В разлуке три четверти горя берет себе остающийся,
уходящий же уносит одну четверть.Ибн-Хазм аль-Андалуси, арабский поэт и историк
(994–1064 гг.)На тему увольнения наемных работников сказано и написано уже очень много, но в этой ситуации есть и еще одна сторона, которой обычно не уделяется должное внимание, – это те, кто остался работать в компании. До завершения процесса адаптации к новому положению дел многие сотрудники работают менее эффективно, вследствие чего компания несет материальные и репутационные издержки. В связи с этим заботу о социальном настроении1 оставшихся следует рассматривать не только как признак хорошего тона и зрелой корпоративной культуры, но и как меры по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе и повышению мотивации работников на эффективное выполнение своих должностных функций.
К сожалению, большая часть высших руководителей ничего не знают об этом, поэтому перед HR-специалистами подобные задачи ставятся не так уж часто, а если и ставятся, то примерно в следующей редакции: «Разберитесь, что там происходит, увольнения давно закончились, а люди работают все хуже». И тогда HR-специалист начинает свое расследование, итогом которого становится понимание того, что сложившаяся ситуация есть прямое следствие разорванных связей, отношений, привычных схем взаимодействия вкупе с опасениями оставшихся сотрудников по поводу того, что и с ними могут поступить точно так же. Можно, конечно, понадеяться на то, что со временем сформируются новые отношения и связи, но никто не знает, когда это произойдет и сможет ли компания в нынешних весьма жестких для бизнеса условиях позволить себе ждать. В сложившихся обстоятельствах на авансцене оказывается HR-специалист. Рассмотрим, что же происходит далее.
Ситуация
Компания – частный медицинский центр, ориентированный на клиентов – представителей среднего класса, действует на рынке медицинских услуг в течение 10 лет. Общее количество сотрудников, которые находятся в штате, составляет порядка 130 человек. Часть специалистов привлекается по мере необходимости, и сотрудничество с ними осуществляется на договорной основе.
За эти годы наработана обширная клиентская база. Медицинский центр пользуется в регионе хорошей репутацией. Люди здесь работают подолгу, многие – со дня основания, особенно врачи. Большинство офисного персонала – бухгалтеры, экономисты, юристы, PR-менеджер, IT-специалисты, менеджеры отдела корпоративных продаж, менеджеры по работе с клиентами, HR-специалист – пришли сюда в течение последних четырех-пяти лет. Во главе компании стоит собственник, по образованию он не врач, а экономист.
Анна, 40 лет, трудится в медицинском центре в должности HR-специалиста. По основной профессии она медицинский психолог, также имеет дополнительное образование по управлению персоналом. Стаж работы в сфере HRM – 15 лет.
В этой компании Анна работает уже пять лет. До ее прихода в медицинский центр специалиста такого профиля вообще не было, да и сейчас она одна, других HR-специалистов нет и не предвидится. Функционал Анны заключается в подборе персонала, ведении кадровой документации, организации и контроле процесса обучения и своевременной сертификации сотрудников (что для медицинской компании весьма важно), разрешении внутренних конфликтов. Иногда ее привлекают в качестве эксперта для урегулирования конфликтных ситуаций с клиентами.Рассказывает Анна:
– Наш центр пользуется у клиентов, городских властей и даже конкурентов заслуженным уважением, потому что на рынке медицинских услуг сегодня, к сожалению, далеко не у всех все благополучно. Мы же стараемся держать марку, и, по-моему, у нас это получается. В нашем медцентре работают действительно высокопрофессиональные специалисты. Мы очень заботимся о том, чтобы вся наша аппаратура была современной и качественной, а цены – разумными. Наверное, за это нас и ценят. Многие наши клиенты впервые пришли сюда очень давно, узнав о нас по рекламе. С тех пор они постоянно пользуются услугами медцентра, приводят к нам членов своих семей, соседей, друзей и знакомых.
Пять лет назад, когда я только начинала здесь работать, центр как раз переехал в новое здание, заключил несколько выгодных договоров на медобслуживание с крупными предприятиями, поменял маркетинговую политику, расширил спектр услуг и открыл стационарное отделение. За короткое время численность персонала (причем не только медицинского) увеличилась в несколько раз. Впрочем, по моим наблюдениям, подобный тренд был тогда характерен для всей отрасли.
С середины 2014 г. ситуация в экономике осложнилась, и собственник медцентра задумался о сокращении части офисного персонала и переводе почти половины специалистов-медиков на работу по договору и сдельную оплату труда. На общем собрании, посвященном Дню медицинского работника он поздравил персонал и, стараясь делать вид, что у нас все хорошо и обсуждать нечего, «прозрачно» намекнул коллективу на предстоящие мероприятия организационного характера. Естественно, это вызвало негативную реакцию сотрудников, особенно по поводу того «позитива», с которым руководитель попытался сообщить людям столь «незначительную» новость.
В течение ближайших полутора месяцев от нас ушли трое самых лучших «узких» специалистов, а еще двое, не таясь, начали активно подыскивать себе другую работу. Офисные работники пока не спешили принимать решение, но было заметно, что все напряжены и больше думают не о деле, а о том, что день грядущий им готовит.
Медиков сначала не трогали, а вот некоторым сотрудникам из бухгалтерии, отдела корпоративных продаж и юридического отдела предложили поискать себе другое место работы, объяснив необходимость этого примерно так: «Ничего личного, только бизнес!» Я в это время была в отпуске, а когда вернулась, узнала, что руководителей отделов обязали провести беседы с подчиненными, намеченными высшим руководством «на вылет». Обстановка все больше накалялась.
Гром грянул в начале осени. Двое из наиболее уважаемых сотрудников – врач-хирург и руководитель юридического отдела – приняли решение уйти из нашего медицинского центра и организовать новый. Они уже стали сколачивать себе команду из наших же специалистов, но собственник компании узнал об их планах и уволил обоих. Хорошо еще, что обошлось без громкого скандала, – они ушли по собственному желанию, но шеф все-таки понял, что перегнул палку. На совещании руководителей отделов он объявил, что не станет переводить врачей на иную мотивационную схему и продолжать оптимизацию штата офисных сотрудников. Я с облегчением вздохнула: наконец-то, люди успокоятся и начнут нормально работать.
Однако моим надеждам не суждено было сбыться. В течение ближайших двух недель ушли еще трое ценных специалистов. Происходящие события негативно отражались на оставшихся сотрудниках: в коллективе резко увеличилось количество опозданий, досадных недоразумений с клиентами, путаницы в документах.
Случайно я узнала, что один из наших крупных корпоративных клиентов, получив информацию об уходе части специалистов, потребовал пересмотра финансовых условий сотрудничества. А вскоре ко мне в кабинет заглянула наша давняя постоянная клиентка, которой я когда-то помогла в разрешении неоднозначной ситуации с врачом – прекрасным специалистом, но очень тяжелым и неуживчивым по характеру человеком. С тех пор, появляясь в нашем центре, она всегда навещала меня и делилась своими новостями. На этот раз она обратилась ко мне с вопросом: «Анечка, что у вас тут случилось? Как-то неуютно, люди сами на себя не похожи, одни нервные, агрессивные, другие – апатичные, как рептилии в спячке!»
И тут я со всей очевидностью поняла, что напряженность вовсе не рассосалась, а напротив, начала еще и плохо влиять на эффективность компании.Два последних года (2014 и 2015-й) были сложными для российской экономики. Расходы увеличились, доходы сократились, и, хотя на медицине люди стараются не экономить, эта отрасль, безусловно, тоже ощутила на себе все «прелести» общего снижения жизненного уровня. Владелец медцентра, в котором работает Анна, пошел традиционным путем – решив сократить расходы за счет оптимизации оргструктуры и изменения мотивационных схем. Должно быть, у него имелись весомые причины для принятия подобного решения. К тому же ни для кого не секрет, что штат организации имеет обыкновение раздуваться именно за счет так называемых обслуживающих подразделений – тех, которые обеспечивают ее функционирование, но денег для компании не зарабатывают.
Однако в данном случае дело даже не в том, что собственник принял такое решение, а скорее, в том, как отреагировали люди и что из этого вышло. А люди отреагировали стандартно: самые мобильные не стали дожидаться полной ясности по поводу их судьбы в этой компании, а самостоятельно позаботились о своем будущем; остальные заняли выжидающую позицию или начали действовать исподволь. Когда же, по выражению Анны, «грянул гром» и из компании ушли ценные кадры, оказывавшие значительное влияние на ее корпоративную культуру (причем ушли не по-хорошему), те, что остались, стали работать хуже.Рассказывает Анна:
– Еще не очень понимая, что делать дальше, я решила понаблюдать за коллегами, когда они общаются между собой. Отношения у меня со всеми в компании доверительные, поэтому, когда я подсаживалась к кому-то за столик в столовой во время обеда или присоединялась к коллегам, которые решили сделать кофе-паузу, их разговор не прерывался и не переходил на отвлеченные темы. Я предполагала, что услышу слова сожаления в связи с уходом от нас надежных сотрудников и слова недовольства по поводу неэтичного способа их увольнения. Но подобное звучало редко, и то в формате жалобы: мол, людей уволили, а их функционал переложили на нас, и денег за это не платят!
По большей части разговоры крутились вокруг ухудшающейся экономической обстановки, ужесточения законодательства в сфере здравоохранения, уменьшения количества платежеспособных клиентов и увеличения объема отчетности. А заканчивалось все обычно какой-нибудь мрачной фразой типа: «Это еще цветочки, а ягодки-то впереди!» И если раньше в таких междусобойчиках неизменно затрагивалась темы работы с клиентами и партнерами, повышения квалификации, поиска новых направлений в медицинских услугах, то теперь они были забыты. Создавалось такое впечатление, что компания варится в собственном соку, и, хотя все плохо, тем не менее всех все устраивает. Людей следовало встряхнуть. Но как?
Еще раньше, анализируя ситуацию последнего года, я пришла к выводу, что основные проблемы начались даже не с увольнения части людей, а с того, как это было сделано. Отыграть все назад, конечно, не представлялось возможным, но де-факто можно было частично сгладить острые углы, а после этого постараться начать вновь ориентировать людей на движение вперед и развитие.
Как произошедшее выглядело для большинства сотрудников? Сначала заявление собственника о намерении «избавиться от планктона», потом уход специалистов экстра-класса – людей, которыми гордилась вся компания, далее – экспресс-чистка по списку, составленному самим собственником компании. Все уволенные офисные сотрудники были лояльными и дисциплинированными, так что логика, по которой их выбрали, оставалась непонятной. И наконец, в качестве завершающего аккорда – скандальная ситуация с сотрудниками, на которых все равнялись в компании и которые вдруг превратились в ее потенциальных конкурентов. Пожалуй, есть от чего пасть духом даже тем, кого не коснулись репрессии.
Без поддержки собственника было не обойтись, и я обратилась к нему с просьбой о встрече, заранее подготовив предложение по стабилизации обстановки. Зная, что он крайне самолюбив и очень не любит признавать свои ошибки, я разработала вопросную схему, которая позволяла мне мягко подвести его к важным выводам.
Наш разговор я начала с обращения к шефу: «Денис Иванович, я хотела бы посоветоваться с вами на тему, так сказать, общего психологического тонуса наших сотрудников. Как вы его оцениваете?»
Он задумался, а потом ответил: «Ну, в последнее время народ стал какой-то вялый. И прибыль стала снижаться. Конечно, оно понятно – кризис, но с этим надо что-то делать!»
Я тут же подхватила: «Вот и я так думаю! А что, если нам провести какое-нибудь мотивирующее мероприятие типа внутренней конференции? У меня есть предложение. Люди пообщаются, встряхнутся, придумают что-то новенькое…» С этими словами я протянула Денису Ивановичу предварительно подготовленный и распечатанный план конференции.
«Только вот я не знаю… вы же сами сказали сейчас, что народ вялый… Как бы сделать, чтобы эту идею хорошо встретили?» – это я добавила через минуту-полторы, когда шеф уже пробежал глазами первую страницу.
Я знала, что Денис Иванович замечательно умеет считать деньги и никогда не пропустит мимо ушей информацию на тему бессмысленных трат, а предлагаемое мною мероприятие подразумевало существенные инвестиции. Он отложил план и произнес: «Да, такая вероятность есть, и немалая. Надо бы как-то людей подготовить». И тут я задала главный вопрос: «Денис Иванович, а как вы думаете, с чего все началось – этот упадок в настроении и отношении к работе?» Разумеется, я прекрасно помнила, с чего все началось, но если бы эту тему подняла я, то продолжения нашей беседы попросту не было бы.
Шеф подумал и произнес: «Наверное, так сработала история с увольнениями. Надо было делать это аккуратнее, но кто ж знал!» Я сказала: «Да, может быть. Мне тоже так показалось. Но что теперь можно сделать, ведь это не фильм, пленку назад не отмотаешь!»
Денис Иванович нахмурился: «Тем не менее, без какой-то такой предварительной акции идея о проведении конференции не имеет смысла. Вы ведь специалист по людям и общению? Вот вам задание: подумайте, что тут можно сделать».
А мне только и надо было, что получить такое задание! Сдерживая радость, я пообещала через два дня представить шефу предложения по «акции» и попрощалась с ним.
Собственно, предложения у меня уже были заготовлены. Я не огласила их сразу, поскольку была уверена в том, что инициатива должна исходить от Дениса Ивановича, иначе не миновать сопротивления. Но два дополнительных дня, предоставленные мне им, все равно оказались кстати: по итогам первого разговора я внесла в план предстоящего мероприятия некоторые дополнения и сместила акценты.
Теперь идея выглядела так: собственник компании рассылает сотрудникам письмо, в котором подводит итоги ситуации; отзывается добрым словом об уволенных; выражая сожаление о том, что некоторые действия в процессе оптимизации были выполнены некорректно; выражает надежду на то, что более такого не повторится; сообщает о проведении конференции, ее целях, формате, сроках и т. п.
Понимая, что сам он не напишет такое письмо, я подготовила его текст. Надежды на то, что шеф примет его целиком, у мен, конечно, не было, но главная цель заключалась в том, чтобы он в принципе согласился с таким подходом к «акции». Вечером следующего дня я через секретаря передала Денису Ивановичу свои предложения и текст письма, а наутро уже сидела у него в кабинете.Анна описывает типичную ситуацию. Любое травмирующее событие в компании через какое-то время забывается, а вот изменения в настроении остаются. И уже независимо от того, кого уволили, как уволили, что потом стало с уволенными, общий тонус резко снижается, и сотрудники, может, и рады работать энергичнее, но у них не получается: преобладают пессимистические настроения, замедляется темп деятельности, растворяются привычные корпоративные ценности. Мысль о том, что «людей надо встряхнуть», закономерна, но с трудом осуществима, и Анна это понимает. Поддержка собственника здесь – единственное, что может помочь, и она находит способ получить ее.
Обратите внимание, как разумно выстроен ею разговор. Все, что надо было сказать, сказал сам собственник. Если бы Анна стала излагать ему свое видение ситуации, в ее речи, скорее всего, прозвучало бы что-то похожее на обвинение, поскольку именно Денис Иванович спровоцировал такое развитие событий своими резкими действиями. На это обвинение он, безусловно, отреагировал бы негативом, после чего продолжение разговора вряд ли оказалось бы возможным. А при таком подходе он сам подтвердил, что ситуация сложная, сам обозначил причины, сам признал, что нужна «акция» и дал задание ее подготовить. Для каждого человека, а тем более для руководителя, самое лучшее решение – это его решение. Таково базовое положение коучинга, и Анна отнеслась к нему с большим уважением.
Что касается идеи провести конференцию, то это не ноу-хау, а проверенное средство переключения внимания людей с существующих проблем на решение общих задач в будущем (естественно, при правильной организации). Никакой иной формат корпоративного мероприятия тут не годился.
Наполнение предложенной Анной «акции» предполагает заполнение пустоты, которая осталась после резких изменений в кадровом составе компании. Это надо было прокомментировать. Пусть с опозданием, пусть не полностью, но какая-то информация должна была стать достоянием гласности, желательно, хотя бы чуть-чуть эмоционально окрашенная и показывающая, как высшее руководство относится к данной проблеме. Подготовка текста письма – смелое решение, но у Анны не было другого выхода, потому что подавляющее большинство руководителей (такова особенность отечественной деловой культуры) недостаточно компетентно в таком жанре. Впрочем, как мы видим, Анна заранее была готова к тому, что ее труд будут «черкать». Посмотрим, что вышло из последующего разговора.Рассказывает Анна:
– Денис Иванович был мрачнее тучи. Минут десять он рассказывал, как сильно может пошатнуться его авторитет, если он от своего имени разошлет подобный текст, потом стал критиковать мои формулировки… однако ни разу не сказал, что не станет отсылать письмо. Следующие два часа мы с ним занимались правкой предложенного мною текста, пока он не приобрел удовлетворительный, с его точки зрения, вид. Я возразила шефу только один раз – когда он хотел совсем убрать ту часть письма, где говорилось о его сожалении по поводу сложившихся обстоятельств. В итоге после споров «чувства» оставили.
Утром все сотрудники медицинского центра получили это письмо, а в качестве приложения к нему – план предстоящей конференции, посвященной тематике деятельности нашего медцентра в новых условиях и поиску инновационных форм работы с клиентами, а также просьбу присылать свои предложения по программе мероприятия.
Днем коллектив бурлил: все обсуждали письмо. Многие подходили ко мне и спрашивали, что произошло. Было много скепсиса, но главное, что люди вышли из апатии и стали думать о будущем.
Через полтора месяца мы провели конференцию. Она длилась два дня, и по ее окончании в компании появилось четкое понимание существующей ситуации; возможных вариантов развития; проблем, с которыми мы можем столкнуться, и путей их преодоления. Сотрудники спорили, кричали, обижались друг на друга, но все это происходило в рамках движения вперед. Теперь это были живые люди!Во время переговоров с руководителем Анна сделала важную вещь: не дала убрать «отношенческий» момент из письма. Да, на переписывание текста пришлось затратить много времени, но в итоге письмо было отослано и сработало именно так, как хотела Анна.
Конференция, как инструмент командообразования, работает лучше, чем обучение, корпоративная вечеринка, спортивные состязания и прочее, – в первую очередь потому что люди трудятся над своим совместным будущим. В ходе такой деятельности они не могут оставаться апатичными.
Люди, работающие в организации, являются носителями ее культуры. Если кто-то из них по тем или иным причинам уходит, культура начинает «болеть». Это норма. Зная такое положение вещей, можно значительно снизить уровень негативных изменений в компании, если своевременно позаботиться о социальном настроении тех, кто в ней остался.
1Социальное настроение - понятие социальной психологии и социологии при обозначении преобладающего состояния чувств и умов конкретных социальных групп в определенный период времени.
