Storytelling — сравнительно новый термин как в зарубежной бизнес-психологии, так и в отечественной. Переводится как «рассказывание историй». И в таком случае становится ясно, что прием отнюдь не нов, а, пожалуй, является ровесником появления связной человеческой речи. Ведь обучение и вообще любая передача жизненного и профессионального опыта всегда были связаны с использованием слова.
Когда-то старший коллега, к которому я обратились с просьбой разъяснить, в чем суть метода, не мудрствуя лукаво, ответил: «Сторителлинг — это хороший рассказчик и заранее подготовленный красивый рассказ, который состоит из трех частей. Первая часть — описание некой проблемы, которая мешает жить хорошим людям. Вторая — описание героя и метода решения проблемы. Третья часть — описание того, как потом всем стало хорошо. Иными словами, та же сказка, но адаптированная к конкретной бизнес-ситуации».
В сфере обучения и развития персонала прием рассказывания историй имеет официальный статус обучающего метода и обозначенные области применения. Ответственными за правильное применение метода обычно назначают либо специалиста по обучению, либо специалиста по внутрифирменным коммуникациям компании. Области, в которых сторителлинг применяется активнее всего, — тренинги, корпоративные мероприятия, интранет, корпоративное издание и т.п. Оговорюсь: список областей применения сторителлинга — неполный, реальные рамки использования метода значительно шире. Рассказывание историй часто и успешно применяется в наставничестве, на совещаниях, при неформальном общении. Но там это получается само собой — ни рассказчик, ни слушатели почти никогда не задумываются о том, что именно в этот момент происходит. Людям просто интересно, и они незаметно для самих себя учатся… если история грамотно подобрана и преподнесена.
Что такое грамотно преподнесенная история? В бизнесе это кейс на тему «как надо делать» или, напротив, «как не надо делать». Но не просто кейс, который заставляет «включить мозги»; история обязательно затрагивает эмоции и оттого входит в память слушателя этаким монолитным блоком и быстро становится частью его жизненного или профессионального опыта, запуская нужные изменения в поведении. Приведу пример.
Несколько лет назад я проводила обучение для сотрудников крупного предприятия на юге России. Тема обучения — навыки эффективного наставника. В организации сложилась предконфликтная ситуация. Наставники (люди в возрасте 55—65 лет, большинство — работающие на предприятии едва ли не со дня его основания), никак не могли найти общий язык со своими подопечными (молодыми людьми 22—26 лет, выпускниками вуза, пришедшими на завод лишь потому, что руководство пообещало помочь с жильем). Камнем преткновения было отсутствие мероприятий по адаптации: умные и зрелые люди при упоминании о том, что, мол, молодому специалисту надо бы помочь войти в суть работы, вдруг замыкались и цедили сквозь зубы: «Сами должны, не маленькие!» К слову, для подобных обид имелись серьезные основания: молодой специалист получал зарплату приблизительно в два раза выше, чем ветеран-наставник.
Я попросила каждого из участников рассказать, как это было у них, когда давно они пришли сюда работать. Истории прозвучали разные: кому-то повезло на поддержку руководителя или более опытного коллеги, кто-то, напротив, заново ярко пережил ужас полной дезориентации и одиночества на новом месте. Но после выполнения этого упражнения вопрос о мероприятиях по адаптации для молодых специалистов обсуждался исключительно в ракурсе «Что бы еще предусмотреть, чтобы ребятам было легче привыкнуть к работе».
Основные виды историй:
1. «Так у нас заведено» (корпоративные ценности и стандарты взаимодействия между сотрудниками/подразделениями внутри компании);
2. «Истории индивидуального успеха» (алгоритм достижения карьерных высот»);
3. «Никогда так не делай!» (воспитание на отрицательном примере с помощью демонстрации дурных последствий «неправильного» поведения и способов их преодоления);
4. «Поток негатива» (истории с ярко выраженным отрицательным подтекстом, которые учат слушателей не доверять руководству, не проявлять инициативы, игнорировать интересы клиента);
5. «Хирургическое вмешательство» (меры по нейтрализации негативных историй).
Что касается пунктов 1 и 2, то одно из основных требований к созданию подобных историй — правдивость. Если в истории существует заметное расхождение с истиной, оно непременно будет уловлено слушателями, и никакого воспитательного эффекта не получится. Не помогут ни красочные подробности, ни талант рассказчика, т.к. эмоции появятся, но не те, которые нужны в данной ситуации.
Пункт 3 — воспитание на отрицательном примере — часто недооценивается руководством (дескать, зачем людям знать о совершенных коллегами или руководством ошибках!). И зря. В российской традиции сила отрицательного примера — гораздо больше, чем сила положительного; только надо еще обязательно предлагать в рассказе и верную модель поведения («как надо было»).
Замечу, что в каждом виде историй из пунктов 1—3 могут использоваться притчи (чаще всего при обучении в формате тренинга и коучинга). Притча помогает слушателю отвлечься от, возможно, болезненного контекста и в мягкойформе предоставляет ему как положительную модель поведения, так и отрицательную.
Следует отдельно остановиться на пунктах 4 и 5. Истории с отрицательным подтекстом всегда присутствуют в корпоративной культуре, и самого факта их проявления пугаться не стоит. Понятное дело, они крайне редко звучат в официальном контексте, разве что кого-то «прорвет» на тренинге. Чаще такие истории передаются на ухо в курилке. Недовольные есть всегда, причем в данном случае речь идет не о вздорных слухах, а о подлинных событиях. Но вот, если количество таких историй начинает стремительно расти и решительно превалирует над рассказами со знаком «плюс», руководству пора принимать меры. Существует солидное количество переговорных техник, которые руководитель может использовать в «лобовом столкновении» с негативом. Но, во-первых, в нашей деловой культуре не слишком-то и принято озвучивать негатив в глаза начальнику, и, следовательно, большая часть таких историй найдет своих слушателей в кулуарах, а не в официальной обстановке. Во-вторых, разумнее лечить все же болезнь, а не симптом, а потому руководителю лучше бы не заниматься оттачиванием на сотруднике компании ораторского мастерства, а выяснить, откуда растут корни симптома. Еще один важный момент: работать с негативом должны «специально обученные люди» — внутренние или приглашенные профессионалы, обладающие двумя значимыми компетенциями: навыком анализа и хорошим чувством слова. Ведь главной целью сторителлинга является не обучение, а воодушевление сотрудников, создание у них мотивации к изменениям в поведении и к обучению (в т.ч. — самообучению), которое может для этой цели потребоваться. «Долог путь поучений, короток и успешен путь примеров», — говорил Луций Анней Сенека Младший, римский философ-стоик. Но не всегда есть возможность пойти путем примеров. И хорошим аналогом примера правильного поведения является эмоциональный, «цепляющий» рассказ, он же — легенда, притча, «случай из жизни» и т.п. То есть метод сторителлинга.
