Какими путями к лицу, принимающему решения, приходит идея завести собственное корпоративное издание? Таких путей несколько:
Путь первый.
В теории организации уже много лет благополучно здравствует классическая схема Ицхака Адизеса под названием «Жизненный цикл организации». Если рассказывать о ней кратко, то в схеме рассматриваются три стадии развития: первая стадия — роста, вторая стадия — стабильности, и третья стадия — старения. На стадии роста все в компании заняты двумя важными вещами: а) созданием базы (то есть, зарабатывают деньги себе и фирме, из кусочков складывают клиентскую базу, завоевывают нишу на рынке); б) обучением, повышением своего профессионального уровня методом проб и ошибок (то есть, речь идет об обучении на рабочем месте — ни о каких тренингах или семинарах на этом этапе никто не думает). В этот период времени действует принцип «Не до жиру, быть бы живу!», вследствие чего автоматически отметаются все мероприятия, не дающие быстрой отдачи — в деньгах, связях, каких-либо иных ресурсах. Но ближе к началу второй стадии — стабильности — начинаются изменения. Первые деньги заработаны, неотложные проблемы более или менее решены, фирма разрастается, и в нее приходят новые люди, которые уже не родственники и не знакомые, и не знакомые родственников, и не родственники знакомых. Как раз в это время в компании появляется своя HR-служба. И часто именно HR-специалист и озвучивает руководству эту идею: «А не организовать ли нам свою корпоративную газету (журнал, «боевой листок», бюллетень) — в целях командообразования?».
Путь второй.
Руководитель компании побывал на семинаре, конференции, прочитал статью или посмотрел телепередачу, или просто пообщался где-то с коллегами, вернулся в свой кабинет и задумался. Дело-то, вроде, хорошее, надо и нам такое у себя устроить. И вот, в кабинет вызывают менеджера по PR, или маркетолога, или HR-специалиста, или всех сразу, и ставят задачу: к такому-то числу у нас должно быть свое корпоративное издание. И, правда, мы что, хуже других?
Путь третий.
Компания становится публичной, и собственное издание рассматривается как дополнительный (и чрезвычайно мощный) инструмент создания у всех, кто находится извне — партнеров по бизнесу; клиентов — как имеющихся, так и потенциальных; инвесторов — нужного впечатления. Идею руководству обычно подсказывает «внешний» консультант.
Путь четвертый.
В компании давно живет традиция: выпускать «боевые листки» после каких-либо знаменательных событий, таких, как празднование дня рождения фирмы, новогодние торжества, участие в престижной выставке, получение награды на конкурсе и т.п. Есть свой энтузиаст, который сначала фотографирует всех и вся, а потом кропотливо верстает очередной «листок». Народ смотрит, смеется, обменивается впечатлениями, и кого-то осеняет мысль: а что, если сделать выход «боевого листка» регулярным? Вот было бы славно!
Путь пятый (близкий к первому пути, но уже на стадии стабильности).
Компания разрослась очень сильно. Появились филиалы, открылись представительства в регионах, и возникли проблемы с информационными потоками. И часто именно от региональных руководителей приходит вопрос… даже не о корпоративном издании, а о способе довести до своих подчиненных, в какой фирме они работают, куда идут и чего им вообще ждать от жизни. Соображение доводится до высшего руководства, и, как правило, сначала на него собой реакции нет. Но когда аналогичная просьба приходит из второго региона, потом третьего, четвертого, становится очевидным — эту проблему надо решать. А решать ее проще всего как раз при помощи «запуска» регулярного корпоративного издания.
Но каким бы путем идея не пришла в компанию, следует помнить, что организация корпоративного издания — мероприятие дорогое, как в материальном отношении, так и в моральном. Если этот процесс застопорится и остановится, пострадают и «карман» компании, и корпоративный дух, о котором ныне так модно рассуждать, и авторитет руководителей, и репутация фирмы. В связи с этим стоило бы заметить, что отнюдь не каждый из перечисленных вариантов появления в компании мысли об организации корпоративного издания является также и реальной предпосылкой. Одного желания — «быть не хуже других», «прикольно», «произвести впечатление» — недостаточно. Обязательно должны присутствовать два фактора:
- Объективно существующая необходимость укрепления коммуникаций между отделами, подразделениями, филиалами;
- Наличие ресурсов: материальных, кадровых, технических.
Второй фактор весомей первого. Например, если даже не существует особой нужды в собственном корпоративном издании, но оно организовано правильно — вреда точно не будет, а командообразующий эффект все равно сработает. Но вот если потребность есть, а ресурсов либо недостаточно, либо вовсе нет — это плохо. Вот два примера, иллюстрирующие подобный подход:
Первый пример: оптовая компания в Санкт-Петербурге числом чуть более шестидесяти человек. Два офиса, которые находятся друг от друга на расстоянии пятнадцати минут ходьбы быстрым шагом, два магазина в Ленинградской области, один демонстрационный зал как раз на полдороге между офисами. Почти все сотрудники компании работали не менее чем два-три года, узнавали друг друга даже по приветствию «Добрый день!» в телефонной трубке. Руководитель компании, в процессе обучения на МВА, задумался о том, чтобы издавать журнал для сотрудников. Поскольку по первому образованию генеральный был журналистом, к задаче он подошел вдумчиво. Сначала определил желаемую периодичность издания: один раз в три месяца. Потом посчитал — хватит ли на это денег? Денег хватило. Далее он стал размышлять о кадрах: кто будет всем этим заниматься? Очень кстати всплыла в памяти просьба институтского однокашника пристроить к какому-то интересному делу его сына — студента журфака. Созвонился, пригласил парня побеседовать, решил — беру! Еще проще решился вопрос с технической стороной задачи, полиграфией — опять-таки помогли старые связи. Первый же номер произвел фурор среди персонала: в журнале была великолепная подборка материала по всем направлениям деятельности компании, по специфике ее бизнеса, о ветеранах компании, о планах руководителя на ближайшие несколько лет. Весь первый тираж растащили по домам — показывать родным и знакомым, и когда генеральный директор, бывший на момент выхода журнала в командировке, хотел получить свой экземпляр, это оказалось непросто. Следующих номеров ждали с нетерпением, и ожидания всякий раз оправдывались. Издание продержалось более четырех лет, и выход журнала прекратился лишь после того, как владелец решил отойти от дел, а бизнес перешел к другому собственнику.
Второй пример: российский холдинг. На рынке на тот момент он находился уже лет десять, включал в себя несколько филиалов в России и СНГ, и проблема коммуникаций стояла очень остро. Приняв решение об учреждении корпоративной газеты, руководство посчитало только деньги. А далее просто вызвали директора по персоналу, молодую женщину, и поручили выполнить задание: в течение месяца (!!!) уладить все кадрово-технические вопросы и порадовать президента компании первым выпуском. В данной организации, как и во многих других в нашей стране, обсуждать распоряжения начальства, а тем более — спорить с ними — не принято. Поэтому через месяц первый номер действительно лежал на столе президента холдинга. Но по наполнению и стилю своему он более всего напоминал школьную стенгазету; количество опечаток превышало все допустимые пределы, фотографии сотрудников получились такими, что сначала никто себя не узнавал, а, узнав, заливался нервным смехом; типографская краска при чтении газеты моментально переходила на ладони читателя; в списке именинников месяца поздравили тех, кто отпраздновал свой день рождения полгода назад. И реакция сотрудников на выход газеты была, мягко говоря, не совсем та, какую надеялось увидеть руководство. Потом вышел еще один номер, и начинание увяло. Почему так произошло? Дело слишком серьезное, с наскока его не решить. А тем паче — как это случилось с HR-директором холдинга — человеку, не имеющему пока опыта в данной области, ограниченному во времени и связанному необходимостью выполнять и свои прямые обязанности.
Вопросы, которые руководителю неплохо бы задать самому себе в процессе исследования ресурсов, после того, как принципиальное решение о корпоративном издании принято:
- О чем писать и, соответственно, как часто выпускать очередной номер?
- Как будет выглядеть макет?
- Как издание будет называться?
- Какие в нем будут постоянные рубрики?
- Кто будет в него писать?
- Кто будет заниматься версткой?
- Где журнал или газета будут издаваться?
- Следует ли брать «в штат» человека, который будет курировать корпоративное издание?
- Сколько на все это компания готова выделить денег?
И еще один вопрос, к которому придется непрестанно возвращаться: какие задачи мы решаем при помощи корпоративного издания? Этот вопрос будет актуален на протяжении всего существования газеты или журнала, потому что правильный ответ на него позволяет точно расставить акценты в работе над концепцией в целом и содержанием в частности.
Одно из основных назначений корпоративного издания — командообразование, создание общности из разрозненных единиц и отделов. По пирамиде Маслоу — ориентация на потребности третьего уровня — в принадлежности и причастности (социальные потребности: необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки). Поэтому, в идеале, после знакомства с корпоративным изданием человек, прочитавший его «от корки до корки» должен прийти к следующим выводам:
- Я работаю в надежной и сильной компании;
- Компания занимается важным делом, а не просто «делает деньги»;
- В компании имеются такие-то подразделения, она имеет филиалы в таких-то регионах, кроме меня в компании работает столько-то человек;
- Мы все вместе делаем одно дело.
Следовательно, если главная задача, на текущий момент времени — командообразование, то в издании должны присутствовать рубрики «Новости компании», «Наши новички», «Наши достижения» (очень коварная рубрика, ее следует вводить только в том случае, если достижения и впрямь имеют место), «Наши поздравления». В каждой компании есть вспомогательные подразделения, к которым у всех прочих иной раз бывает довольно много претензий, типа «Мы тут деньги фирме зарабатываем, а они…». Смягчить ситуацию помогает рубрика «Фотография рабочего дня», в которой подробно, едва ли не поминутно описывается рабочий день бухгалтера, юриста, менеджера по персоналу. Если все организовано хорошо, то реакция читателей бывает следующая: «Надо же, он (она), оказывается, делом занимается!», и напряженность в отношениях снижается. Также успехом пользуются рубрики типа «Наши коллеги за рубежом», «Юмор» и — внимание, редкая рубрика — «Наши конкуренты».
Другое назначение корпоративного издания — донесение информации о компании до окружающей среды, то есть работа, направленная на формирование определенного имиджа в глазах целевой аудитории. Кто представляет целевую аудиторию? Партнеры по бизнесу — имеющиеся и потенциальные; клиенты — имеющиеся и потенциальные; инвесторы — имеющиеся и потенциальные. Еще одна важная группа, «делающая погоду» во внешнем восприятии компании — члены семей сотрудников. Помню забавный случай: молодой руководитель отдела унес домой корпоративную газету, в которой была небольшая статья об его профессиональных успехах и приведенная там же благодарность руководства. На следующий день он, чрезвычайно довольный, рассказывал: «Отец у меня бывший военный, очень строгий человек. Он всегда ругал меня, что и учусь я не так, и работаю не так. А статью и благодарность прочитал — даже прослезился, и сказал, что уважает меня». Кстати, для такого явления есть и научное название: формирование лояльности «ближнего круга» сотрудников компании.
Значит, если на данный момент приоритет в воздействии на читателей корпоративного издания признается за функцией PR, то внимание уделить надо опять-таки рубрике: «Новости» — раз в компании что-то происходит, значит, она живет, а также — рубрикам «Наши новые продукты / услуги» — это информирование партнеров и клиентов о возможных направлениях сотрудничества; «Наша благотворительность» — это объяснение социальной позиции компании. К слову, колоссальное значение имеет и внешний вид самого издания: размер, качество полиграфии, структура издания и проистекающая из нее легкость восприятия напечатанного в нем материала — по ним будут судить и о самой компании.
В любом случае, в корпоративном издании обязательно должна присутствовать колонка Первого Лица и, желательно, с удачной фотографией. В этой колонке руководитель обращается к сотрудникам и рассказывает им — что уже сделано, а что (и почему) не получилось; что еще надо сделать, что волнует людей в компании. Хотим мы или нет, но ориентация на мнение начальника в России была и остается сильной, поэтому, чем четче сформулированы мысли в этой колонке, тем больше надежды, что персонал примет их к сведению и разделит с руководством.
На вопрос «быть или не быть» корпоративному изданию можно ответить, только тщательно взвесив все «за» и против». А если принято решение о том, что «быть» — начинается еще более сложный этап «каким быть?». Газета, журнал, «боевой листок» — суть средства для достижения определенных целей руководства. Для каких именно целей — решается в каждом конкретном случае, и каждым конкретным руководителем. 
