2016 год
ВМЕСТЕ ВЕСЕЛО ШАГАТЬ, или ПСИХОЛОГИЯ ДЛЯ ОСТАВШИХСЯ СОТРУДНИКОВ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2016 г.
На тему увольнения наемных работников сказано и написано уже очень много, но в этой ситуации есть и еще одна сторона, которой обычно не уделяется должное внимание, – это те, кто остался работать в компании. До завершения процесса адаптации к новому положению дел многие сотрудники работают менее эффективно, вследствие чего компания несет материальные и репутационные издержки. В связи с этим заботу о социальном настроении оставшихся следует рассматривать не только как признак хорошего тона и зрелой корпоративной культуры, но и как меры по поддержанию благоприятного психологического климата в коллективе и повышению мотивации работников на эффективное выполнение своих должностных функций.
ОБЪЯТЬ НЕОБЪЯТНОЕ, ИЛИ HR-СОПРОВОЖДЕНИЕ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 1 за 2016 г.
Отсутствие полной информации о смысле деятельности HR-специалистов – еще не самое плохое. Увы, есть более серьезная проблема – спонтанно сформировавшееся по принципу «Пастернака не читал, но осуждаю!» мнение большого числа людей об этой профессии. Это мнение порой непросто выразить словами, хотя, если есть желание, можно прочитать комментарии «по ту сторону баррикад» в социальных сетях и подивиться причудливости логики некоторых участников обсуждения. Впрочем, негатив в адрес HR-специалистов можно выразить буквально двумя словами: эйчар раздражает! Причем раздражает он именно тех, для кого работает, что не может не сказаться на результатах его труда. Что же делать? И можно ли вообще что-то сделать?
2015 год
HR-ДИРЕКТОР РАЗДРАЖАЕТ ПЕРСОНАЛ: ИСПРАВЛЯЕМ СИТУАЦИЮ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 12 за 2015 г.
Отсутствие полной информации о смысле деятельности HR-специалистов – еще не самое плохое. Увы, есть более серьезная проблема – спонтанно сформировавшееся по принципу «Пастернака не читал, но осуждаю!» мнение большого числа людей об этой профессии. Это мнение порой непросто выразить словами, хотя, если есть желание, можно прочитать комментарии «по ту сторону баррикад» в социальных сетях и подивиться причудливости логики некоторых участников обсуждения. Впрочем, негатив в адрес HR-специалистов можно выразить буквально двумя словами: эйчар раздражает! Причем раздражает он именно тех, для кого работает, что не может не сказаться на результатах его труда. Что же делать? И можно ли вообще что-то сделать?
КАК НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ ПЕССИМИСТОВ В КОЛЛЕКТИВЕ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 11 за 2015 г.
Уныние во многих культурах считается злом. И понятно, почему: человек, который находится в состоянии уныния, не слишком эффективен в любой деятельности, поскольку большая часть его жизненных сил расходуется не на решение конкретных задач, а на поддержание организма в более или менее рабочем состоянии.
ЛОВУШКИ ФЕМИНИЗМА ИЛИ «ВНЕГЕНДЕРНОЕ» УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 10 за 2015 г.
Знакома ли вам такая фраза: «У нас в компании нет мужчин и женщин, у нас только сотрудники!»? Как правило, ее произносят HR-специалисты, руководители высшего и среднего звена либо владельцы компаний тогда, когда хотят подчеркнуть важность достижения целей организации, не желая принимать во внимание особенности взаимоотношений работающих в ней людей и их личные проблемы. Логически такой подход вполне объясним: все же на работе люди собираются именно для того, чтобы работать...
БИЗНЕС-ПОДХОД ИЛИ МАТЕРИНСКАЯ ЗАБОТА: КАК ДРУЖБА С HR-МЕНЕДЖЕПРМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПОЛУЧИТЬ ПРИВИЛЕГИИ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 9 за 2015 г.
В ситуации, когда HR-специалист рассматривается остальными сотрудниками компании как «особа, приближенная к императору», почти всегда возникает так называемая проблема дружеских отношений. На первый взгляд данная формулировка кажется странной: вроде бы радоваться надо тому, что люди в компании дружат… Однако HR-специалисту приходится проявлять осмотрительность в вопросах неофициального взаимодействия с коллегами по причине того, что наряду с искренними и бескорыстными отношениями вполне можно столкнуться с весьма прагматичным расчетом
ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ ПОДЧИНЕННОМУ или КАК ПОПРАВИТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 8 за 2015 г.
Деятельность управленца подразумевает в первую очередь умение эффективно организовать профессиональные усилия своих подчиненных, причем в идеале так, чтобы даже в случае отсутствия руководителя на рабочем месте производственный процесс не замедлялся и тем более не останавливался. Для этих целей грамотный руководитель применяет два основных управленческих подхода: постановку задач и делегирование полномочий . Если эти подходы используются адекватно ситуации, выигрывают все: руководитель избавляется от рутины и может сосредоточиться на задачах своего уровня, а подчиненные успешно реализуют свой функционал и в дополнение к этому получают возможность профессионального роста. Но, к сожалению, данные подходы не всегда используются правильно. Иногда по причине особенностей корпоративной культуры, иногда – управленческой некомпетентности руководителя, иногда – его персональных ограничений.
ДОСТУЧАТЬСЯ ДО НЕБЕС, или КАК ДОНЕСТИ СВОЮ ТОЧКУ ЗРЕНИЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 7 за 2015 г.
Наверное, такой сюжет знаком каждому: есть некая очень непростая ситуация, понятны причины, ее породившие, просчитаны варианты развития событий и все связанные с этим риски, имеются идеи по их нейтрализации и улучшению положения в целом… Но все это богатство пропадает втуне, потому что никак не получается донести свой опыт и аналитические выкладки до тех, кто рядом: родных, друзей, коллег, начальства. Как преодолеть ситуацию? Первая реакция на подобное – чувство бессилия, раздражение против тех, кто не хочет тебя понимать, и страх относительно последствий, к которым может привести это непонимание. Далее бывает по-разному: кто-то махнет рукой; кто-то в прямом или переносном смысле сбежит или постарается обезопасить от проблем лично себя; а кто-то будет продолжать искать способы сделать так, чтобы его услышали, и, быть может, достучится все же до своего адресата.
СБИВАЕМ КОРОНУ, или КАК ГРАМОТНО УПРАВЛЯТЬ «ЗВЕЗДНЫМ» СОТРУДНИКОМ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2015 г.
В современном языке есть такой фразеологизм: «звездная болезнь». Обычно так называют заносчивое, высокомерное поведение человека, который достиг высот в определенной жизненной сфере. В большинстве случаев этой напасти подвержены действительно талантливые люди. При этом предупредить «заболевание» легче, чем вылечить. Каковы его последствия? И что делать, если подчиненный считает себя звездой?
ОТПУСК С ПОЛЬЗОЙ или КАК НАУЧИТЬСЯ ПРАВИЛЬНО ПРОВОДИТЬ ВРЕМЯ ВНЕ РАБОТЫ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 5 за 2015 г.
Нередко в авиалайнере, летящем в Россию из Италии, Франции, Египта, Греции, Гоа, Мексики и так далее, можно наблюдать любопытную картину – наших соотечественников, которые отчего-то совсем не горят радостью по поводу возвращения домой. Лица унылые, многие молчат, а кто-то, напротив, в открытую говорит, что возвращаться не хочется, или с ужасом констатирует: с понедельника надо выходить на работу! И это вовсе не означает, что мы имеем дело с отъявленными антипатриотами, нерадивыми работниками и бездушными людьми. Просто переход от работы к отдыху и от отдыха к работе – дело непростое и требует от человека значительных усилий. Существует некий парадокс: чем с большей отдачей человек работает, тем труднее ему переключиться на отдых, а переключившись, он, особенно с возрастом, все тяжелее входит в рабочий режим.
«ГОРЯЩИЙ» НА РАБОТЕ СОТРУДНИК: КАК ПОТУШИТЬ ПОЖАР
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 4 за 2015 г.
Одна из реалий нашего времени – стресс нехватки времени. Он вызван не тем, что времени действительно не хватает, а тем, что все больше людей живет с постоянным ощущением «утекания времени», спешки, невыполнения обязательств, страхом сорвать сроки того или иного проекта… и чувством «шестеренки в механизме», которая ни на что серьезно не влияет, но должна крутиться, крутиться, крутиться… Чаще всего от стресса нехватки времени страдают жители крупных городов, но в последние десять лет эта проблема стала появляться и в сравнительно небольших населенных пунктах. Есть, впрочем, люди, которые выделяются даже на фоне солидной аудитории, подверженной стрессу нехватки времени.
СКОРАЯ ПОМОЩЬ ДЛЯ ПИТЕРА ПЭНА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 3 за 2015 г.
Заметим в скобках: в наши дни избегание ответственности стало явлением массовым, и психологи (вкупе с социологами) уже давно бьют тревогу по этому поводу. Синдром Питера Пэна, синдром выученной беспомощности , синдром хикикомори , не говоря уже о повальном инфантилизме среди молодых и уже не очень молодых людей, появились, конечно, вовсе не сегодня, но масштаб проблемы за последние десять – пятнадцать лет вырос в разы. Приходится признать, что изменения произошли в культуре как нашей, так и других стран, поэтому с ситуацией, когда взрослый и юридически дееспособный человек увиливает от ответственности, предстоит сталкиваться часто и в самых разных сферах: на улице, в быту, дома, на работе. А это означает, что надо знать, как на такое реагировать.
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ: БАЛАНС ЛИЧНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2015 г.
Даже при строгом соблюдении офисного распорядка и без переработок стандартный рабочий день длится восемь часов, а это треть суток и в долгосрочной перспективе – треть жизни. Плюс дорога, которая в большом городе редко занимает менее часа. А еще сверхурочная работа, которая как будто и не планировалась, но потом вдруг откуда-то появилась... Иными словами, времени среднестатистический гражданин на работе проводит много, и неудивительно, что у него возникает соблазн смешать личное и профессиональное.
БИТВА ЗА ПЕРСОНАЛ: СИЛЬНЫЙ HR-БРЕНД ПО ШАГАМ
Журнал «Управление магазином» № 1 за 2015 г.
Итак, поговорим об HR-бренде. Он может быть сильным, может быть слабым, а может и вовсе отсутствовать, но как бы то ни было, находится в прямой взаимосвязи с привлекательностью компании на рынке труда: чем сильнее бренд, тем выше ее привлекательность. И чем выше привлекательность, тем более подготовленный наемный персонал приходит в компанию и тем легче его там надолго удержать, затрачивая при этом меньшие средства.
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ В ВОЗРАСТЕ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 1 за 2015 г.
В профессиональном жаргоне чиновников, занимающихся вопросами здравоохранения, образования, соцзащиты и трудоустройства населения, появилось не так давно интересное выражение «молодые пенсионеры». Это люди в возрасте от 55 до 67 лет, уже по тем или иным причинам не работающие, но сохранившие приличное здоровье и вовсе не мечтающие сидеть на лавочке у дома, нянчить внуков или сажать цветочки на даче. Они бы и еще поработали, но пришлось выйти на пенсию… Такие люди – это и колоссальный ресурс, если его грамотно использовать, и большая проблема, если ее игнорировать. В общем, вызов для руководства страны и каждого ее региона.
2014 год
МОЙ НАЧАЛЬНИК – ХАМ: МЕТОДЫ «ВОСПИТАНИЯ»
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 12 за 2014 г.
Можно ли противостоять начальственному хамству? Можно. Точнее, правда, будет сказать – не противостоять, а работать с хамством (мы ведь помним: «Пункт первый: начальник всегда прав. Пункт второй: если начальник не прав, смотри пункт первый»). Так что с противостоянием может и не получиться. Рассмотрим ситуацию.
HR-СОПРОВОЖДЕНИЕ УВОЛЬНЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 11 за 2014 г.
Вот, например, довольно распространенная ситуация: долго проработавший в компании руководитель среднего, а то и высшего звена, уходит из организации — и не по своей воле. Причины могут быть разными: ссора, перестал справляться с объемом работы, проблемы со здоровьем, «смена команды», «не сошлись характерами с непосредственным начальством» и еще много чего другого. Но ведь управленец — не грузчик, уборщица или экспедитор: и решение о том, чтобы расстаться, не принимается высшим руководством в один момент, и замену найти надо, и дела сдать, введя преемника в курс дела… Короче говоря, промежуток времени между тем, как управленцу стало ясно, что, продолжая работать здесь, пора искать себе новое место, и собственно увольнением, может оказаться длинным.
ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ВЛАСТИ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 10 за 2014 г.
Есть поговорка: «Умный учится на чужих ошибках, а глупый – на своих». И при этом существует область, в которой даже умный человек практически всегда неоднократно совершает промахи, многократно допущенные до него другими. Такой областью является управление. А люди, которые учатся на своих ошибках, это молодые руководители. Теоретических знаний, даже если они есть, оказывается недостаточно, а обучение на практике, с сопутствующими шишками, которые набивает молодой руководитель, – дело затратное.
ДОРОГОСТОЯЩИЕ ГЛУПОСТИ ПЕРВЫХ ЛИЦ: СЕКРЕТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 9 за 2014 г.
Не секрет, что личность высшего руководителя накладывает отпечаток на корпоративную культуру всей компании. Оно и неудивительно: именно первое лицо транслирует свои ценности вниз по иерархической лестнице. Уважение к людям, высокое качество выпускаемой продукции или услуг, развитие клиентов и подчиненных, пунктуальность – если эти жизненные ценности чужды первому лицу, их, как ни старайся, не будет и в культуре компании.
Но ладно ценности, а вот как быть со странностями? Все мы люди, каждый из нас по-своему самобытен, но «чудинки» первого лица не являются только его достоянием – они влияют на многое в компании. Иной раз незначительно, порой – серьезно, а время от времени оказывается и так, что «пунктик» первого лица существенно мешает бизнес-процессам в организации, а говорить об этом акционеру не принято.
ДЕМОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ДИАГНОСТИКА И ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 8 за 2014 г.
Демотивация приходит незаметно, причем, порой — поначалу незаметно даже для самого человека, потерявшего вкус к работе. На протяжении долгого времени ничего, как будто, не меняется: на работу приходит вовремя, поставленные задачи решает, ссор с коллегами и клиентами не устраивает… И вдруг, как правило, после какого-то незначительного эпизода, становится понятно: этот сотрудник работает не так, как раньше: не выкладывается, не озабочен ни мнением начальства и коллег, ни конечным результатом. И это началось отнюдь не только что, а, как минимум, несколько месяцев назад.
СОПРОВОЖДЕНИЕ УВОЛЬНЕНИЯ: ВАРИАНТ В ФОРМАТЕ SOFT
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2014 г.
Вежливость. Что это такое? Вопрос простой, а ответ как-то не выходит сформулировать быстро. И это при том, заметьте, что нас всех начинают учить быть вежливыми очень рано, когда мы еще и разговаривать не умеем, а только-только постигаем азы человеческого общения, сидя на руках у любящих родственников. Но попробуйте в течение 30 секунд, не читая следующий абзац, дать расшифровку этому понятию. Получилось? Поздравляю, Вы — уникум, или, как вариант, философ, либо по образованию, либо по складу ума.
АДАПТАЦИЯ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2014 г.
Сегодня во многих компаниях имеется Положение об адаптации, подробно расписанный курс вхождения в должность, методические пособия для новых сотрудников: брошюры, видеофильмы, памятки. Однако редко какая компания может похвастаться действующей эффективной системой адаптации персонала, по итогам которой новый сотрудник очень быстро (в идеале – сразу по окончании испытательного срока) начинает четко реализовывать свой функционал. Особенно пессимистичны в своих оценках HR-специалисты, которые много занимаются вопросами адаптации и знают этот процесс «с изнанки». Обычно их жалобы выглядят примерно так: «Официально именно HR-служба несет ответственность за качество мероприятий по адаптации. Но даже очень сильная HR-служба объективно не может обеспечить это качество, если ей не помогает вся компания, включая руководителей и наставников. А они искренне уверены в том, что это не их дело...».
О КУЛЬТУРЕ РЕЧИ В ОФИСЕ
Журнал «Все для кадровика» № 5 за 2014 г.
Культура речи тесно связана с двумя факторами существования любой организации: отношением к клиенту и лояльностью сотрудников интересам компании. Что до клиентов, то жалобы от них уже стали привычным явлением: «Мне нахамили», «Мне не объяснили», «Меня запутали» — это как раз про то, что в компании не умеют правильно общаться. Оценка лояльности сотрудников интересам компании через анализ стиля их взаимодействия — задача для специалиста, но даже сторонний наблюдатель (случайный посетитель, клиент, контрагент, партнер и т.п.) обратит внимание на такие моменты, как повышение голоса, раздраженный тон, использование ненормативной лексики в деловом разговоре с коллегой.
ФОРМИРОВАНИЕ КУЛЬТУРЫ НАСТАВНИЧЕСТВА: ПРИЦЕЛ НА МОТИВАЦИЮ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 5 за 2014 г.
Иной раз складывается удивительная ситуация: для молодых специалистов на предприятии разрабатывают разнообразные программы поддержки, молодежные проекты, уделяют внимание их дополнительному образованию, предоставляют добавочные льготы. Как же при этом быть с наставником, сохранить его лояльность и мотивировать на передачу своих знаний, навыков и опыта новичкам? Наставникам грозит «выгорание». Одни из них требует серьезной материальной компенсации за наставническую деятельность, вторые начинает отыгрываться на молодых специалистах, а третьи (к сожалению, это наиболее частый вариант) устраивает «итальянскую забастовку». Во всех упомянутых случаях может сильно страдать общий результат, а потому проблема эффективной мотивации наставника еще долго будет актуальной.
РАБОТА OPEN SPACE: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ
Журнал «Все для кадровика» № 4 за 2014 г.
Количество тех, кто может, оплачивая товар, платить в основном за эмоции, не так уж велико. Но деньги тут крутятся большие. Почему люди готовы расставаться с довольно серьезными суммами, желая получить взамен положительные эмоции? Ответ очевиден: не хватает позитива в нашей жизни. И взять его неоткуда: в наше время человека зачастую не радуют ни семья, ни работа, ни учеба, ни погода… Но ведь хочется, чтобы он был!
НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 3 за 2014 г.
На сегодняшний день уже ни у кого не вызывает сомнения, что именно «персональщики» являются проводниками в жизнь политики компании по нематериальной мотивации персонала. И те стараются. А как же не стараться? Чем бы ни занимались HR-ы, конечной целью их деятельности всегда является повышение удовлетворенности сотрудников трудом и, как следствие, производительности. Поэтому, будь то обучение, адаптация, оценка, проведение корпоративных мероприятий и т. п. – задача решается одна и та же, а своеобразным «бензином», на котором должны быть запущены нужные изменения, неизменно оказывается мотивация, как материальная, так и нематериальная.
2013 год
ОБУЧЕНИЕ НА ВЫЕЗДЕ: РОЛЬ HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 12 за 2013 г.
Если в компании есть HR-служба, то именно она выступает если не инициатором и главным организатором, то, как минимум, – координатором проекта обучения на выезде. И хотя у ее сотрудников вряд ли получится «подстелить соломку» на каждом участке данного процесса, предусмотреть вероятные осложнения на традиционных критических точках, постараться избежать их или смягчить, HR-менеджеры обязаны.
В ПОИСКАХ «АНТИКРИЗИСНИКА»: ДЕЙСТВИЯ HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 10 за 2013 г.
Элементарная логика подсказывает: если случился кризис, надо приглашать профессионального антикризисного управляющего или, в соответствии с современным бизнес-слэнгом, антикризисника. Уж он-то точно знает, что и как надо сделать для того, чтобы преодолеть кризис… Осталось понять, как его найти. Уж очень специфичной является эта позиция, здесь не обойтись гладким резюме кандидата и приличными рекомендациями. Принимая такого специалиста на работу, надо четко представлять себе, какими компетенциями в свете ситуации, сложившейся в компании, он должен обладать, и как оценить эти компетенции. HR-специалисту, который будет заниматься поиском и привлечением антикризисника, надо серьезно подготовиться к этому.
ВЫХОДНОЕ ИНТЕРВЬЮ: «А НАПОСЛЕДОК Я СКАЖУ…»
Журнал «Все для кадровика» № 10 за 2013 г.
Человек устраивается на работу, потихоньку привыкает, осваивает новые обязанности, заводит новые связи, а потом — по-разному: кто-то «пускает корни» и надеется доработать на этом месте до пенсии, кто-то вообще не заглядывает в будущее, а кто-то уже через год-два начинает оживленно вертеть головой по сторонам — не пришла ли пора перемен? А бывает еще и так, что решение о прекращении отношений с наемным сотрудником принимается «наверху» и является для него неожиданностью. Вот в таких случаях и требуется проведение выходного (от слова «выход») интервью.
Каковы цели выходного интервью? О чем можно разговаривать с человеком, относительно которого уже принято решение: прощаемся? И зачем это вообще надо делать?
СПЛОЧЕНИЕ КОЛЕКТИВА: РОЛЬ HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 9 за 2013 г.
Очень важно не путать понятия «сплочение коллектива» и «командообразование». Сплочение коллектива достигается посредством проведения мероприятий, направленных на выравнивание психологического климата и, соответственно, на создание более комфортных условий работы. Командообразование – сложный процесс формирования навыков успешного взаимодействия между членами команды в различных ситуациях с переходом от состояния конкуренции к состоянию сотрудничества, к которому прибегают тогда, когда действительно требуется наличие команды.
SOS! ЖИЗНЬ ПОСЛЕ ОТПУСКА, ИЛИ КАК РЕАНИМИРОВАТЬ ПЕРСОНАЛ
Журнал «Все для кадровика» № 4 за 2014 г.
Так уж устроена жизнь: даже для тех, кто любит свою работу и рассматривает ее не только как средство зарабатывания денег, но и инструмент собственного развития, отпуск — то долгожданное время, когда появляется возможность отвлечься от каждодневной рутины. И когда он, наконец приходит, люди отключаются от работы по полной программе.
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА: ВЗГЛЯД HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2013 г.
В наше время серьезных проблем на кадровом рынке фиксация внимания HR-менеджера на соответствии ценностных установок кандидата корпоративной культуре компании может показаться чрезмерной роскошью. В самом деле, разве не важнее профессионализм соискателя, да и вообще сам факт, что вакансия, пусть худо-бедно, но закрыта? Сложный вопрос. Практика показывает, что, каким бы хорошим ни был кандидат, если его ценностные установки идут вразрез с теми, которые приняты в корпоративной культуре организации, он не удержится в ней.
ПРОФИЛАКТИКА ВЫГОРАНИЯ: УРОКИ ДЛЯ HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2013 г.
Деятельность HR-специалиста связана с очень большой психологической нагрузкой, по-скольку состоит в основном из общения с другими людьми, да еще в ситуациях, сопро-вождающихся различными негативными стрессами и психологическими поединками. Кроме того, работа «персональщика» носит ярко выраженный процессный характер, а процесс, который никогда не заканчивается, значительно выматывает силы. Есть и еще один момент, о котором HR-специалисты говорят не слишком охотно: при выполнении воли высшего руководства им нередко приходится поступать вопреки собственной систе-ме жизненных ценностей. В таких условиях выгорание наступает очень быстро, если не позаботиться о профилактике.
ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ: ЭТАПЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 5 за 2013 г.
В крупных организациях обычно присутствует система четкого разграничения функций между структурными подразделениями и сотрудниками в каждом из них. Если говорить конкретно об HR-отделе, то каждый его специалист занимается своим делом: подбором, внутренними коммуникациями, оценкой, обучением и развитием персонала… Все работают над решением одной важной задачи, но каждый на своем участке.
Совершенно иную картину можно наблюдать в компаниях, принадлежащих к среднему и – частично – к малому бизнесу. В них сотрудник, который занимается «человеческими» вопросами (а называться он может и кадровиком, и эйчаром, и даже офис-менеджером), часто по факту оказывается «мастером-многостаночником», разрабатывающим все направления понемножку, но в первую очередь – подбор и обучение. Однако это все же разные направления, и потому сразу возникает вопрос о том, как эйчару совместить их в своей деятельности.
ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 4 за 2013 г.
Общеизвестное выражение «гореть на работе» означает «тратить все свои силы и время на выполнение профессиональных обязанностей, как на работе, так и вне ее». Большинство HR-специалистов прошло через этот этап (многие – не один раз!): ведь в силу специфики его деятельности такой ситуации, когда вся работа выполнена, не бывает практически никогда: три вакансии закрыли – открылось пять новых; обучение продавцов или менеджеров отдела продаж провели – надо учить управленцев; новогодний корпоратив отпраздновали – а тут юбилей фирмы приближается, опять надо готовиться! Рабочая круговерть затягивает, и катастрофически не хватает времени на себя. Общение с родными, походы выходного дня, фитнес, изучение иностранного языка, наконец, визит к стоматологу постоянно откладываются на потом.
КОНФЛИКТ В КОМПАНИИ: РОЛЬ HR-МЕНЕДЖЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 3 за 2013 г.
Слово «конфликт» привычно несет в себе негативный смысл. Очевидно, в связи с этим большинство HR-специалистов считает своей приоритетной задачей подбор сотрудников, способных органично вписаться в коллектив, ведь любой конфликт всегда сопровождается напряженной обстановкой и выяснением отношений. Однако сначала договоримся о терминологии. Что такое конфликт, каковы особенности конфликта в организации, и, самое главное, какое отношение к конфликтам и конфликтологии имеют HR-специалисты?
ПОСТРОЕНИЕ ВНУТРЕННИХ КОММУНИКАЦИЙ В КОМПАНИИ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2013 г.
Одной из основных сложностей профессии HR-менеджера является построение модели взаимодействия с начальством. Эта модель должна быть такой, чтобы не возникало ситуации «пойди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что» или, если сформулировать по-другому, проблемы коммуникации с высшим руководством и топами, помноженной на размытость должностных функций и отсутствие необходимых полномочий специалиста по работе с персоналом.
АДАПТАЦИЯ HR-СПЕЦИАЛИСТА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 1 за 2013 г.
Вышестоящее руководство редко уделяет должное внимание адаптации HR-специалистов. Чаще всего им приходится самостоятельно решать вполне закономерные и хорошо известные проблемы, которые, тем не менее, не являются для них самих менее значимыми и менее болезненными. К сожалению, адаптация HR-специалистов, как правило, осуществляется в соответствии с известной поговоркой о том, что «спасение утопающих – дело рук самих утопающих».
МЕТОДИКА ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ POSERSE КАК СПОСОБ СТРУКТУРИРОВАТЬ СОБСТВЕННОЕ МЫШЛЕНИЕ
Журнал «Новости менеджмента» № 1 за 2013 г.
Зачем покупателю быть уверенным в том, что он «всегда прав»? Чтобы он чувствовал себя свободнее и больше покупал. Зачем продавцу быть уверенным в том же? Чтобы тот старался эффективнее обслуживать покупателя и побольше ему продать. То есть конечный результат — продажи, с этим, к счастью, ясно. А вот что получается в промежутке, в процессе предпродажного взаимодействия покупателя и продавца?
2012 год
ВНАЧАЛЕ БЫЛО СЛОВО…
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 20 за 2012 г.
Storytelling — сравнительно новый термин как в зарубежной бизнес-психологии, так и в отечественной. Переводится как «рассказывание историй». И в таком случае становится ясно, что прием отнюдь не нов, а, пожалуй, является ровесником появления связной человеческой речи. Ведь обучение и вообще любая передача жизненного и профессионального опыта всегда были связаны с использованием слова.
ПОПУЛЯРНАЯ ПСИХОДИАГНОСТИКА: ДЛЯ КОГО ПОДХОДИТ ТЕСТ?
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 4 за 2012 г.
Известны разные инструменты психодиагностики: графологический анализ, анализ продуктов деятельности, всевозможные интервью, психозондирование и даже рунная диагностика. В HR-сфере чаще всего используются методики, относящиеся к категории строго формализованных. После надлежащего обучения использовать их в работе может даже такой менеджер по персоналу, который не является профессиональным психологом. Остальные психодиагностические методики, как правило, требуют особой квалификации исполнителя и наличия специального оборудования. Кроме того, их применение требует от специалиста, проводящего исследование, большого временного ресурса.
СИСТЕМА КОММУНИКАЦИЙ СКВОЗЬ ПРИЗМУ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 7 за 2012 г.
Цель существования системы внутренних коммуникаций в любой организации — создание и поддержание согласованности в действиях разных подразделений. Но это промежуточная, а не конечная цель, поскольку согласованность ради согласованности сродни искусству ради искусства. Повышение качества работы каждого подразделения и отдела за счет интенсификации процесса обмена достоверной и своевременной информацией с другими подразделениями – тоже нельзя назвать конечной целью. Необходим некий большой результат в масштабе всей организации. Однако какой это должен быть результат и от чего он зависит? Начнем отвечать на этот вопрос с конца. Результат во многом зависит от принадлежности компании либо к коммерческому, либо к некоммерческому сектору.
2011 год
КОУЧИНГ: ДЕЛАЙ КАК… ТЫ
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 7 за 2011 г.
Ближе всего к коучингу в бизнесе находится наставничество. В наставничестве — конечно, если соблюдаются все его принципы — также присутствует индивидуальный подход; существуют критерии успеха-неуспеха в совместной работе, так как всегда известен некий итог, к которому надо прийти через определенный промежуток времени; и очень важны человеческие отношения между наставником и его подопечным. Но при этом имеется и коренное различие: в то время как девиз наставничества, это «Делай как я», девиз коучинга — «Делай как ты». Как это?
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОУЧИНГ: ГДЕ НАХОДИТСЯ ДВЕРЬ?
Журнал «Консультант по управлению» № 4 за 2011 г.
Попробуем вспомнить все, что мы знаем об управленческом коучинге. Точнее, не все, а ту часть, которая касается маркетинга коучинговых услуг. Что сразу всплывает в памяти?
Во-первых, что коучинг — сравнительно новая коммуникативная технология, а посему и приверженцев у нее гораздо меньше, чем, скажем, у тренинга, семинара, мастер-класса или конкретного консалтингового продукта.
Во-вторых, как это нередко случается с новым продуктом на новом рынке, в нашей стране коучинг, увы, изрядно скомпрометирован непрофессионалами, которые под этим названием продавали и продают самые разнообразные методики.
В-третьих, имеет место быть характерная особенность российского менталитета: длительное время не решать проблему, а ждать, когда она сама рассосется — а ведь executive-коучинг нацелен именно на решение управленческих задач.
ГРУППОВЫЕ ОБСУЖДЕНИЯ: ИГРА ПО ПРАВИЛАМ
«Справочник по управлению персоналом» № 11 за 2011 г.
«Одна голова — хорошо, а две лучше» — эта известная поговорка подтверждает плюсы коллективного обсуждения проблем. Но многие управленцы любят другое выражение: «Мы посовещались, и я решил». И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае же группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.
ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ: МОТИВАЦИЯ НА ОБУЧЕНИЕ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 8 за 2011 г.
Обучение персонала тесно связано с корпоративной культурой компании, которую транслируют сверху вниз владельцы бизнеса. В каких-то компаниях вообще не принято обучать персонал. В других обучение проводится, но нерегулярно, от случая к случаю, по принципу латания дыр. А в некоторых компаниях — и их становится все больше — учатся практически все категории наемных работников. Продавцы и менеджеры, сотрудники call-центров и секретари службы reception, IT-специалисты и торговые представители, HR-специалисты и маркетологи… Особая категория «студентов» — высшие управленцы или, по-другому, топ-менеджеры. Почему же эта категория — особая?
2010 год
СПАСТИ РЕПУТАЦИЮ HR-СЛУЖБЫ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2010 г.
Когда осенью 2008 г. в России разразился экономический кризис, у руководства крупной московской девелоперской компании, свыше 10 лет уверенно занимающей свою нишу на отечественном рынке, большую популярность приобрела идея «кризис – время переосмысления». Для HR-отдела переосмысление оказалось крайне болезненным: именно с него в организации и начались сокращения. Из семи специалистов по управлению человеческими ресурсами остались лишь двое
2009 год
НЕСТАНДАРТНЫЕ СЛУЧАИ НА ИНТЕРВЬЮ И «ЛОВУШКИ» ДЛЯ ИНТЕРВЬЮЕРА
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 9 за 2009 г.
Интервью при приеме на работу – важная часть бизнес-процессов в организации, но, кроме того, это еще и обычный человеческий контакт. Ведь у каждого кандидата свой характер, собственные цели, которые порой прямо противоположны целям специалиста, проводящего собеседование. В ходе разговора время от времени возникают «нештатные» ситуации: смешные или досадные, а иной раз и опасные для репутации компании и лично для интервьюера. Рассмотрим, какие это ситуации, и как рекрутеру реагировать на них.
НОВОЕ ВРЕМЯ – НОВЫЕ ПЕСНИ: КРИЗИС И ОБУЧЕНИЕ HR-СПЕЦИАЛИСТОВ
Журнал «Новости менеджмента» за июль 2009 г.
На что вполголоса жалуются специалисты по работе с персоналом, когда говорят о своей эйчарской доле без официоза (а это редко случается, ведь им воленс-ноленс приходится поддерживать в глазах окружающих статус-кво)? Конечно, бывают жалобы на недостаточно высокую зарплату, на перегрузки, на неважные условия труда – но кто у нас в стране на это не жалуется, тем более теперь? Но есть еще одна жалоба, которая звучит так: «Нет возможности учиться». Что значит «нет возможности»? Существует два наиболее распространенных варианта.
МОЛОДОЙ СПЕЦИАЛИСТ И НАСТАВНИК – ПРЕМУДРОСТИ ТАНДЕМА
«Фармвестник / Фармперсонал» № 12 за 2009 г.
(статья представлена в полном варианте)
Говоря о построении эффективной системы наставничества в организации, следует ответить на три вопроса:
1. Какую задачу решает наставничество?
2. Кто может быть наставником и каковы принципы работы наставника?
3. Как оценивать результат работы наставника?
ПОЧЕМУ ЭТИЧНОЕ ПОВЕДЕНИЕ ИНТЕРВЬЮЕРА В РАМКАХ СОБЕСЕДОВАНИЯ – ВЫГОДНО
Журнал «Новости менеджмента» за апрель 2009 г.
Несмотря на все «прелести» экономического кризиса, жизнь продолжается. А это оз-начает, что продолжается и подбор новых сотрудников: где-то – в плановом порядке; где-то – как следствие того, что руководители увлеклись и «пересократили» персонал, а теперь приходится искать людей заново; где-то – в результате изменений в стратегических планах компании, продиктованных экономическим кризисом. Но, так или иначе, задача поиска и привлечения адекватных кандидатов на вакансии, которые необходимо «закрыть», стоит по-прежнему остро.
ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ТРЕНИНГА КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В СИТУАЦИИ КРИЗИСА
Журнал «Корпоративная культура» № 2 за 2009 г.
Многие специалисты в области T&D всегда были склонны рассматривать этот тренинг как венец работы по развитию организации в целом. Такой взгляд справедлив: если организация доросла до осознания важности проведения подобного мероприятия, это свидетельствует о зрелости компании, уважительном подходе к сотрудникам и готовности руководства идти на довольно серьезные… нет, не затраты – вложения в персонал. А если компания идет на такой шаг в ситуации кризиса, когда меркантильный вопрос по умолчанию стоит весьма остро, то честь ей и хвала. И потому цена ошибки при решении организационно-методических аспектов проведения тренинга командообразования станет особенно высокой, если на эти аспекты не обратить должного внимания.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА С «ПОПРАВКОЙ НА КРИЗИС» или ЦЕНА ЭКОНОМИИ
Журнал «Корпоративная культура» № 1 за 2009 г.
В последние несколько месяцев среди российских управленцев широко распространилась следующая идея: в условиях экономического кризиса резко повышается лояльность персонала. Почему? Потому что люди боятся потерять работу,а потому работают больше и лучше.Значит, о лояльности и профессионализме персонала пока можно не беспокоиться – и да здравствует кризис? Нет, это не так.Согласиться можно с тем, что:
-Люди боятся потерять работу, и это понятно: ситуация непредсказуемая, удастся ли найти лучший или хотя бы такой же вариант – неизвестно. Да и вообще, коней на переправе, как известно, не меняют;
-Люди работают больше, чем раньше – и здесь есть зерно истины. Во-первых, они выполняют работу за уволенных коллег. Во-вторых, они стараются в большей степени соответствовать собственному функционалу (что в нормальных условиях случается редко).
СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ КАК ЧАСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2009 год
Стресс-менеджмент в России все еще находится на этапе становления. До разразившегося осенью 2008 г. кризиса управление стрессом заключалось в следующем: проводились специальные тренинги; в «социальный» бюджет закладывались немалые средства для того, чтобы сотрудники имели возможность поддерживать свое физическое здоровье, например, посещать бассейн или тренажерный зал. Во многих организациях серьезно, не «для галочки», проводились кампании по борьбе с курением, занятия с приглашенным специалистом по йоге или консультации психолога. Медицинское страхование персонала стало настолько привычным, что воспринималось как норма, а его отсутствие – напротив, как недоработка руководства.
2008 год
ЛИЧНЫЙ ПОМОЩНИК или ОСОБА, ПРИБЛИЖЕННАЯ К ИМПЕРАТОРУ
Альманах «Настольная книга секретаря и офис-менеджера» № 1 за 2008 г.
«Ближний круг». «Правая рука». «Доверенное лицо». Связующее звено. Личный помощник. Сформулировать полностью его должностные функции невозможно, ведь не напишешь же «ловить мысли Первого Лица на лету», или «понимать по выражению спины босса, что у него сегодня плохое настроение», или «не обижаться, когда шеф на тебя накричит». Наверное, именно поэтому найти хорошего личного помощника — задача, трудная в любые времена: и в ситуации кадрового дефицита, и в ситуации высокого уровня безработицы в стране. Кстати, работу личный помощник меняет довольно редко, и это тоже является спецификой профессии.
ПРАВИЛА ИГРЫ
Журнал «Корпоративная культура» № 5 за 2008 г.
Игровые технологии уже давно работают и в бизнесе. Цели, которые преследует использование игровых технологий, бывают различными. Забегая вперед, уточним: самое главное, чтобы они вообще присутствовали в сознании человека или людей, принявших решение «поиграть». Вот далеко не полный список бизнес-целей, к которым можно прийти, подключив к стандартным методам развития персонала еще и игру:
- командообразование;
- оценка персонала;
- обучение конкретным моделям поведения;
- воздействие на психологический климат в компании;
- организация процесса «развлекания» людей на корпоративном мероприятии.
АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА:
СПАСАТЕЛЬНЫЙ КРУГ ИЛИ ЛОДКА?
Журнал «Корпоративная культура» № 2 за 2008 г.
Итак, поговорим об адаптации. Если заглянуть в Советский Энциклопедический Словарь, то в нем понятие адаптации рассматривается в двух значениях: биологическом и социальном, а сам термин происходит от позднелатинского adapt atio — приспособление. Социальная адаптация — суть «процесс взаимодействия личности или социальной группы со средой социальной; включает усвоение норм и ценностей среды в процессе социализации, а также изменение, преобразование среды в соответствии с новыми условиями и целями деятельности»...
ПРЕЗЕНТАЦИЯ ИДЕИ ПРЕЗЕНТАЦИИ
или КАК УГОВОРИТЬ НАЧАЛЬСТВО НА ОБУЧЕНИЕ ПРОДАВЦОВ
Журнал «Управление сбытом» № 6 за 2008 г.
Для понимания менталитета россиян очень характерен следующий анекдот, еще дореволюционный: семья — мама, папа, сын. В семье проблема: мальчику уже шесть лет, а он не разговаривает. К специалистам обращались, молились, постились. Никакого результата, как молчал, так и молчит. И вдруг в один прекрасный день, за завтраком, мальчик заявляет: «Каша пересолена!». Мама с папой обрадовались, вокруг него забегали: «Васенька, счастье-то какое! Ты разговариваешь! Почему же ты раньше молчал?». Васенька, спокойно: «А до сих пор все нормально было»...
УВОЛЬНЕНИЕ: ЕСЛИ РАССТАВАТЬСЯ, ТО
ПО-ДОБРОМУ
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 13 за 2008 г.
В начале осени компания N, которую я консультирую, завершила первый этап реструктуризации. Руководство пришло к выводу о том, что с частью сотрудников — по разным причинам — необходимо расстаться. На тот момент в компании работало порядка ста пятидесяти человек; уволить же предполагалось четырнадцать. Это мероприятие надо было провести как можно быстрее и с наименьшими потерями: как для компании, руководители которой приняли непопулярное решение, так и для сотрудников, которых предполагалось уволить, и которые ни о чем подобном даже не подозревали. Ситуация осложнялась тем, что практически все из кандидатов на увольнение добросовестно проработали в компании не менее четырех-пяти лет и были людьми известными и уважаемыми в организации. А помимо перечисленных моментов в жизни существует ведь еще и Трудовой Кодекс, который надо соблюдать...
2007 год
КОРПОРАТИВНОЕ ИЗДАНИЕ: БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ?
Журнал «Корпоративная культура» № 7 за 2007 г.
Какими путями к лицу, принимающему решения, приходит идея завести собственное корпоративное издание? Таких путей несколько:
Путь первый.
В теории организации уже много лет благополучно здравствует классическая схема Ицхака Адизеса под названием «Жизненный цикл организации». Если рассказывать о ней кратко, то в схеме рассматриваются три стадии развития: первая стадия — роста, вторая стадия — стабильности, и третья стадия — старения. На стадии роста все в компании заняты двумя важными вещами: а) созданием базы (то есть, зарабатывают деньги себе и фирме, из кусочков складывают клиентскую базу, завоевывают нишу на рынке); б) обучением, повышением своего профессионального уровня методом проб и ошибок (то есть, речь идет об обучении на рабочем месте — ни о каких тренингах или семинарах на этом этапе никто не думает). В этот период времени действует принцип «Не до жиру, быть бы живу!», вследствие чего автоматически отметаются все мероприятия, не дающие быстрой отдачи — в деньгах, связях, каких-либо иных ресурсах. Но ближе к началу второй стадии — стабильности — начинаются изменения...
УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 7 за 2007 г.
Конкуренция в бизнесе ужесточается. Демографическая ситуация в стране не радует. Грядет вступление в ВТО. Российский бизнес обращается к палочке-выручалочке: мероприятиям по управлению эффективностью персонала. Кстати, не в первый раз, из чего следует, что предыдущие попытки не слишком удались...
РЕГИОНЫ И ЦЕНТР: СПЕЦИФИКА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 26 за 2007 г.
Идея обучения персонала, покорив обе столицы, победно шествует по России. Начался этот процесс не сегодня и не вчера, но глобальный характер приобретает прямо на глазах у изумленной публики. И, как это иногда случается в нашей действительности, учиться приходится на ошибках, естественно, лучше не своих. Каковы же эти ошибки? Их множество, поскольку каждая организация уникальна; вместе с тем, их все же можно систематизировать по типам...
ИНТЕРВЬЮ: О ЧЕМ СИГНАЛИТ КАНДИДАТ?
«Справочник по управлению персоналом» № 3 за 2007 г.
…А что делать в ситуации, когда кандидат хорошо подготовился, и делает все для того, чтобы продемонстрировать свои достоинства и спрятать недостатки? Опытные HR-специалисты знают: чем выше должность, на которую претендует кандидат, чем значительнее его жизненный опыт, чем большее количество интервью он уже прошел — тем вероятнее, что он с легкостью обойдет на собеседовании все «хитрые» вопросы, и предоставит собеседнику лишь ту информацию, которую сочтет нужной....
2006 год
СЕКРЕТЫ КОРПОРАТИВНОЙ ВЕЧЕРИНКИ
«Кадровое Дело» № 12 за 2006 г.
…Тревожный сон специалиста HR-отдела: скоро праздник. Может быть, Новый год, может — день рождения компании или 8 Марта. Нет, скорее всего, Новый год. И, конечно, праздник надо отмечать. Потому что корпоративная вечеринка — это хороший способ повысить лояльность сотрудников, оздоровить обстановку в коллективе, ближе узнать друг друга, да и вообще так принято...
ПОСАДИЛ ДЕД РЕПКУ…
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 24 за 2006 г.
Слово «команда» еще лет десять-двенадцать тому назад ассоциировалось в массовом сознании в основном со спортом. Футбол, баскетбол, волейбол — эти виды спорта так и называются: «командные». А потом на российском рынке консалтинговых услуг появились тренинги командообразования; одновременно с ними и вопросы — что такое «команда в бизнесе», что такое «командный дух», наконец, что такое «построение команды», тот самый пресловутый team-building? Зачем нам все это надо? И надо ли?..
7 ШАГОВ ПРОЦЕДУРЫ ГРЕЙДИРОВАНИЯ
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 14 за 2006 г.
Времена меняются. Постепенно приходит понимание того факта, что не все проблемы организации можно решить посредством обучения. В результате на авансцену выходит новая идея — идея построения в компании эффективной системы мотивации персонала. Если неподготовленный человек заглянет на специализированные сайты по тематике HR, пожалуй, вероятность того, что значительная часть информации окажется ему абсолютно непонятной, будет довольно велика. Job matching (сравнение должностей), Balance Scorecard (система сбалансированных показателей), модель компетенций и ключевые показатели эффективности деятельности, система MBO (управление по целям), грейдирование (оно же — гармонизация окладов)...
ВНУТРЕННИЙ PR СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА: ЗАЧЕМ, КТО И КАК?
«Справочник по управлению персоналом» № 5 за 2006 г.
в соавторстве с Сафиной А.Б.
Что такое «внутренний PR HR-службы»? Предлагаем следующее его определение: система предварительно продуманных мероприятий по формированию в организации позитивного имиджа как самой идеи управления человеческими ресурсами, так и людей, которые воплощают ее в жизнь, т. е. сотрудников отдела персонала. И если при этом соблюдать некоторые заранее установленные правила, результат может быть очень хорошим, даже несмотря на различные затруднения, которых пока, увы, более чем достаточно в российском бизнесе...
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ИНСТРУМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ В СФЕРЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
Журнал «Корпоративная Культура» № 1 за 2006 г.
Необходимость изменений в корпоративной культуре часто бывает связана с желанием выхода на новые рубежи. Или с уже свершившимся прорывом. В первом случае руководство компании обычно понимает неотвратимость перемен и предпринимает для этого определенные усилия: приглашает внешних консультантов, ставит задачи перед топ-менеджерами, отделами управления персоналом и связей с общественностью, анализирует, сравнивает, рассматривает варианты. В такой ситуации бывает крайне важно договориться о том, что же скрывается за красивой формулировкой «внедрение изменений в сфере корпоративной культуры», проще говоря, условиться о терминах. В противном случае, к сожалению, велика вероятность того, что, генеральный директор хочет всего лишь, чтобы сотрудницы не надевали на работу мини-юбки, и сотрудники-мужчины поменьше курили в рабочее время, а добросовестные подчиненные предлагают ему план изменений, по масштабности схожий с индустриализацией СССР...
2005 год
СТРЕСС-МЕНЕДЖМЕНТ: КАК СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ НЕ СТРЕСС УПРАВЛЯЛ СОТРУДНИКОМ, А СОТРУДНИК СТРЕССОМ?
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 24. за 2005 г.
Стрессменеджмент и теория стресса Ганса Селье. Стрессменеджмент и теория конфликтов. Стрессменеджмент и научная организация труда. Стрессменеджмент и отборочное интервью. Стрессменеджмент с элементами айкидо, йоги, ци-гун, фламенко, холотропного дыхания… Сочетание направлений в этом списке выглядит несколько неожиданно, не правда ли? А между тем, каждый из перечисленных здесь вариантов взят из конкретных запросов конкретных заказчиков на проведение тренинга по тематике «управление стрессом» или «стрессменеджмент». Но, наверное, надо танцевать от печки — и перед тем, как говорить о многообразии программ по этой тематике, вспомнить основное — какие задачи в организации решаются посредством проведения тренинга по стрессменеджменту?..
ЛОЯЛЬНОСТЬ — ВЕЛИЧИНА ПЕРЕМЕННАЯ
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 18 за 2005 г.
Заказчик — эксперту по оценке персонала:
— … А самое главное, проверьте его на лояльность, можно ли брать такого человека на работу? Должность-то серьезная, полномочия большие! А то возьмешь человека, а он через год-полтора сам уйдет, да и все направление уведет, поминай, как звали!
Заказчик абсолютно прав. Ущерб, который может нанести организации нелояльный сотрудник — к тому же облеченный властью — трудно посчитать. Потому что это — не только деньги, но и время, затраченное на развитие направления, связи, которые разорвутся в случае его ухода, доброе имя фирмы, которое в этой ситуации также подвергается серьезной опасности, «мины замедленного действия» в лице того или иного коллеги, с которым успел «поработать» перебежчик. И атмосфера недоверия, а то и раскола внутри организации...
ЧТОБЫ ИГРА СТОИЛА СВЕЧ…
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 11 за 2005 г.
В большинстве случаев сам по себе факт обращения к внешнему обучению предполагает наличие задачи, которая нуждается в решении. «Гром не грянет — мужик не перекрестится» — это поговорка про российский бизнес на данном этапе его развития — за редкими исключениями, когда решение об обучении персонала принимается с чувством, с толком, с расстановкой и четким видением направления, в котором надо двигаться. Но вот, свершилось: переговоры с бизнес-тренером прошли успешно, окончательный вариант программы утвержден, деньги выделены, день назначен, группа набрана… тренинг проведен. И возникает вопрос: к чему все это было? Как измерить результативность обучения? И вообще, можно ли ее измерить?..
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА: КАК НАЙТИ СВОЕГО ТРЕНЕРА?
«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 5 за 2005 г.
Каким же правилам имеет смысл следовать в процессе переговоров с тренинговой компанией или с бизнес-тренером, работающим в жанре free-lance? Что важно учитывать, на что можно посмотреть «сквозь пальцы», а чего нельзя делать ни в коем случае?
Первое: желательно как можно более четко обозначить для себя, что именно Вы хотите получить «на выходе». И, разговаривая с менеджером тренинговой компании или рассматривая высланные программы, Вы сэкономите время, которое у сотрудников службы HR почти всегда в дефиците. Бывает, что запрос формулируется так: «Нам нужен тренинг правильного поведения в конфликте», а подразумевается тематика работы с возражениями и критикой. Если просто рассказать о ситуациях, для которых Вашим сотрудникам требуется новый навык, Вам быстрее предложат нужный вариант...
