Для руководителей российских коммерческих компаний одной из самых болезненных проблем, порожденных экономическим кризисом, стали массовые увольнения персонала. Причем, увольнять приходится не лодырей, прогульщиков или некомпетентных специалистов, а хороших, надежных сотрудников – из-за того, что вследствие кризиса компания не может оплачивать их труд.
И если, с горем пополам, руководителям удается совладать с весьма неоднозначным юридическим аспектом увольнения, то аспекты технологические каждому начальнику приходится рассматривать едва ли не в индивидуальном порядке. А это – время, душевные и физические силы, высокая вероятность неудачи и серьезный резонанс от этой неудачи…
Попробуем вместе ответить на вопросы:
- Как определить, кого оставить, а кого уволить?
- Каким образом выстраивать взаимодействие с коллективом в непростой период массовых увольнений?
- Как объявить сотруднику о принятом руководством решении относительно его увольнения?
- Чем можно помочь увольняемому сотруднику?
В европейских странах довольно давно существует такая процедура как аутплейсмент, или, проще говоря, цивилизованное увольнение. В максимально развернутом виде эта процедура предполагает, что сотрудника, увольняемого не по его вине, нельзя просто так выбросить на улицу. Его надо заранее предупредить, выплатить ему немалое выходное пособие, озаботиться вопросом его переквалификации, а в идеале – подыскать ему новую работу. И занимается этим делом сторонняя организация, специализирующаяся именно на таком виде деятельности, а не руководство родной компании. В наиболее благополучных странах в процедуру аутплейсмента могут входить консультации психолога для самого увольняемого и для членов его семьи – с целью оказания помощи в скорейшей адаптации к неприятному изменению привычного уклада жизни, к поиску другого рабочего места. Разумеется, такой подход к увольнению работников предприятия базируется на очень прочном законодательном фундаменте, какого в нашей стране, увы, пока нет.
Какие тенденции наблюдаются в технологическом аспекте увольнения?
- «Стихийные увольнения» – то есть такая ситуация, при которой сотрудников компании увольняют так, как выбрасывают с тонущего корабля все, что попалось под руку, поскольку главная задача – не утонуть окончательно. Но, удержав-таки на плаву судно, капитан может обнаружить, что в пылу спасательных операций он вышвырнул за борт запасы воды, еды и своего старшего помощника. Точно так же руководитель компании, спешно уволив двадцать-тридцать-сорок процентов своих сотрудников, может осознать, что работать-то теперь стало некому. Именно такое положение дел наблюдалось во многих российских компаниях осенью-зимой 2008 года. Цена подобных управленческих ошибок – удар и по жизнедеятельности компании, и по ее репутации. А как руководителю подстраховаться от проблем, связанных со «стихийными увольнениями»? Ответ и сложен, и прост – думать, анализировать ситуацию и не поддаваться панике. А самое главное – стараться хотя бы на недалекую перспективу заглянуть вперед. Спросить себя: уволить-то недолго, а что дальше делать будем?
- «Увольнение нелояльных» – ситуация, при которой руководитель, намечая «кандидата на вылет», не руководствуется принципом «нужен или не нужен компании этот специалист в данный момент времени», а попросту сводит счеты со всеми, кто когда-либо был замечен в недостаточной «лояльности». Стоит заметить, что в «нелояльные» могут попасть и слишком инициативные, и действительно ненадежные. И те, кто себя еще не успел проявить. Кстати, почему-то те, кого «давно пора было выгнать», в этот список попадают довольно редко. Промах руководителя по части адекватной оценки лояльности увольняемых работников обходится компании дорого. Ведь не всегда те сотрудники, которые «официально признаны преданными», в состоянии в условиях кризиса двигать бизнес. А как руководителю подстраховаться от проблем, связанных с «увольнением нелояльных»? Путь только один: предельно четко определить для себя критерии лояльности-нелояльности (буквально: «вот таких мы увольняем, а вот таких – нет) и скрупулезно им следовать. При этом важно помнить, что в трудные времена именно инициативные и «несогласные» сотрудники становятся хорошей опорой руководителю. А вот от псевдолояльного «балласта» проку мало, – как в обычное время, так и в экстремальных, кризисных условиях.
- В период массовых увольнений тяжело не только тем, кто увольняет и кого увольняют. Психологически трудно и тем, кто остается – персоналу компании. Производительность труда в такой момент падает, каждый мысленно прикидывает: «Пронесет, не пронесет? Уволят, не уволят?» До работы ли тут! В компании циркулируют «страшные» слухи, состояние у людей подавленное, по отношению к руководству в кулуарах высказывается большое количество претензий. Очень часто у персонала компаний полностью отсутствует понимание того, что сокращения их коллег – мера вынужденная, а не прихоть начальства. И если руководитель не обратит самого пристального внимания на «морально-боевой дух» в своей компании, он рискует получить немалые неприятности, от общего снижения работоспособности подчиненных до прямого саботажа. Как руководителю подстраховаться от проблем, связанных с тяжелой психологической атмосферой в компании в период массовых увольнений? Во-первых, понять суть «стихийных увольнений» и «увольнений нелояльных», о которых речь шла выше. Это уже серьезно снизит риски. Во-вторых, держать людей в курсе событий, так, чтобы непопулярные меры не воспринимались коллективом «как снег на голову». Основной момент в таком информировании – чтобы сотрудники поняли: увольнения – мера тяжелая, но необходимая. В-третьих, обязательно сообщать персоналу о малейших положительных подвижках в жизни фирмы – чтобы у подчиненных не росло тревожное ощущение «Все плохо, плохо, плохо». Организм компании в период массовых увольнений «болеет», и потому вопрос «поднятия тонуса» – вопрос актуальный.
Как объявить нормальному, проверенному работнику, что в силу объективных причин он должен искать себе другую работу?
Многие руководители очень боятся этого момента, и используют уловки, которые наносят вред компании. Например, придирки к малейшим ошибкам работника и заявления: «Больше мы этого терпеть не будем!». Или ультимативное предупреждение подчиненного о том, что его зарплата сокращается вдвое, а обязанности увеличиваются троекратно. «А если не нравится, мы никого не держим!» Бывает и так: без объяснения причин работника заставляют писать заявление об увольнении. И хотя это незаконный способ, но пока мало кто из уволенных таким образом работников обращается в суд. По существу, все подобные способы увольнений весьма больно аукаются руководителю уже в самом ближайшем будущем. И происходит это по трем направлениям:
- пагубный резонанс в коллективе (легко угадать, как прокомментирует разговор с руководителем обиженный подчиненный, который не понимает, за какие грехи его уволили);
- репутационные риски для самого руководителя (особенно велика их вероятность, если тот избрал вариант «придраться»);
- проблемы с законом (уволенный сотрудник может обидеться настолько сильно, что все-таки обратится в суд; выиграет или не выиграет дело – вопрос десятый, а вот имидж компании и нервы руководству подпортит основательно).
Как руководителю подстраховаться от проблем, связанных с увольнениями?
Только используя принцип «Прощаться надо по-хорошему». Следовательно, во-первых, надо быть честным, не использовать уловки. Фальшь в таких случаях чувствуется всегда. Ожидать от увольняемого понимания «головной боли» увольняющего его руководства – по меньшей мере, наивно. Тем не менее, сказать человеку, что он работал хорошо, но вмешались объективные обстоятельства, увольняемому сотруднику не помешает. Во-вторых, человека обязательно надо поблагодарить за его труд. Если он проработал в вашей фирме определенное время, значит, его деятельность приносила определенный результат, и об этом следует сказать. В-третьих, увольняемому надо оказать всю возможную в нынешних реалиях поддержку: от причитающихся по закону выплат до предоставления рекомендаций на новое место работы.
За рамками обсуждения «технологии» остался сам вопрос целесообразности увольнений. Да, где-то без них не обойтись. Но чаще кризис можно преодолевать и более щадящими методами: сокращением рабочей недели, увеличением нагрузки на работников или отправкой в вынужденный отпуск. Договориться с людьми можно, и надо договариваться
