Надо сразу оговориться: разговор пойдет не о коучинге вообще, поскольку это слишком широкое понятие, а психологи и консультанты до сих пор окончательно не договорились о формулировке, которая бы всех устраивала. В управленческом консультировании коучинг — это индивидуальная работа с руководителем (как вариант — с другим сотрудником по просьбе руководителя). А что является продуктом успешного коучинга? Изменения. В первую очередь — в собственном отношении к себе, из чего будут закономерно проистекать смена привычного имиджа в организации, проявление новых деловых качеств, а из всего этого воспоследует и рост доверия со стороны окружающих.
Ни одна из жизненных ролей не является вечной. Молодой человек, целиком и полностью замкнутый на карьерном росте и заработке, вполне может быть при этом хорошим отцом и мужем. Безынициативный, вялый сотрудник в некоторых ситуациях может опередить общепризнанных лидеров. Жесткий, бескомпромиссный руководитель, выбравший такой стиль руководства, потому что тот показался ему самым надежным, более, чем любой другой человек в его организации, способен к трансформации поведения! Было бы желание. И понимание того факта, что изменение — весьма и весьма полезно. Если имеются желание и понимание — пожалуйте на коучинг.
А если хорошенько подумать, то куда бизнесмену или наемному руководителю деваться? Особенность российского стиля руководства — преобладание авторитарного стиля во взаимоотношениях с подчиненными и беспощадное отстаивание своего первенства. Многие руководители пришли к такому стилю эмпирически, попробовав сначала другой — «российский демократический». «Российский демократический» — это общение на «ты», совместные баня, шашлыки, боулинг и прочие развлечения, не всегда невинные, а потом чувство безмерного удивления: что же это подчиненные на голову сели? И маятник начинает движение в другую сторону, стиль управления переходит в «российский авторитарный». А это означает, что через короткое время вокруг руководителя образуется пустота. Боятся, слушаются, но никуда не стремятся и ничего не решают, вследствие чего первое лицо увязает в оперативном управлении. Некогда подумать. Не с кем поговорить. Сложно определить, куда и зачем идешь.
Читать далее..
Традиционные способы обсуждения проблем — семья, друзья вне бизнеса, помогают, но частично. К психологу, психотерапевту обратиться — это в России пока редкость. Да и времени всегда не хватает. Выходом из непростой ситуации может быть работа с консультантом по управлению в рамках коучинга.
С чего начинается такая работа? С прояснения целей руководителя, с которым проводится коучинг. Что такое для него его бизнес? Как он представляет себе будущее (и представляет ли?); насколько реалистичны поставленные цели? Что кроме работы он видит в своей жизни? Коуч или, по-другому, коучер, не дает советов. Такой вид работы — каунселинг (от англ. counsel — совет) — тоже присутствует в арсенале консультанта по управлению, но сейчас речь не о нем. Коуч слушает, спрашивает, направляет, «отражает», оппонирует. И в конце каждой коучинговой сессии приходит к совместному со своим клиентом решению на тему: «что делать дальше».
Удивительно, но коуч — едва ли не единственное зеркало, в котором может отразиться его клиент и едва ли не единственный партнер, которого тот может воспринимать как равного. Возможно, поэтому и оказывается реальным обсуждать самые разные темы: от вероятности создания в ближайшее время космического лифта до выражения лица своего заместителя; от детской мечты побывать в Латинской Америке до проблем глобализации; от недовольства родных по поводу тотальной занятости клиента до рисков выпуска на рынок нового продукта. Ведь все взаимосвязано, а руководители — это люди, которые от большинства других отличаются еще и очень высоким чувством ответственности.
Прояснив «картинку» руководителя, очень важно вместе с ним определить: какую роль он играет в своей организации? «Отец родной»? Контролер? Вдохновитель? Икона? Кто-то еще? Та ли это роль, которую он хочет играть? И есть ли у него для этого ресурс на данный момент времени или этот ресурс надо поискать? Казалось бы, незамысловатые вопросы. Но отчего-то у самого руководителя редко когда получается, поставив перед собой подобный вопрос, даже не дать ответ — хотя бы просто основательно поразмыслить. А ведь за этим ответом иной раз стоит очень многое: время, здоровье, деньги, семейное благополучие, возможность самореализации, репутация.
Одна из самых больших выгод, которую руководитель получает в процессе коучинга — грамотное оппонирование. Часто люди ближнего окружения из чувства опасения или по каким-либо иным причинам не возражают руководителю, даже в ситуации, когда цена ошибки может быть громадной. Это сущностная проблема, во многом обусловленная российской культурой. Даже поговорка имеется: «Плетью обуха не перешибешь». Можно очень серьезно продвинуться на пути воспитания персонала — в том числе и в отношении предоставления руководству честной обратной связи. Но это — не сразу, это месяцы, а иногда и годы работы. А результат клиенту нужен быстро. Поэтому консультант берет на себя роль оппонента: «А что будет, если вы откроете еще пять офисов в Западной Сибири? Насколько это приблизит вас к вашей основной цели — стать лидером рынка в Центральном регионе?». Для того, чтобы ответить на эти вопросы, надо все тщательно продумать и — либо утвердиться в своем намерении, либо отказаться от него, либо «отложить на потом». В любом случае, это будет взвешенное решение.
Кроме функции оппонента, консультант по управлению в процессе коучинга выполняет еще и роль зеркала, а на зеркало, как известно, пенять в определенных случаях не приходится. Вот интересный пример на эту тему: руководитель коммерческой структуры в течение часа изливает консультанту недовольство по адресу одной из своих заместительниц:
— Она никогда не может понять, чего я от нее хочу. За ночь она может написать восемьдесят страниц текста и принести его утром. Смотришь — не то. Опять не то! Тут еще решила в аспирантуру поступать, как будто не понимает, что это будет мешать работе. Я ей сказал, конечно: «Я не против, поступай!»…
Здесь консультант его вежливо перебивает:
— Сергей Александрович, можно я повторю вашу последнюю реплику? Да? Спасибо. Послушайте, пожалуйста: «Я не против, поступай!». Скажите, какой текст, по вашему опыту, обычно произносится с такой интонацией?
Секундная заминка — и ответ руководителя, тоном человека, которого посетило озарение:
— Непечатный…
Без комментариев.
Организация — а особенно российская организация — это руководитель. Для того, чтобы развивалась организация, необходимо планомерное и целенаправленное развитие руководителя. И коучинг — один из самых лучших инструментов для этого. 
Что ещё можно прочесть?
Вопросы из серии «Про коучинг»
Статья «Консультант: внешний или внутренний?»
Статья «Три кита лояльности»
Статья Что такое управленческий коучинг?
Статья Управленческий коучинг: как он работает?
Статья Коучинг: делай как ты
Статья Управленческий коучинг: где находится дверь?
Коучинг. Как все происходит
