И если говорить о, так сказать, «массовом» применении технологии коучинга, то, наверное, самым верным будет вариант «особых» коммуникаций.
«Особые» — читай, «эффективные». Вопрос качества коммуникаций в бизнесе вообще очень важен; а в бизнесе отечественном он приобрел прямо-таки вселенскую значимость. Почему? Потому что от качества коммуникации зависит мотивация человека к изменению. Мало научить, мало показать, мало даже сформировать у сотрудника нужный навык. Надо еще и сделать так, чтобы тот захотел использовать полученные знания и навыки в работе. А ведь нереально заставить человека захотеть. Значит, следует создать такую ситуацию, при которой он сам начнет прилагать усилия для того, чтобы произвести изменения в подходе к определенной сфере собственной профессиональной деятельности: общению с клиентом, взаимодействию с подчиненными или коллегами, работе с документацией, планированию и т.п. И это возможно сделать с помощью коучинговых технологий.
Ближе всего к коучингу в бизнесе находится наставничество. В наставничестве — конечно, если соблюдаются все его принципы — также присутствует индивидуальный подход; существуют критерии успеха-неуспеха в совместной работе, так как всегда известен некий итог, к которому надо прийти через определенный промежуток времени; и очень важны человеческие отношения между наставником и его подопечным. Но при этом имеется и коренное различие: в то время как девиз наставничества, это «Делай как я», девиз коучинга — «Делай как ты». Как это?
Так и хочется ответить: очень просто. Но нет. Не просто. Создать, развить и поддерживать в компании систему наставничества сложно. Во-первых, не всякий может быть наставником, и, во-вторых, даже самый идеальный наставник по причинам объективного характера не может обеспечить стопроцентного использования подопечным предлагаемых моделей поведения: учиться на чужом опыте — это замечательно, но у большинства людей получается с трудом. Следовательно, как ни старайся обеспечить передачу опыта, все равно — каждый сам несет свой чемодан.
Ни в коем случае не хотелось бы как-то принижать идею обучения и развития сотрудника через наставничество. Для немалого количества российских компаний продуманная, разумно выстроенная система наставничества явилась бы хорошим выходом из положения, в котором оказался наш бизнес вследствие бушующего в стране кризиса непрофессионализма. Но есть способ лучше. Это — коучинг.
Коучинг нацелен на системность в достижении поставленной цели. А способы достижения, в свою очередь, базируются на личном опыте человека. Да, все мы разные, но у каждого из нас непременно есть своя «копилка» успешных проектов, просто мы иной раз об этом забываем. Поэтому задачей коуча будет:
- помощь в грамотной постановке ясной и привлекательной для клиента цели;
- совместный с клиентом поиск успешных моделей поведения, подробный качественный анализ этих моделей с уточнением алгоритма действий клиента;
- совместная с клиентом работа в плане применения имеющегося алгоритма к достижению поставленной цели, то есть выстраивание технологии.
Представьте себе работу медпредставителя-«полевика»: разъезды, поиск целевой аудитории и выход на нее, встречи, переговоры, снова разъезды — и это лишь часть его деятельности. Специфика ее очень сложна, в институте такому не учат. На тренинг, семинар, конференцию не всегда получается выбраться, а если и удается, то полученный теоретический или игровой материал все равно следует еще как-то переплавить, превратив в свой собственный, авторский, метод. Собственно, это и происходит, когда, набив шишек, человек, спустя более или менее длительный срок времени, научается делать что-то новое. Использование же коучинга порядком сокращает «шишконабивательный» период, позволяя региональному менеджеру ориентировать медпредставителя на применение только тех моделей поведения, которые точно будут работать на успех — и не использовать те, которые, может быть, сами по себе и хороши, рекомендованы гуру бизнеса и описаны в учебниках по маркетингу и продажам, но у данного человека отчего-то работать не хотят. Рассмотрим пример.
Виктор, 37 лет, в прошлом — врач-педиатр. В фармбизнес пришел в связи с рождением в семье второго ребенка и — увы, это частая причина — невозможностью в одиночку прокормить-обуть-одеть всех домочадцев на зарплату врача в государственном лечебном учреждении. Теперь Виктор — медпредставитель-«полевик». Это ведь серьезная перестройка и в статусе, и в отношении к самому себе, и в стиле работы. Да и годы уже не такие юные, не всегда легко получается запоминать новый материал и эффективно применять его в «полях». И кто знает, как сложилась бы профессиональная судьба Виктора, но ему очень серьезно помог региональный менеджер, Владимир, который, поняв, как трудно приходится новичку и как важно для него работать и зарабатывать, просто несколько раз провел с ним «беседы в стиле коучинг». По ходу этих бесед сам Владимир разговаривал довольно-таки мало, а если и говорил, то обычно задавал вопросы. Зато Виктор говорил много. Сам того не замечая, он наконец-то сформулировал для себя суть своей нынешней работы и обозначил цели, к которым требовалось прийти в ближайшие три месяца. Он вспомнил годы учебы в вузе, интернатуру и первое, самое тяжелое время работы в детской больнице — и методы, которыми он разрешал трудности. Он подробно, по маленьким шагам, описал свой персональный алгоритм успеха в каждом из перечисленных случаев и подивился: надо же, оказывается, всякий раз применялась одна и та же схема! А потом, во время долгой паузы, «невзначай» устроенной Владимиром, Виктор вдруг спросил: «А почему бы не применить эту же схему к теперешней ситуации? Ведь должно сработать, раз всегда работало». И вся следующая беседа была посвящена детальному обсуждению плана действий, который должен привести к желаемому результату. А еще через несколько месяцев Виктор и думать забыл о том, что у него в начале работы в фармбизнесе были какие-то трудности. Сейчас его супруга ждет третьего ребенка и по-прежнему не работает, а семью содержит Виктор. Кстати, Виктор ни разу в жизни не слышал слова «коучинг»…
Сегодня инструментарий коучинга все шире применяют на фармрынке в отношении обучения региональных менеджеров, которые развивают медпредставителей. Овладеть этим инструментарием не всегда получается быстро, но игра стоит свеч, потому что результаты у тех, к кому правильно применяется технология коучинга, становятся заметны довольно быстро и держатся долго. Кроме того, единожды поняв механизм этой технологии, люди в дальнейшем используют ее самостоятельно — не всегда, но часто. Но почему тогда мы не наблюдаем повсеместного распространения такого подхода? Главная сложность в обучении коучингу заключается в том, что людям бывает трудно отказаться от моделей «Делай как надо» или «Делай как я». Вероятно, поэтому и можно иногда наблюдать, как человек, с гордостью заявляющий о своих особых компетенциях, скатывается на самое обыкновенное консультирование (а в худшем случае — и навязывание своего видения способа решения профессиональной задачи) и удивляется потом — почему ж нужного результата не видно? И разочаровывается в методе.
Как же научить людей правильно пользоваться методом, как стимулировать менеджера использовать коучинг, как измерять уровень его коучинговых компетенций?
Как научить? Во-первых, привлекать к обучению специалистов-практиков: коучинг — технология, которая передается от человека к человеку, ей нельзя научиться по книжке или электронному пособию. Во-вторых, отводя для такого обучения достаточное количество времени: за день или два можно только составить себе представление о том, что есть коучинг; минимальный курс должен быть не менее 6-8 учебных дней (например, 3-4 двухдневных блока с промежутком между ними от месяца до двух, так как полученный материал будет укладываться в головах слушателей довольно долго — и это нормально), должен обязательно включать в себя разбор кейсов и практику.
Как менеджеров стимулировать применять коучинг? Если обучение организовано грамотно, такого вопроса, как правило, не возникает. А дополнительным стимулом для менеджеров станет возможность поработать с профессиональным коучем в качестве клиента (подчеркиваю, клиента, а не демо-клиента, на которого смотрит вся группа!) и решить реально существующую задачу. Попробовав, как действует технология, ее трудно не оценить. А, оценив, трудно удержаться от желания научиться ею пользоваться и применять ее в работе.
Как измерять уровень коучинговых компетенций менеджера? Во-первых, заранее примирившись с тем, что научиться коучингу дано не всем: некоторым людям настолько проблематично спуститься с пьедестала всезнающего руководителя, что и не стоит этого делать — хуже будет. Две важнейшие компетенции коуча: первая — умение слушать и параллельно с этим анализировать получаемый вербальный и невербальный материал; вторая — терпение. А этому научиться нелегко. Во-вторых — тщательно исследуя соотношение «поставленная цель — достигнутая цель» у «полевиков». Для облегчения такого исследования региональный менеджер должен вести специальную документацию, в которой кратко, но тщательно фиксируются и поставленные цели, и пошаговый алгоритм движения к ним. И если цель не достигнута или достигнута, но не полностью, всегда можно вернуться назад, увидеть, на каком этапе произошел сбой, и выяснить — почему. Лучше, если такой анализ будет производить профессиональный бизнес-коуч или опытный менеджер-супервайзер.
Вернемся к главному: в чем преимущества метода? Вероятно, на этот вопрос можно ответить так: преимущества коучинга перед другими коммуникативными технологиями — в его гибкости, возможности использовать его практически в любой ситуации и в том, что человек, по отношению к которому применяют эту технологию, меняется в лучшую сторону — и при этом остается собой. 
