управление в российском бизнесе: ситуации

В копилку!
Ситуации «из жизни»

Уважаемые гости!
Вы можете присылать в «Копилку» описание ситуаций из весьма широкой области — управления в российском бизнесе. Это могут быть случаи, которые показались Вам интересными, смешными, ужасными; те, которыми хочется поделиться с миром. Поскольку цель создания данной рубрики — формирование банка «клинических случаев», связанных с управлением по-российски, а не обидеть кого-либо из руководителей или рядовых сотрудников компании, о которой пойдет речь в том или ином рассказе, название компании и детали, по которым ее можно точно «вычислить», будут скрыты при публикации. Также прошу Вас указывать в письме, разрешаете ли Вы опубликовать ваши данные.

Алексей В., владелец компании.

Моя компания находится на рынке четырнадцать лет. Профиль нашей деятельности — оптово-розничная торговля обувью. Два с небольшим года назад возникла идея организовать службу персонала, так как кто-то должен был целенаправленно заниматься подбором, обучением, кадровыми бумагами. Взяли женщину. Толковая, энергичная, образование хорошее. Первое, за что она взялась — написание должностных функций для каждого сотрудника фирмы. Через три месяца почти у всех моих подчиненных были составленные по всей форме подробнейшие должностные. Также были созданы положения об отделах. В процессе написания функций и положений выяснилось, что в компании много «кадровых дыр»: функция есть, а человека под нее нет. Чтобы все было «по науке», пришлось нанимать новых людей. Фирма разрослась вдвое. Все чаще случалось, что, получив задание, сотрудник не шел его выполнять, а ссылался на то, что в его инструкции ничего не сказано о том, что он должен делать именно то, что ему поручают. Все больше проявлялось участков работы, за которые никто не несет ответственности. Чтобы закрыть эти участки, директор по персоналу предложила нанять новых сотрудников и написать еще более подробные должностные функции. Тут я понял, что чем больше у меня сотрудников и чем объемнее их должностные, тем больше у меня будет головной боли. Придя к такому заключению, я попросил ее уйти. Она очень обиделась, но написала заявление об уходе.
А самый важный вывод, который я сделал из всей этой истории (последствия я расхлебываю до сих пор) — должностные функции — не слишком хорошее средство контроля. И писать их надо по принципу «не делать, а сделать», чтобы сотрудник, которому что-то поручают, искал не повода отказаться от задания, а ресурсы для его выполнения. Тогда при помощи должностных можно будет управлять.

Ольга Сергеевна Р., преподаватель ВУЗа

Я — преподаватель с многолетним стажем, преподаю маркетинг в одном из старейших московских вузов. Маркетинг — дисциплина чрезвычайно широкая, поэтому стараюсь не пропускать ничего, что может хоть каким-то боком относиться к этой области. История, которая случилась со мной, весьма показательна в плане иллюстрации к «маркетингу по-российски».
А дело было так: в свой выходной я решила сходить в хозяйственный супермаркет, который находится недалеко от моего дома, надо было купить какую-то мелочь. Как это бывает в супермаркетах, купила больше, чем собиралась и двигаюсь вверх к выходу по довольно крутой лестнице, держа в обеих руках тяжелые сумки. Где-то на полпути меня останавливают две сотрудницы магазина, одетые в униформу. И настойчиво предлагают (именно настойчиво предлагают, а не просят!) принять участие в маркетинговом опросе. Сумки тянут руки, но положение обязывает: как-никак я преподаватель маркетинга и знаю, как это важно. Ищу глазами, куда поставить сумки. Поставить некуда — ни стула, ни столика — разве что на пол, но на пол не хочется. Дамы, не обращая внимания на мои терзания, начинают задавать вопросы. Структуру подобных опросов я хорошо знаю и, надо сказать, со структурой здесь все было в порядке. Диалог развивался так:
Сотрудница супермаркета:
— Как часто вы посещаете наш магазин: чаще, чем один раз в месяц, чаще, чем раз в две недели, чаще, чем два раза в неделю?
Я:
— Чаще, чем раз в две недели.
Сотрудница супермаркета;
— Как вы оцениваете профессионализм сотрудников супермаркета по шкале от одного до десяти; один — очень низкий, десять — очень высокий.
Я:
— Наверное…
Сотрудница супермаркета, перебивая меня:
— Наверное, десять, верно? Ведь иначе бы вы так часто не посещали наш магазин. Отмечаю: профессионализм сотрудников — «десять». Отлично, следующий вопрос: а что вам не нравится в нашем супермаркете?
Я:
— Ну, например…
Сотрудница супермаркета, перебивая меня:
— Например, когда товар все время перекладывают с места на место, да? И продавцы устают все это таскать (это она сказала очень душевно), и покупатели сердятся, когда чего-то найти не могут на своем месте. Так и запишем.
И так далее в том же духе. Является такое мероприятие не маркетинговым опросом, а элементарной подгонкой результатов под нужды конкретных людей — в данном случае, продавцов. Толку от такого «маркетинга» никакого. Изучив подборку «мнений» клиентов и спланировав соответствующие акции, руководство, скорее всего, придет совсем к не тем результатам, какие хотелось бы получить. А проблема лежит глубже, в управлении. Я и продавцов-то винить не могу: не от хорошей жизни они так себя ведут. Скорее всего, уже есть негативный опыт, когда итоги маркетингового исследования сильно повлияли на зарплату, и без того небольшую, и на условия труда, и без того нелегкие. А руководству этой сети супермаркетов имеет смысл задуматься над технологией маркетинга: ЗАЧЕМ этим занимаются оно, похоже, понимает, а вот КАК это делать, чтобы результат был адекватным, очевидно, не подумали.

Из личных впечатлений.

Крупная компания в сфере недвижимости. Идут переговоры о работе с управленческой командой. Партнер по переговорам — HR-директор. Это дама средних лет: очень представительная, очень воспитанная, очень знающая. И очень болеющая за свою компанию и своего генерального директора. С учетом того, что ей — около 45-50 лет, а генеральному — около 25-30, так и напрашивается характеристика «относится по-матерински». Вкратце пересказывает «историю фирмы»: компания на рынке уже более десяти лет, управленческая команда состоит по большей части из старых кадров — тех, кто работает в компании едва ли не со дня основания. «Привыкли, расслабились, а компания стала сдавать позиции — ведь конкуренция в нашей области громадная», — говорит мне директор по персоналу. Генеральный / владелец сравнительно недавно вплотную занялся делами фирмы — обнаружив, что без его вмешательства не обойтись. И, судя по всему, уже многое сделано. Дело за малым — надо провести семинар, на котором управленцы могли бы договориться между собой о едином подходе к решению задач управления персоналом в организации — поскольку разногласия именно в этой области чаще всего мешают позитивным изменениям.
Обсуждаем список участников. Семинар будет проводиться, естественно, в выходной день, так что недовольства не избежать. Предлагаю классический вариант: предупредить людей как можно раньше — за две недели, а приглашать только на добровольной основе. Собеседница мне вежливо возражает: «Ну что вы, на добровольной основе никто не появится на семинаре. Надо ненавязчиво дать понять людям, что если они не придут, у них будут большие неприятности. И еще: надо на протяжении всего семинара вести скрытую съемку. Тогда потом мы сможем оценить, кто как работал и кто насколько лоялен к компании».
Самое интересное: изначально предполагалось, что конечной целью проведения семинара для «топов» будут повышение доверия к управленческим решениям друг друга и рост лояльности по отношению к компании.

Сергей З., руководитель отдела оптовых продаж.

Я недавно узнал о существовании услуги «Таинственный покупатель». То есть, конечно, и раньше был в курсе, что руководство иногда проверяет качество работы своих сотрудников, но не знал, что, оказывается, существует целая технология. А когда я узнал (случайно получилось), сколько за такую проверку платят консалтинговым фирмам, просто онемел. А к чему я это? К тому, что решили в нашей компании провести такой вот мониторинг. Нас, руководителей, всех предупредили — что, мол, будем проверять ваших подчиненных.
Через пару дней стали поступать сигналы от подчиненных: «Сергей Георгиевич, какие-то странные клиенты стали звонить и приходить. По телефону разговаривают — сразу видно, что по бумажке вопросы читают, а когда приходят — ясно, что в наших станках ни капельки не понимают. Может, начальство проверяет?». И что прикажете отвечать на такие вопросы? Замял эту тему, попросив, чтобы позвали к телефону, если опять будет такой звонок. И через полчаса после этого разговора таки позвали. Беседую. Собеседник и в самом деле «не тянет» на того, кем отрекомендовался: путается, заикается, чем-то шуршит в трубку и явно параллельно с разговором что-то напряженно обдумывает. Закачивается получасовой разговор обещанием «подумать и перезвонить». Любопытно, какую мне оценку поставили?
Кульминация — впереди. «Отмониторив» моих подчиненных, специалисты компании, которая проводила исследование, написали отчеты — очень подробные, по специальной форме. В лучших западных традициях с отчетами познакомили сначала меня, а потом и подчиненных, которых проверяли. Что тут началось! Обиды, выяснения отношений по принципу «Я такого в жизни не мог клиенту сказать!», злость, один менеджер (кстати, ценный сотрудник) даже заявление об уходе написал. А я оказался в патовой ситуации. Как управленец, я не могу не поддерживать решение руководства, а как профессионал, я не могу не оценить вреда, который нанесла эта акция репутации руководства, да и вообще отношению к работе.
Когда прошло некоторое время после «Таинственного покупателя» и страсти немного улеглись, я подошел к нашему директору по развитию (он был инициатором этого начинания) и спросил: а зачем, собственно, все это затеяли, какой результат планировали получить и что с ним (с результатом) хотели делать? А он мне отвечает: «А я прочитал в одной статье, что такое мероприятие здорово тонизирует персонал, и они начинают работать лучше, с огоньком».
Так что это была, как говорят эйчары, нематериальная мотивация.

 

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты