Уважаемые гости!
Вы можете присылать в «Копилку» описание ситуаций из весьма широкой области — управления в российском бизнесе. Это могут быть случаи, которые показались Вам интересными, смешными, ужасными; те, которыми хочется поделиться с миром. Поскольку цель создания данной рубрики — формирование банка «клинических случаев», связанных с управлением по-российски, а не обидеть кого-либо из руководителей или рядовых сотрудников компании, о которой пойдет речь в том или ином рассказе, название компании и детали, по которым ее можно точно «вычислить», будут скрыты при публикации. Также прошу Вас указывать в письме, разрешаете ли Вы опубликовать ваши данные.
Иван Владимирович З., совладелец оптовой компании.
Истории это очень давняя, и случилась еще в 1997 году. Я тогда работал коммерческим директором в компании, которая занималась оптово-розничной торговлей стройматериалами. Форма собственности была — ООО, а генеральным директором был владелец. Человек он был очень авторитарный. Часто складывалось такое впечатление, что его волнуют не столько вопросы прибыли, сколько удовлетворение собственных амбиций. Ну да это так, к слову; до поры до времени компания развивалась очень быстро и деньги приносила немалые.
Предметом особой заботы владельца был коллектив. Здесь напрашивается сравнение с родительским отношением: Денис Александрович входил в мельчайшие нюансы жизни своих сотрудников: свадьба ли, проблемы ли в семье, сложности ли с жильем — ничто не ускользало от его внимания. Прошу заметить, 1997 год. Тогда еще очень немногие фирмы могли похвастаться подобным. В ответ за такое отношение к подчиненным, руководитель ждал в ответ… не знаю даже, как назвать — лояльности, благодарности? Ну, в общем, «чтобы чувствовали и ценили».
И была у нас в бухгалтерии девушка Маша. Хорошая сотрудница: звезд с неба не хватала, но всегда все успевала, с прочими сотрудниками была в нормальных отношениях, а к тому же была своего рода «ветераном», поскольку работала в компании едва ли не со дня основания. И вот эта Маша заболела. Тяжело заболела, так, что понадобилась сложная и дорогостоящая операция.
И решил наш Денис Александрович провести PR-акцию: оплатить операцию и последующее лечение, ну и, конечно, сделать так, чтобы этот факт получил в коллективе максимальный резонанс. Цель акции — еще раз продемонстрировать сотрудникам, в какой надежной организации они работают, и как им повезло с руководителем.
Маша легла в больницу, фирма оплатила операцию и лечение (я сам подписывал соответствующие документы), отдел персонала по указанию генерального организовал регулярные посещения Маши в больнице. Вся фирма говорила об этом неделю, мама Маши звонила и со слезами благодарила. PR получился на славу.
А дальше было продолжение. Одна за другой случились несколько неприятностей: подвели поставщики, отказался от сотрудничества крупный клиент, а в довершение этого наш офис затопили соседи сверху. Понятное дело, все это не привело Дениса Александровича в приятное расположение духа. Как всегда в такие моменты, он собрал всех руководителей на совещание по теме «Снижение издержек». Идет третий час совещания. Уже принято решение отказаться от аренды двух офисных помещений, повременить с покупкой новой оргтехники, повесить везде объявления «Уходя, выключайте свет!». Казалось бы, еще что-то придумать нельзя. И вдруг вопрос HR-директору: «Татьяна Васильевна, а сколько еще времени Маша будет лечиться?». Та отвечает что, мол, еще месяца два, операция была серьезная. И — потрясающая реакция генерального: «Так увольте ее к чертовой матери, мне больные сотрудники не нужны! И в коллективе распространите — кто хочет болеть, пусть увольняется сразу».
Все знали, что когда Денис Александрович дает указания таким тоном, противоречить нельзя, а надо выполнять. Уволили Машу, не смутило даже нарушение трудового законодательства. Распространять эту весть не потребовалось — через полчаса после окончания совещания и так вся фирма знала. Это был резонанс так резонанс: пожалуй, ни разу на моей памяти имиджу руководства не был нанесен такой удар. Я до сих пор не могу полностью разобраться в том, что более всего возмутило сотрудников компании. Конечно, не по-человечески как-то это все выглядело. Могу сказать только за себя: меня поразила непоследовательность во-первых, и демонстративно презрительное отношение к законам PR — во-вторых. Дорого обошелся руководству этот инцидент. Просто на глазах у сотрудников пропало желание работать, кое-кто ушел — причем, не куда-нибудь, а к конкурентам. Участились опоздания. Люди стали бояться брать бюллетени — поэтому традицией стало приходить на работу чихающим и кашляющим, с красным носом, приговаривая «Что-то у меня опять аллергия разыгралась!» и, соответственно, распространять инфекцию в компании. Короче, лояльности не было в помине, отношение к компании стало чисто потребительским.
Почему я вспомнил эту историю десятилетней давности? Потому что теперь я — совладелец пока небольшой компании. И сейчас у нас сложилась почти такая же ситуация, только оплатили операцию и лечение мы не самому сотруднику, а его ребенку. И тоже постарались хорошенько «распиарить» это дело. И мой партнер по бизнесу, чьей идеей, кстати, и была такая акция, теперь предлагает мне «Выгнать к чертовой матери этого Сергея, он только о своем ребенке думает, ему не до работы».
А я никак не могу объяснить ему: проблема не в моем нежелании принимать непопулярные решения — их-то за годы, проведенные в бизнесе, я принял бессчетное количество, привычка есть. Слово такое есть — «репутация». Очень не хочется иметь репутацию непоследовательного и взбалмошного руководителя. 
Владислав Геннадьевич Ю., директор по развитию девелоперской компании.
В нашей компании по случаю десятилетнего юбилея со дня основания и в связи с профессиональным праздником руководство решило провести корпоративный праздник. Подошли к решению этой задачи ответственно: загодя арендовали шикарное помещение, заключили договор с фирмой, которая специализируется на проведении таких праздников, де мелочей продумали сценарий. И можно сказать смело — праздник получился замечательный; думаю, сотрудники будут долго и с удовольствием его вспоминать.
Естественно, по ходу праздника происходила процедура награждений: премиями, ценными подарками, грамотами. Номинантов было много. Здесь следует отметить хорошую работу нашего директора по персоналу: никого не забыли, а, подбирая подарки, учитывали увлечения и вкусы получателя. Так как я тоже принимал участие в подготовке, знаю точно: даже тексты, которые сопровождали вручение подарков и грамот составлялись с учетом характера тех, для кого они предназначены.
Вечер близится к концу. Уставший, но в весьма благодушном настроении народ понемногу расходится по домам. И тут в поле моего зрения оказывается мой коллега — руководитель одного из крупнейших подразделений нашей компании. Он был в числе награжденных; пользуясь случаем, поздравляю его. В ответ — довольно сдержанная реакция: «Да, хорошо, что вспомнили про меня. Но размер вознаграждения (его наградили грамотой и ценным подарком) лишь в малой степени соответствует моему вкладу в процветание фирмы». Директор по персоналу, Ольга, которая в этот момент находилась рядом — чуть ли не в слезы. Ее можно понять: столько сил и времени потрачено, так хотелось, чтобы все были довольны, а тут, можно сказать, прямо говорят — не получилось. Замяли мы этот неприятный эпизод, но осадок в душе, конечно, остался.
Проходит около недели. По служебным делам приезжаю в находящийся в другой части города офис того самого коллеги. Первое, что бросается в глаза в его кабинете — грамота, которой он был награжден, заботливо оправленная в красивую рамку и красующаяся на самом видном месте. Секретарь говорит, что коллега будет через десять-пятнадцать минут и предлагает кофе. Соглашаюсь и, не удержавшись, спрашиваю, давно ли висит т грамота. Слегка удивившись моему вопросу, секретарь отвечает: «А вот прямо с понедельника, сразу после праздника. Николай Семенович сам рамку принес и сам грамоту повесил. Он ею так гордится — всем посетителям показывает и рассказывает, как его хвалили, когда награждали».
Чему верить-то? Недовольному тону, которым он мне говорил о том, что его не оценили должным образом? Или грамоте на стене? Я, пожалуй, ко второму варианту склоняюсь.
Ринат Г., директор департамента продаж в FMCG компании.
Я — молодой руководитель, занимаю должность директора департамента продаж второй месяц. Очень ценю оказанное мне владельцами компании доверие и всячески стараюсь как можно быстрее овладеть знаниями, которые нужны управленцу. Естественно, много учусь: посещаю тренинги, семинары, подыскиваю программу МВА. А жена у меня — профессиональный психолог. Она часто помогает мне, когда возникают вопросы, связанные с техниками общения, противостоянием манипуляциям в переговорах, мотивации. И вот как-то мы с ней пришли к выводу, что надо мне поосновательнее поучиться всем этим психологическим премудростям, причем применительно именно к менеджменту. Нашла супруга мне продвинутый курс, рассчитанный на три дня. Организация, которая проводит обучение — известный институт, не какая-нибудь тренинговая компания-однодневка, каких много на консалтинговом рынке. Записался я на этот курс загодя, за два месяца — я руководитель, вырвать три дня из моего графика — дело нелегкое. Освободил себе эти три дня, хотя пришлось писать подробную докладную генеральному директору: куда и зачем я иду учиться, и какая польза от этого будет компании. Написал. «Со скрипом» — учеба попадает на самое наше «горячее» время, но отпустили. Оставшиеся два месяца я, как только возникала сложная ситуация с людьми, думал: «Ну, вот после обучения я буду такие проблемы как семечки щелкать!».
Время идет, и вот накануне знакового дня, звонок. Равнодушный женский голос интересуется: «Вы записывались на трехдневный курс для руководителей? А вы прошли предыдущие два курса? Нет? Знаете, а мы вас не можем допустить к прохождению этого курса, сначала вы должны пройти обучение на предыдущих». Я сначала подумал, что это — просто попытка «развести» меня на покупку нескольких курсов. Понимая, что уже в любом случае не пойду туда учиться, поинтересовался: а когда в ближайшем времени будут эти самые «предыдущие» курсы? Ответ был такой: «Пока неизвестно. Наверное, месяцев через четыре-пять, когда группы наберутся. Но сразу на продвинутый курс мы вас взять не можем, у нас такие правила».
Это хорошо, что они такие принципиальные. Но почему было не сказать мне об этом условии двумя месяцами раньше, в процессе записи на курс? На этот вопрос моя собеседница мне не ответила. Пришлось ответить самому: в уважаемом институте, в котором бизнесменов учат навыкам планирования, коммуникации, контроля, короче — менеджменту, управлению, с этим самым управлением дело обстоит очень плохо. Собеседница не спорила, просто положила трубку.
