Если набрать в Word'е слова «коучинг» и «каунселинг», программа обязательно подчеркнет их красным цветом: дескать, обратите внимание, может быть, тут ошибка? И это неудивительно, поскольку оба слова — сравнительно новые, и просто не успели пока войти в словари. Как это порой бывает с заимствованными словами, в нашем языке они приобрели множество смыслов, вследствие чего, услышав одно из них, не лишним будет поинтересоваться у собеседника: что именно он подразумевает под упомянутым термином? Кстати, не следует удивляться, если тот не сразу сможет ответить на ваш вопрос, а, сформулировав все-таки ответ, озвучивает его с некоторым недовольством: чего, мол, чего тут непонятного? Попробуем разобраться, а чтобы было легче — на конкретных примерах. Сначала — о коучинге.
Как-то раз в ходе проведения тренинга-семинара по тематике «Базовые управленческие навыки» для группы топ-менеджеров коммерческой компании, мне «повезло» на участника-«бунтаря». Мужчина лет тридцати пяти, финансовый директор, человек, в организации чрезвычайно уважаемый, он в течение трех дней работы спорил со мной, перебивал, задавал каверзные вопросы. Когда подобные проявления имеют место на таком семинаре, это неприятно, но вполне естественно. Неприятно — поскольку отвлекает от основной темы, да и по-человечески напрягает. Естественно — поскольку характер информации, воспринимаемой участниками, с высокой долей вероятности может войти в конфликт с их взглядами на управление. Иногда этот конфликт настолько серьезен, что человек не может сдержаться и… в общем, всякое бывает. При таком раскладе ведущему (бизнес-тренеру, преподавателю, консультанту) бывает очень важно взять на заметку: на какие темы участник-«бунтарь» реагирует особенно эмоционально — обычно как раз в той области и находятся «болевые точки» этого участника. Разумеется, в полемику вступать нельзя, но, если, как это порой случается, он подойдет в перерыве или по окончании семинара и уже совершенно другим тоном начнет задавать вопросы или делиться соображениями, ведущему будет гораздо проще общаться.
Так получилось и на этот раз. Николай Борисович, как он попросил обращаться к себе еще в первый день семинара, когда происходило знакомство с участниками, вечером третьего дня, подождав, когда народ разойдется, подошел ко мне и сказал:
— Все, что тут говорилось относительно обратной связи коллеге или подчиненному, умения руководителя подбодрить, похвалить, выяснить у подчиненного, чем он недоволен, и что надо сделать для того, чтобы он работал лучше, в теории звучит превосходно. Но я уверен, что этому научиться нельзя: или человек родился с таким навыком, или ему по жизни придется без всего этого обходиться. Я отношусь ко второй категории, — и тут же, противореча сам себе, задал вопрос, — Как вы думаете, я бы мог этому научиться? Только имейте в виду, я не верю во все эти ролевые игры с отработкой навыков в искусственных ситуациях, когда два человека изображают из себя тех, кем на самом деле не являются, а остальные смотрят и оценивают!
Действительно, темы, на которые Николай Борисович реагировал наиболее заметно, были: обратная связь коллеге или подчиненному, использование похвалы в нематериальной мотивации сотрудника и прояснение «проблемных зон» в личной беседе с подчиненным. От участия в ролевых играх по этой тематике он категорически отказался. Неспроста в его тираде прозвучало и слово «оценивают» — одной из самых ярких черт характера Николая Борисовича было мощное самолюбие, которое, к слову, существенно помогало ему двигаться по карьерной лестнице и достигнуть значительных профессиональных высот.
Разговор продолжался довольно долго и вылился в заключение контракта на коучинг. Договорились мы на семь коучинговых сессий по два часа каждая, с частотой один раз в неделю.
Какие задачи решались в процессе коучинга?
Во-первых, необходимо было уточнить запрос: чему именно хочет научиться клиент. Казалось бы, свои пожелания Николай Борисович высказал предельно четко еще в самой первой беседе — после семинара. Но в реальности для того, чтобы ответить на этот вопрос в редакции «Чего я хочу», а не «Чего я не хочу», понадобилось две сессии — и, пожалуй, это были самые трудные две сессии.
Во-вторых, требовалось выяснить, каковы «выигрышные» стратегии клиента — ведь он был человеком успешным, и у него, безусловно, имелась собственная модель достижения очередной «планки». На это ушла еще одна сессия.
В-третьих, надо было проанализировать те ошибки, которые клиент допускал, когда старался довести до коллеги или подчиненного свое мнение о качестве его работы, или выяснить у того возможные причины снижения эффективности в профессиональной деятельности. Управились за одну сессию.
В-четвертых, важно было в безопасной обстановке коучинговой сессии и при помощи специальных методик использовать «выигрышную» стратегию применительно к новым целям. И на это также потребовалась одна сессия.
В-пятых, следовало потренироваться. Тренировка выглядела так: в промежутках между оставшимися двумя встречами Николай Борисович отрабатывал новые навыки в реальных ситуациях, а непосредственно на сессиях мы разбирали «находки и ошибки». «Находок» было гораздо больше, чем «ошибок» — к вящему удивлению Николая Борисовича.
Потом — по запросу клиента — состоялась еще одна коучинговая сессия: чтобы подвести итоги. Итогами клиент остался доволен. Теперь он лучше знает собственные возможности и лучше их использует.
Что иллюстрирует этот пример?
На мой взгляд, этот пример иллюстрирует в первую очередь сугубо прикладное назначение коучинга: кратковременное индивидуальное обучение конкретному навыку (навыкам) с учетом личных особенностей клиента, в котором задействуются уже имеющиеся у него жизненный опыт и знания. Иногда, говоря о коучинге, эйчары, руководители, да и консультанты тоже — что уж греха таить, — употребляют глагол «натаскивать». Не очень-то корректно, но недалеко от истины, так как все усилия и коуча, и клиента направлены на то, чтобы быстро научить / научиться новому навыку и быстро начать его использовать.
Теперь о каунселинге. В переводе с английского языка, слово «council» означает совет как организацию (например, Совет Безопасности) или мероприятие (например, военный совет, совещание врачей), а слово «counsel» часто переводится как «давать совет, рекомендовать». Следовательно, говоря о каунселинге, мы предполагаем что-то вроде «консультации эксперта». Вот пример:
К моему уважаемому коллеге обратился коммерческий директор производственной компании с просьбой помочь при определении маркетинговой политики компании на ближайшие два года и проанализировать причины прошлых неудач в этой сфере. Взаимоотношения были выстроены по трехступенчатой схеме.
Первая ступенька: знакомство с компанией, сбор информации о продукции, клиентах, партнерах, конкурентах, образе самой компании во внешней среде (то есть среди тех же клиентов – партнеров – конкурентов).
Вторая ступенька: анализ уже проводившихся маркетинговых мероприятий и отдачи от них — финансовой и репутационной.
Третья ступенька: разработка маркетинговых мероприятий для компании с учетом всей полученной ранее информации и процедура приема-сдачи проекта.
Рассказывая мне об этом проекте, коллега сетовал — можно было бы все сделать намного лучше, если бы удалось поработать с несколькими ключевыми фигурами в организации:
— Еще на этапе знакомства с компанией и анализа тех мероприятий, которые уже проводились, мне стало ясно, что проблема не в том, что маркетологам и пиарщикам в компании не хватает креативности. Задумки-то у них и свои были интересные, только вот когда они начинали их внедрять, все выходило с точностью до наоборот. Боюсь, что и в этот раз так получится: весь материал, который я подготовил, пойдет насмарку. Я предложил коммерческому директору организовать мне встречи с PR-директором, директором по развитию, директором по персоналу, но он к этому отнесся как-то без энтузиазма: сначала нехотя согласился, а потом «спустил на тормозах». Сказал, что один в отпуске, другой в командировке, а третья загружена работой и не может со мной общаться. Жаль — потому что именно вследствие их ошибок была загублена прошлая маркетинговая стратегия.
К сожалению, так и получилось впоследствии: после нескольких попыток от идеи «нового маркетинга» в компании, о которой шла речь, отказались. Вероятно, в этом и заключаются известные ограничения каунселинга в чистом, так сказать, виде: получив нужные рекомендации и даже заплатив за них приличную сумму, не каждый руководитель готов им последовать и их внедрить.
Впрочем, радует тот факт, что коучинг и каунселинг нечасто существуют совсем отдельно друг от друга. Естественно, в коучинге специалист хотя бы изредка дает советы, привлекая на помощь процессу свои знания и жизненный опыт, а также информацию о том, как с аналогичной задачей справляются другие люди. И, конечно, в каунселинге эксперт не может вовсе не учитывать индивидуальности: человека, компании, региона и отрасли, в которых она функционирует. Если рассматривать коучинг и каунселинг как два разных подхода, то в первом случае — коуч старается сделать так, чтобы клиент сам пришел к разрешению актуального для себя вопроса, «прививая» ему ценный навык, которым тот сможет пользоваться самостоятельно и, соответственно, станет более полезным своей компании. А во втором — эксперт всю тяжелую работу выполняет сам, преподнося клиенту желанное решение на тарелочке с золотой каемочкой, экономя ему тем самым время.
В современном бизнесе ценится и то, и другое. Поэтому, наверное, все-таки, коучинг и каунселинг — не разные подходы, а две стороны одной медали: консультирования. 
