полезные
статьи

ВЫХОДНОЕ ИНТЕРВЬЮ: «А НАПОСЛЕДОК Я СКАЖУ…»

Журнал «Все для кадровика» № 10 за 2013 г.

 

Cтатья приводится в авторской редакции

Наша жизнь устроена так, что в ней случается абсолютно все: радости и печали, взлеты и падения, встречи и расставания… И даже в довольно ограниченном сегменте нашей профессиональной жизни  происходит все то же самое: человек устраивается на работу, потихоньку привыкает, осваивает новые обязанности, заводит новые связи, а потом — по-разному:  кто-то  «пускает корни» и надеется доработать на этом месте до пенсии, кто-то вообще не заглядывает в будущее, а кто-то уже через год-два начинает оживленно вертеть головой по сторонам — не пришла ли пора перемен? А бывает  еще и так, что решение о прекращении отношений с наемным сотрудником принимается «наверху» и является для него неожиданностью. Вот в таких случаях и требуется проведение выходного (от слова «выход») интервью.
Каковы цели выходного интервью? О чем можно разговаривать с человеком, относительно которого уже принято решение: прощаемся? И зачем это вообще надо делать?

В числе целей выходного интервью обычно оказываются:
1. Собственно информирование сотрудника о решении, которое приняло руководство. Иногда бывает так, что увольняемый сотрудник уже что-то предчувствует или даже в курсе ситуации, потому что о предстоящем увольнении его проинформировал непосредственный руководитель. Но, как показывает практика,  к предчувствиям люди не слишком склонны прислушиваться, а непосредственный руководитель при первой же возможности старается передоверить эту неприятную обязанность кому-то другому, тому же кадровику или эйчару. Кстати, логичнее и полезнее для дела был бы вариант, при котором именно непосредственный руководитель проводит выходное интервью — хотя бы по той причине, что он обладает большим, чем кто-либо, объемом информации в сфере деятельности увольняемого сотрудника. Но, повторюсь, руководители этот вид работы с людьми недолюбливают. Поэтому выходное интервью переходит в зону ответственности кадровика или эйчара, и донести до коллеги информацию о том, что «вы у нас больше не работаете» приходится именно ему.

2. Смягчение ситуации, мониторинг состояния увольняемого сотрудника, оказание ему психологической  поддержки, получение ценной обратной связи. В соответствии с большим числом исследований в области психологии стресса, отрицательное воздействие эмоций, которые человек испытывает вследствие потери работы по инициативе работодателя, по своей силе приближается к силе воздействия, испытываемого в результате собственной инвалидизации или смерти близкого человека. Мало кто из неспециалистов сталкивался с этими выводами, но на интуитивном уровне практически каждый понимает, что в процессе подобной беседы  другому человеку наносится довольно серьезный психологический ущерб. Провести такую беседу все равно надо — но малой кровью: прислушиваясь к состоянию коллеги, с уважением к его переживаниям, всеми силами стараясь его поддержать. Кроме того, в такие моменты  — так как уходят некоторые сдерживающие факторы — люди нередко дают очень важную обратную связь относительно   положения дел в компании, в отделе или на конкретном участке работы. Обратная связь подобного рода может звучать чересчур эмоционально — ведь она замешана не только на объективных фактах, но еще и на глубокой обиде. Но в ней всегда есть ценное зерно, которое следует донести до руководства.

3. Внутренний и внешний пиар компании. Человек уйдет, но компания останется. Человек уйдет, но он не улетит в космос, а найдет себе новое рабочее место: может быть, в той же отрасли, может быть — у конкурентов; он по-прежнему будет присутствовать в социальных сетях; возможно, продолжит общение с кем-либо из партнеров компании… Иными словами, человек уходит, но опосредованно продолжает влиять на ситуацию.  И от того, насколько спокойно он уйдет, будет зависеть многое: и психологический климат в компании, и ее репутация на рынке труда и у партнеров. А само по себе, без специальных усилий со стороны компании, доброжелательное прощание  вряд ли возможно.

Как подготовиться к процедуре проведения выходного интервью? Этапы этой  процедуры:  подготовка, собственно интервью и работа после него.
Подготовка начинается с работы над планом выходного интервью. Проще всего написать краткий конспект разговора (но по ходу разговора им лучше не пользоваться) по классической схеме:

  1. Вступление;
  2. Сообщение;
  3. Выражение человеческой поддержки и пауза для «выпускания пара»;
  4. Переориентация собеседника на деятельность;
  5. Апеллирование к общему прошлому и выражение уверенности в том, что ситуация для него скоро изменится в лучшую сторону.

Потом надо этот разговор провести. Причем, раз решение уже принято — как можно быстрее договорившись о встрече с коллегой.

Вступление: «Есть важная информация, которую мне поручено до Вас донести»;

Сообщение: «По ряду объективных причин…» и кратко, без деталей пояснить его. Почему кратко? Потому что для собеседника в этот момент любые доводы окажутся неубедительными, и он с ними все равно не согласится. От человека в подобном положении вообще не стоит ждать понимания. И потом, цель данного этапа — не обсудить ситуацию, а уведомить об уже принятом решении, следовательно, детали будут излишними. Очень опасно активировать у собеседника чувство вины, чрезмерно фиксируясь на недочетах и ошибках, допущенных увольняемым сотрудником за время работы: «Ну Вы же сами виноваты… Не надо было Вам… Если бы Вы не…». В ответ на такой прием  — даже если все сказанное является истиной в последней инстанции — раскаяния не будет, зато скандал спровоцировать легко. А как минимум — разговор может сильно затянуться и принять характер спора.

Выражение человеческой поддержки и пауза для «выпускания пара»: «Мне особенно тяжело сообщать об этом именно Вам. Но это вынужденная мера». Часто на первый взгляд кажется, что эта фраза не работает, потому что вслед за ней большая часть людей разражается обиженными / саркастическими / агрессивными высказываниями. Но в реальности этот прием действует, просто собеседнику следует дать время осознать произошедшее и «выпустить пар». Пока он это делает, надо молча ждать момента, когда  он хотя бы немного успокоится.

Переориентация собеседника на деятельность: «Что Вы планируете делать?». Ответ на этот вопрос можно получить крайне редко: человек находится в состоянии такого душевного дискомфорта, что, скорее всего, ничего еще не планирует. Но цель этого вопроса — не в получении ответа, а в переориентации собеседника из прошлого («Я здесь столько проработал!»)  и настоящего («Меня не оценили!») в будущее («Что надо сделать, чтобы вылезти из неприятной ситуации?»). Таким образом, все эмоции остаются в прошлом и настоящем, а увольняемый сотрудник начинает решать возникшую проблему. Ему можно помочь: «Обычно в такой ситуации делают так-то и так-то…». Если, в соответствии с правилами компании, увольняемый еще должен выполнить ряд формальностей, то подготовленная заранее памятка с описанной последовательностью действий должна быть вручена ему на данном этапе, но внимание на этом моменте концентрировать не надо. Нельзя раздражаться и обижаться.  А вот если есть возможность предложить компенсационный пакет — сейчас самое время.
На этом этапе можно получить обратную связь о ситуации в компании. Даже если она звучит очень эмоционально, следует попытаться понять: что здесь правда? Тут помогут вопросы: «Как Вы думаете, почему это происходит? Каким образом этого можно было бы избежать? А что бы Вы сделали на месте руководства?». Вероятность того, что  весь прозвучавший в ответ материал окажется очень полезным, небольшая: все-таки, обстановка накалена и эмоции кипят, не до аналитики. Но те 10-15 процентов  информации, которые  все же реально использовать, будут очень значимыми для развития компании.

Апеллирование к общему прошлому и выражение уверенности в том, что ситуация для него скоро изменится в лучшую сторону: «Вы проработали у нас  … лет. За это время было много хорошего, правда? Это сложный эпизод, но он пройдет. Уже через неделю-две все будет выглядеть гораздо проще. Я уверена, что Вы найдете себе хороший вариант. Мы дадим Вам лучшие рекомендации, надеюсь, и Вы будете вспоминать нас по-доброму».
Нотабене: очень важно соблюдение технических моментов: беседовать надо с глазу на глаз, дверь должна быть плотно прикрыта. Сотрудника непременно следует пригласить сесть, так, чтобы с собеседником его разделял стол. Не отводить взгляд в сторону надолго — это воспринимается как демонстрация чувства вины и вызывает агрессию. Лучше прийти в этот день на работу в одежде неяркой расцветки. На всякий случай иметь под рукой воду, валидол, бумажные платки, поблизости, в «зоне слышимости» в это время не должны находиться посторонние люди (не сотрудники компании).

Интервью окончено. Но работа продолжается. Теперь, во-первых, надо подумать о тех, кто остался. Делать вид, что ничего не произошло, нельзя — может случиться паника: «Увольнять начали, скоро и до меня доберутся», могут разрастись жалостливые настроения: «Такого хорошего сотрудника на улицу выкинули». Поэтому  до персонала (хотя бы до тех, кто часто соприкасался по работе с уволенным) надо  донести информацию об изменениях, впрочем, и тут без особых подробностей.
Во-вторых, надо сохранить все контакты с уволенным сотрудником: адрес, телефон, электронная почта, страничка в соцсетях, блог… Все это еще может понадобиться.
В-третьих, через  полторы-две недели  хорошо бы позвонить уже бывшему сотруднику и поинтересоваться: как он себя чувствует, как у него дела. Интересно, что такой звонок нужен не только «бывшему», но и самому эйчару или кадровику — избавляет от чувства вины.

Такие процедуры — часть работы с людьми, и без них не обойтись. Поэтому это тоже надо уметь делать. Делать хорошо.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты