Уважаемые гости!
Вы можете присылать в «Копилку» описание ситуаций из весьма широкой области — управления в российском бизнесе. Это могут быть случаи, которые показались Вам интересными, смешными, ужасными; те, которыми хочется поделиться с миром. Поскольку цель создания данной рубрики — формирование банка «клинических случаев», связанных с управлением по-российски, а не обидеть кого-либо из руководителей или рядовых сотрудников компании, о которой пойдет речь в том или ином рассказе, название компании и детали, по которым ее можно точно «вычислить», будут скрыты при публикации. Также прошу Вас указывать в письме, разрешаете ли Вы опубликовать ваши данные.
Из рассказа коллеги-консультанта:
На переговорах с потенциальным клиентом обсуждаем мое коммерческое предложение. Предполагается работа над стратегией и VISION. Клиент всеми силами старается сократить объем работ в части моего общения с его «топами». Мысленно пытаюсь определить: проблемы с деньгами? Не доверяет? Если не доверяет, то кому: мне или «топам», а может быть, всем сразу? Интуиция подсказывает: не то, не то.
Под конец разговора выясняется. Вежливо и немного смущенно Генеральный говорит мне: «Я согласен на сотрудничество, мы знаем вас как специалиста с высокой репутацией. И сумма вашего гонорара вполне приемлема. Но… может быть, вы сами напишете для нас стратегию, а мы потом соберемся разок на час-полтора и обсудим. Знаете, у меня замечательная команда. Но люди так перегружены… Очень не хочется их отрывать от дела. Мы бы даже вам доплатили процентов двадцать сверх гонорара, но только, пожалуйста, сделайте все сами!».
Я слышал поговорку: «Без меня меня женили». Но чтобы человек САМ о таком просил? И ведь стратегия им была нужна не формальная, они по ней жить собирались… 
Максим Л., коммерческий директор торговой компании:
Хочу поделиться своим опытом общения с консультантами. У нас средняя по численности компания, а на рынке мы третий год. Конечно, как и все поначалу, делали много ошибок. Но видно, все-таки в основном мы молодцы, потому что выжили и выросли — а на нашем рынке (торговля трикотажем) это нелегко. Но вот возникла у нас проблема распределения полномочий — сначала, когда компания создавалась, об этом, конечно, никто не думал. Публика у нас в компании толковая, книжки умные читают, на сайтах соответствующих бывают, кое-кто уже на МВА замахнулся. И решили: надо приглашать специалиста, каждый должен заниматься своим делом. А как и где его искать? Самый распространенный способ в России — через знакомых. И рекомендовали нам одного дядю, который здорово помог родственнику нашего руководителя отдела закупок в похожей ситуации. Пришел он к нам на переговоры: представительный такой, бородка, очки, темный костюм, лет этак пятьдесят-пятьдесят пять. Разговариваем час, второй. Взгляд глубокий, слушает внимательно, вопросы задает редко и очень умные, сразу и не сообразишь, о чем спрашивает. Но по большей части — все почему-то личного характера: чем я болел в детстве, профессию родителей, чем я увлекался в юности. А я все пытаюсь повернуть на проблемы организации: что, мол, много нас стало, и никак не можем между собой договориться, кто за что отвечает и кто сколько получает. Безуспешно. Продолжает свои расспросы и как-то удивленно на меня поглядывает. К концу второго часа я не выдержал и спросил прямо, может ли он помочь компании в сложившейся ситуации. Он глубоко вздохнул и сказал:
— Ага, теперь ясно. Знаете, Максим, боюсь, вы обратились немножко не по адресу. Я действительно консультант, но не по организационным вопросам. Насколько я понял, вам меня рекомендовал … (называет фамилию и имя того родственника нашего сотрудника). Я лечил его от депрессии, вызванной проблемами на работе и, кстати, вылечил. Я ведь дипломированный врач, психиатр-психотерапевт. Насколько я помню, ситуация на работе в том случае сильно напоминала ту, о которой вы сейчас мне рассказали. Но работа с организацией в целом — просто не мой профиль, я по другой части.
Да, думаю, только психиатра нам и не хватало. Хорошо, человек честный оказался, не стал заниматься тем, чего не умеет. Распрощались мы с ним по-доброму, от денег он отказался — весьма я себя неудобно из-за этого почувствовал. Рассказал я ребятам ситуацию, посмеялись. Почитали литературу по бизнес-консалтингу, поняли, что надо было искать не просто консультанта, а консультанта по управлению. Опять подключили знакомых, поискали в Интернете, посмотрели, кто как в СМИ высказывается на тему консультирования организаций. И нашли специалиста. Очень он нам оказался полезен, сразу и ясность появилась, и конфликтов удалось избежать.
А способ расплатиться с психотерапевтом я все-таки нашел: мы пригласили его провести в конце квартала тренинг по стресс-менеджменту. Все остались довольны.
Татьяна Григорьевна Д., директор по развитию:
Случайно попала на этот сайт, зашла в «копилку» и поняла — мне есть чем поделиться.
Я седьмой год работаю в крупной производственной компании, начала работать менеджером по продажам, быстро продвинулась. Последние два года — директор по развитию.
Руководство нашей компании решило бороться с опозданиями. Надо заметить, что причины обратить внимание на трудовую дисциплину действительно были, народ опаздывал почем зря: пятнадцать-двадцать минут и за опоздание-то не считались. Поставили электронную систему, при ее помощи стали контролировать время прихода-ухода сотрудников. Кто опоздал — фамилии вывешивали на «Доску позора». Сначала народ подтянулся, а потом, увидев, что кроме вывешивания твоей фамилии на доске, ничего страшного не следует, опять стал опаздывать. Тогда решили штрафовать за определенное количество опозданий: скажем, три раза за квартал — такой-то штраф, пять раз — штраф побольше, и так далее. Дисциплина опять подтянулась, и опять ненадолго. Правда, опаздывать стали на меньшее время, минут на пять-семь. Наши находчивые сотрудники нашли два способа опаздывать безнаказанно: первый, физический — дырка в заборе, минуя КПП, другой, интеллектуальный — опоздать не на пять минут, а на час-полтора, «отзвонившись» начальству и объяснив отсутствие на работе выполнением работы в «полях»: дескать, был на переговорах, трудился на благо любимой компании. И если дыру в заборе время от времени заделывали, то проверить, был ли указанный сотрудник на переговорах и сколько времени там находился, были ли они запланированы заранее, довольно трудно без риска для репутации проверяющего, да и всей компании.
Собрались мы всей командой «топов» и стали думать, что делать дальше. И вдруг коммерческого директора посетила гениальная мысль:
— А что, если их (персонал) спросить, почему они опаздывают, и на каких условиях не будут опаздывать?
Налетели все на него — особенно насчет условий. Шум-гам стоял минут сорок. Потом поутихли, посоветовались и пришли к выводу: а ведь нам придется вести переговоры на эту тему, не получится по-другому.
Спросили. И столько интересного узнали! Варианты ответов:
— Когда будем с работы уходить вовремя. А то уходишь на два часа позже из-за того, что дел навалили, и это нормально, а опоздаешь на пять минут — штрафуют и позорят!
— За такую зарплату еще и опоздать нельзя на несколько минут? Да у всех наших конкурентов за последние два года трижды зарплату поднимали!
— Я столько лет здесь работаю, за все время ни разу ни цветочка не подарили, не похвалили, а «вверх» продвигают только своих!
И тому подобное. Очень тяжко это было вынести, еще тяжелее было разгребать все эти недовольства. Это же как нарыв вскрыть. Но сейчас, через полгода после этого шага руководства, многое изменилось. Промониторили рынок и подняли зарплаты. Провели кадровые перестановки. Кто-то ушел, кого-то уволили — без этого не обошлось. Больше внимания стали уделять поздравлениям, празднованиям дат, короче, корпоративной культуре. Опоздания почти прекратились. Электронная система не демонтирована, но, в общем, уже не нужна.
До сих пор благодарю судьбу за то, что у нас хватило смелости СПРОСИТЬ.
