управление в российском бизнесе: ситуации

В копилку!
Ситуации «из жизни»

Уважаемые гости!
Вы можете присылать в «Копилку» описание ситуаций из весьма широкой области — управления в российском бизнесе. Это могут быть случаи, которые показались Вам интересными, смешными, ужасными; те, которыми хочется поделиться с миром. Поскольку цель создания данной рубрики — формирование банка «клинических случаев», связанных с управлением по-российски, а не обидеть кого-либо из руководителей или рядовых сотрудников компании, о которой пойдет речь в том или ином рассказе, название компании и детали, по которым ее можно точно «вычислить», будут скрыты при публикации. Также прошу Вас указывать в письме, разрешаете ли Вы опубликовать ваши данные.

Из личных впечатлений

Дело было летом 2006 года, я проводила семинар-практикум по тематике «Управление подчиненными» для управленческой команды фирмы, специализирующейся на вопросах безопасности. Столы расставлены буквой «П», генеральный директор, он же владелец сел точно посередине. По ходу мероприятия предлагаю группе задание: молча, ни с кем не советуясь, каждый формулирует стратегические цели фирмы, записывает, а потом мы все это зачитываем и обсуждаем. Подумали, сформулировали, записали. Можно зачитывать. И тут я понимаю, что, так как генеральный директор сидит в центре, та половина управленческой команды, которая будет высказываться после него, станет, скорее всего, просто-напросто повторять его слова. Я предпринимаю меры и прошу выступать по одному человеку справа и слева, чередуясь — в расчете на то, что генеральный выскажется последним. Процесс стартовал, «топы» озвучивают стратегические цели фирмы. В целях оказываются как «побольше денег заработать», так и «чтобы конкуренты не съели». По мере того, как очередь высказаться подходит к руководителю, я начинаю понимать, что моя предосторожность оказалась ненужной: уже после первых четырех-пяти высказываний соратников он уже физически НЕ МОГ говорить, настолько неожиданной для него оказалась трактовка стратегии подчиненными. За три дня практикума мы обсудили громадное количество нового материала, решили несколько сложных кейсов, от души посмеялись в ролевых играх. Когда третий день подошел к концу, и уставшие, но довольные люди высказывались о том, что каждому из них показалось наиболее актуальным, кто-то говорил о делегировании, кто-то о мотивации, кто-то — о способах контроля. Наконец, слово взял генеральный. Фразу привожу дословно: «Все было интересно и полезно. Но самое главное, что я здесь понял… (тут последовала драматическая пауза, все напряглись) … мне вам, ребята, еще объяснять и объяснять, чего я от вас хочу!».

Наталья К., директор по персоналу.

Осенью я искала работу. Прошла четыре интервью в компании, куда отправила свое резюме. Компания, прошу заметить, одна из крупнейших, монополист, можно сказать, в области высоких технологий. Я уже мысленно руки потираю: четыре собеседования прошла, как-никак! Цель близка!

И тут поздно вечером звонит мне их руководитель департамента управления персоналом — тот самый, которого я надеюсь сменить на его посту. И говорит: «Знаете, Наталья, мы решили устроить еще один этап отбора кандидатов на вакансию HR-директора. Поэтому завтра (!!!) в 11-00 мы хотим провести ролевую игру и сравнить всех кандидатов». Я слегка оторопела, но все-таки спрашиваю: «А сколько кандидатов примет участие в игре?». «Шесть», — отвечает мне собеседник. «А сколько изначально было кандидатов?», — спрашиваю я и уже не слишком удивляюсь, услышав ответ: «Семеро».

Впечатлившись уровнем менеджмента, продумав целую ночь, я утром перезвонила в эту компанию и отказалась от предложения. «Ну вот, я так и знал, что вы обидитесь», — уныло потянул коллега по цеху.

Самое интересное случилось вечером этого же дня. На всех «работных» сайтах было размещено свежее объявление о той же вакансии. Судя по всему, никто из тех, кто рискнул принять участие в ролевой игре после четырех (или больше?) собеседований, не понравился руководству.

Из воспоминаний коллеги-консультанта:

По окончании стратегической сессии, которая была посвящена внедрению клиентного подхода в некоем российском банке, все высказываются в духе «алаверды». Держит речь один из участников: мужчина лет под пятьдесят, всю жизнь проработал в финансовой сфере, а в данном банке — одна из ключевых фигур. И говорит: «Да, правы вы, конечно, при той конкуренции, которая уже есть в нашей области, без клиентного подхода не обойтись. Только тяжко это. Умом-то я понимаю, что должен этих уродов (это, в смысле, клиентов) любить — но как же это трудно!».

Григорий С., владелец компании:

У меня средняя по величине производственная компания, наш профиль — электротехника. Дела идут хорошо, коллектив сработался, многие сотрудники, как и я, трудятся со дня основания фирмы. В общем, решил я людей отблагодарить. Одна из идей была — застраховать от несчастного случая тех, кто часто ездит в командировки и работает на опасных участках; а также оформить для всех, кто работает более пяти лет полисы ДМС (добровольное медицинское страхование). Службы персонала у меня в компании пока нет, поэтому заниматься этим вопросом пришлось мне. Выбрал страховую компанию, ориентировался на бренд. Бренд звучный. Позвонил, договорился о встрече. Переговоры попросил организовать в их офисе. Офис — просто мечта, нам до такого расти и расти. А вот сами переговоры… Общий зал — шикарный, но общий, рядом еще кто-то ведет переговоры, а за кадками с цветами, кажется, проходит совещание с иностранными партнерами: слышна английская речь. Кричать неудобно, да и не любую информацию можно выпускать при таком количестве невольных свидетелей, но иначе собеседница меня не слышит. Все время приходится переспрашивать об условиях. Я решил взять тайм-аут — подумать. Подумал-подумал… и обратился в другую компанию. Не такую известную, как первая, но там со мной носились как курица с яйцом. Потом я узнал, что, оказывается, многие представители среднего бизнеса так уходят после вынужденно публичных переговоров. Вывод напрашивается следующий: наверное, мы не слишком-то нужны такому гиганту, а все декларации о том, что «нам интересен каждый клиент» — только сотрясение воздуха. А нам, «средним», остается только голосовать ногами и кошельком. Вот только заметили ли этот факт мои несостоявшиеся партнеры? Полагаю, что нет — мне даже не перезвонили, чтобы узнать, что я решил.

Татьяна Р., директор по маркетингу в крупном российском холдинге:

В нашей компании решили ввести специальную форму одежды для некоторых категорий сотрудников: секретарей на reception, диспетчеров, охранников. Размахнулись серьезно: разработку моделей заказали у известного кутюрье, до хрипоты обсуждали воздействие цветовой гаммы на клиента, долго договаривались об оптимальной длине юбки (чтобы и прилично, и душу радовало). После того, как управленцы (не скоро!) пришли к общему взгляду на решение этой задачи, со всех сотрудников сняли мерки, сшили спецодежду и обязали находиться на работе только в ней. И тут проявились некоторые неучтенные моменты:

1. Ввиду того, что модельеру за разработку фасона заплатили немереные деньги, решили сэкономить на ткани и закупили самый дешевый полиэстер. В результате одежда испускала искры, трещала, вытягивалась на локтях и коленях, прилипала к телу, а если человек, надевший ее случайно потел, то, извините за такие натуралистические подробности, не помогал никакой дезодорант или освежитель воздуха.

2. По той же причине низкого качества ткани, после первой же стирки белый цвет стал светло-серым, красный побледнел, а синий приобрел зеленоватый оттенок. У части сотрудников возникла аллергия на одежду в виде кожного зуда — в большинстве случаев, боюсь, путем самовнушения — но от этого, похоже, чесалось не меньше. На клиентов эти почесывания производили тягостное впечатление, кое-кто даже спрашивал: а не зараза ли, мол, тут у вас какая-то?

3. Снимая мерки с персонала, мы не учли фактора текучести кадров. Поэтому, как только уволились те, на кого шилась знаменитая униформа (кстати, кое для кого из них именно она явилась последним аргументом в пользу идеи поискать себе новую работу), её пришлось переделывать на вновь принятых сотрудников. Лучше выглядеть она от этого не стала.

Когда мы обсуждали сложившуюся ситуацию на совещании, кто-то из коллег вдруг спросил: «Слушайте, а с какой вообще-то целью мы все это затеяли?». Удивительно, но никто на этот вопрос так и не ответил…

 

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
обновлено 04.2007
 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты