Уважаемые гости!
Вы можете присылать в «Копилку» описание ситуаций из весьма широкой области — управления в российском бизнесе. Это могут быть случаи, которые показались Вам интересными, смешными, ужасными; те, которыми хочется поделиться с миром. Поскольку цель создания данной рубрики — формирование банка «клинических случаев», связанных с управлением по-российски, а не обидеть кого-либо из руководителей или рядовых сотрудников компании, о которой пойдет речь в том или ином рассказе, название компании и детали, по которым ее можно точно «вычислить», будут скрыты при публикации. Также прошу Вас указывать в письме, разрешаете ли Вы опубликовать ваши данные.
Рита С., руководитель департамента обучения в консалтинговой компании, Москва
Я четыре года руковожу отделом внутреннего обучения персонала в известной консалтинговой компании. Сам отдел включает в себя еще три подотдела, так что у меня имеется три заместителя, все они в компании не менее двух лет. Естественно, такая работа предполагает, что я и мои замы и сами должны все время учиться и повышать свою квалификацию. До сих это происходило так: либо руководство выбирало нам очередной курс обучения, семинар или тренинг, либо мы предлагали свой вариант, руководство рассматривало его и в большинстве случаев «давало добро» (и деньги, разумеется). То есть, за наше обучение платила фирма. В феврале этого года у нас ввели новшество: теперь от тридцати до шестидесяти процентов платы за обучение вычитается из зарплаты сотрудника. Такая практика существует во многих компаниях. Но я еще ни разу не встречала такого по отношению к отделу внутреннего обучения. Я поинтересовалась причинами этого решения. Как мне объяснили, это делается для того, чтобы:
- повысить нашу мотивацию к обучению;
- подстраховаться на тот случай, если человек, в развитие которого компания вкладывает деньги, захочет уйти работать в другое место: как максимум — удержать, как минимум — вернуть свои деньги.
Тот, кто знает цены в области бизнес-обучения, меня поймет. На данный момент мы все хронически должны, пока немного, собственной компании. Но если кто-то захочет уйти, ему придется выплатить весь долг. Надо заметить, что озвученные мне пожелания руководства, объясняющие принятие этого решения, реализовались с точностью до наоборот. Во-первых, теперь желания учиться нет никакого, поскольку это дело сильно бьет по карману. Да и обидно: ведь не на курсах бисероплетения или флористики мы обучаемся. Все — по бизнес-тематике, все — для того, чтобы понять самим и обучить сотрудников нашей же фирмы, сэкономив при этом внушительную сумму денег собственникам. Разница-то, заплатить за обучение четверых или пятидесяти человек, большая! Поэтому своих предложений по обучению мы больше не выдвигаем, а от того, что предлагает начальство, стараемся отбрыкиваться.
Во-вторых, все мы стали дружно искать работу, и мысль о том, что придется что-то выплачивать, скорее помогает делать это интенсивнее. Это хорошо, хотя и несколько цинично сформулировал мой подчиненный: «Раньше сядешь, раньше выйдешь, раньше уйдешь — не успеют послать на обучение, за которое надо будет платить из личного кошелька».
В общем, может быть, это прозвучит некорректно, но налицо ситуация, когда собираются «резать курицу, которая несет золотые яйца». Только курица-то не будет ждать, чтобы ее зарезали. Найти новую работу теперь просто. А так не хочется уходить, столько сил и времени вложено…
Виталий Дмитриевич Я., руководитель направления кондитерских изделий в FMCG-компании, Курск.
Мои коллеги всегда подшучивали надо мной: мол, ты у нас ведешь «сладкую жизнь». Доля истины в их шутках была, потому что мне по-настоящему везло на профессиональных подчиненных: знающих, неконфликтных, любящих свое дело, лояльных по отношению к компании. Но время идет, люди старятся, болеют, выходят на пенсию. Да и производство расширяется, нужны новые кадры.
Новых сотрудников я подбирал лично. Сам обзванивал, сам проводил собеседования, сам собирал рекомендации, не ленясь даже съездить в другой город, где работал потенциальный работник. И раньше-то найти подходящего человека было нелегко, а теперь, когда одни уезжают на заработки в столицу, вторые просят зарплату, которую компания платить не может, а третьи просто недостаточно понимают в кондитерском деле, это просто ужас. В общем, выбирал я новых людей так, как придирчивая невеста жениха выбирает. Наконец, нашел я тех пятерых, которые меня полностью устраивали. Подробно обсудил с ними условия, уточнил их запросы, обговорил дату выхода на работу. Осталась формальность: собеседование в отделе персонала. Я хотел вообще без этого обойтись, но уж очень наша HR-директор недовольна была, что я ее отделу процесс подбора не доверил.
Собеседование с каждым человеком длилось минут пятнадцать-двадцать. Резюме, которое довели раньше до нашего генерального, чем до меня: четверо кандидатов из пятерых не подходят для работы в нашей компании. Угадайте, по какой причине? По причине «непрезентабельной внешности», что, безусловно, является главным квалификационным требованием для узкого специалиста в «кондитерке». Такая вот маленькая месть со стороны директора по персоналу. А наш директор придает очень большое значение внешнему виду, он, как говорят специалисты по НЛП, «ярко выраженный визуал», и для него выражение «непрезентабельная внешность» — безнадежный диагноз.
Людям, несмотря на все мои старания выправить ситуацию, пришлось отказать. Двое из них уже подали заявление об уходе с предыдущего места работы: я же их твердо уверил в том, что мы их возьмем. Чувствую себя я теперь просто отвратительно. И что обиднее всего: эйчар, человек, который должен лучше всех понимать, насколько сложно найти адекватного сотрудника, такое устроил — нет, не только мне, всей компании!
Иван Б., заместитель начальника отдела продаж в коммерческой компании, Нижний Новгород
Жизнь дорожает, поэтому с начала 2008 года менеджеры отдела продаж то и дело поднимали разговор о повышении зарплаты. Естественно, для начальства в этом радости мало, поэтому его реакция (по этапам) была следующая:
- Сначала начальство отмалчивалось (2 месяца);
- Потом обещало разобраться в ситуации и принять меры (1 месяц);
- Далее базовая часть зарплаты была увеличена на десять процентов;
- После того, как люди стали уходить, придумали такой ход: тех, кто уходит, не удерживать, а набрать молодых сотрудников (без опыта и без больших запросов), слегка подучить их, и пусть работают вместо тех, кто ушел, за меньшую зарплату. Так и сделали;
- А потом пришлось поднять зарплату на сорок процентов, молодые менеджеры оказались все-таки с запросами, хотя и без опыта. И руководству не оставалось ничего делать, кроме как пойти на их требования: иначе бы в отделе продаж некому было продавать.
Отсюда мораль: скупой платит дважды, а то и два раза по дважды.
Что ещё можно прочесть?
Статья «Пять законов поведения покупателя»
Статья «Пробегом по аптекам»
