Вопрос:
Мы живем во времена продвинутых технологий, когда проблему удаленности от Центра легко можно решить при помощи Интернета. У нас как раз такой случай. Небольшой город в Сибири. Три магазинчика одежды. Я - наемный управляющий, руковожу всеми тремя магазинами.
Покупательная способность у наших горожан низкая, хотя и мы не из «дорогих». Вопрос прибыли стоит очень остро, особенно сейчас. Чтобы поднять прибыль, решили обучить продавцов. Но как? В нашем городе эти услуги такие, что все плюются. Из крупного города тренера приглашать – непонятно, как, да и дорого, наверное. Обратились к высоким технологиям – все наши продавцы в течение месяца прослушали по пять (пять!!!) двухчасовых вебинаров. Про то, как слушали, и вспоминать не хочется: одна спит, другая ногти полирует, третья хихикает непонятно отчего… Причем, вроде, там умные вещи говорят, а их это ни капли не задевает. И, самое главное, прослушали – и ни-ка-ких изменений, как работали раньше, не напрягаясь, так и работают.
Вопрос к Вам, Елена: что мы не так сделали?
Максим, управляющий магазинами одежды
Ответ:
Начну с того, что сделали «ТАК» – для позитива.
Хорошо, что вообще что-то стали делать, стараясь изменить ситуацию, потому что многие с подобным мирятся годами, и только жалуются – на клиентов, на персонал, на поставщиков, на городскую администрацию, на макроэкономические процессы, на погоду и т.п.
Теперь – что «НЕ ТАК».
Информация в Вашем письме изложена довольно кратко, поэтому ответы будут на уровне предположений.
1. Проблема прибыли не обязательно решается с помощью обучения продавцов. Ведь корни ее могут тянуться из ассортиментной политики, из подхода к мерчендайзингу, из логистики и т.п. Насколько я понимаю, диагностику ситуации не проводили, и обучение выбрали в качестве «витаминки»? Но витаминами не все лечится.
2. В обучении продавцов, особенно – в регионах, очень большое значение имеют следующие факторы:
- Знание тренером специфики бизнеса и понимание ситуации именно в Вашей компании (опять упираемся в диагностику);
- Хороший личный контакт тренера / преподавателя с участниками обучения (также сложно сделать даже в формате «живого», не в записи, вебинара);
- Большое количество практики (что в формате вебинара проблематично);
- Тщательная организация процесса обучения (удобное помещение, компенсация затраченного на обучение времени участникам, продуманные мероприятия по контролю применения знаний и навыков в работе);
3. Если других вариантов нет – надо использовать хотя бы формат удаленного обучения. Но тогда лучше все-таки не скачивать из Интернета, а искать целенаправленно тренера, который для Вас этот вебинар проведет.
4. Если совсем плохо с деньгами, то можно, тщательно просмотрев все возможные бесплатные варианты, найти вебинар на нужную тему (лучше искать на профильном сайте), отсмотреть его, оценить и решить – оно надо моим продавцам? Т.е. здесь все равно придется платить – своим временем.
5. И последнее – пять двухчасовых вебинаров – это передозировка. Людям очень трудно долго удерживать внимание на материале, который подается в таком формате, особенно – если они не очень мотивированы / подготовлены. Два двухчасовых вебинара за месяц в плюс к обычной нагрузке продавца – уже очень много.
Дистанционное обучение – это выход для многих. Но, если есть возможность, лучше все-таки использовать или «живой» формат, или, если по-иному не получается, хотя бы индивидуализировать его.
Вопрос:
Мы – производственная компания. Производим медицинское оборудование. Недавно с подачи высшего начальства активно занялись темой корпоративной культуры. Провели обучение для всех руководителей – чтобы вообще договориться о том, что такое корпоративная культура и в чем она проявляется. Сотрудники отдела персонала написали проект Корпоративного кодекса. А потом дело застряло: все, кому Кодекс выслали на согласование – а это более пятидесяти человек, стали его критиковать и вносить поправки, которые друг друга исключают. Прошло два месяца, руководство требует готовый результат, а Кодекс до сих пор в разобранном состоянии. Что нам с этим делать?
Ольга Ивановна, зам. руководителя службы персонала
Ответ:
Ситуация типичная для всех случаев, когда проект Кодекса создается отдельной группой людей (чаще всего, это «персональщики»). Критиковать и переделывать готовый результат всегда проще. Причем, люди это делают не из вредности – просто, во-первых, они, не участвуя, так сказать, в производстве, не знают всех деталей процесса: это проблемы формулировок, проблемы структуры, проблемы согласования действий подразделений для достижения общей цели; во-вторых, такие действия почти всегда совершаются впопыхах, на ходу, по принципу «надо хоть что-то написать».
Поэтому имеет смысл «отмотать пленку назад» и собрать еще один небольшой управленческий практикум, непременно пригласив туда опытного модератора, который будет направлять обсуждение. Такой практикум обычно занимает 4-5 астрономических часов и строится по схеме:
- Презентация проекта
- Объяснение логики выстраивание этого документа
- Фиксация внимания участников на наиболее критичных точках документа
- Просьба выступить с предложениями по очереди (обязателен хронометраж выступлений)
- Обсуждение и принятие проекта
- Обсуждение схемы презентации Кодекса рядовым сотрудникам
Да, чтобы Вы не пугались: удивительно, но факт – почему-то наибольшее количество эмоций вызывают такие разделы Кодекса, как «Дресс-код» или «Стандарты взаимодействия с коллегами».
