полезные
статьи

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА

«Фармацевтический вестник» / «Фармперсонал» № 7 за 2007 г.

Конкуренция в бизнесе ужесточается. Демографическая ситуация в стране не радует. Грядет вступление в ВТО. Российский бизнес обращается к палочке-выручалочке: мероприятиям по управлению эффективностью персонала. Кстати, не в первый раз, из чего следует, что предыдущие попытки не слишком удались.

В самом деле, в нашей стране активно пропагандируются передовые идеи, связанные с инвестициями в персонал, естественно, с целью получения дивидендов в виде повышения качества его работы. Наверное, уже сложно будет найти компанию, в которой отсутствует служба персонала или хотя бы один HR-специалист. Обучение сотрудников — от диспетчеров и продавцов до топ-менеджеров — стало явлением повсеместным. Программы обучения также чрезвычайно разнообразны: от лекций, семинаров и простейших тренингов до программ MBA, курсов обучения в престижнейших европейских и американских бизнес-школах и стажировок за рубежом с целью изучения механизмов «китайского», «сингапурского» или какого-либо еще чуда. А на деньги, которые затрачиваются организациями на обучение своих сотрудников, вероятно, можно было бы несколько лет содержать какую-нибудь небольшую латиноамериканскую страну. На мероприятиях, посвященных области управления человеческими ресурсами звучат мудреные термины, такие, например, как: «интервью по компетенциям», «грейдирование», «ассессмент», которые человеку «не в теме» и повторить-то нелегко. За терминами стоят очень уважаемые, проверенные научные теории, передовой опыт, громкие имена. Только отчего-то «воз и ныне там»: профессионализм многих российских управленцев по-прежнему оставляет желать лучшего, «текучесть» кадров возрастает, а внешне благополучная организация при ближайшем рассмотрении может оказаться «террариумом единомышленников», в котором каждый преследует личные цели, но никто не думает о стратегических целях компании.

Почему? Почему в России с завидной регулярностью происходит обесценивание очень важной идеи — идеи управления человеческими ресурсами?

Скорее всего, причин здесь несколько. Первая: незрелость бизнеса. Даже не «незрелость» — такое выражение имеет несколько негативную окраску, а «недозрелость»: по совершенно объективным причинам крайней молодости российского предпринимательства. Никто не будет требовать от первоклассника, чтобы он решал задачи из области высшей математики. Но почему-то считается хорошим тоном ожидать от российского собственника понимания всех нюансов менеджмента и маркетинга так, как если бы за ним стояло двести - двести пятьдесят лет непрерывной предпринимательской деятельности, а такие понятия как клиент-ориентированность, инвестиции в персонал, мотивация собственных топ-менеджеров подразумевались сами собой. Так неоткуда всему этому взяться, из сосуда можно извлечь только то, что в нем находится! Следовательно, лучше трезво оценивать свое местонахождение на пути к вершине под названием «Цивилизованный бизнес» и не ожидать, что какие-то управленческие компетенции появятся у собственника словно по волшебству. На каждом новом этапе этого восхождения появляются новые вводные, а вместе с ними — и новый уровень понимания руководителями-собственниками своей миссии и своих последующих шагов. Кстати, главный шаг все-таки сделан: к выводу о том, что с людьми надо работать, и только тогда они, в свою очередь будут работать на собственника, руководители уже в большинстве своем пришли. Но, оценивая ситуацию в собственной компании, частенько выбирают не совсем адекватные текущему моменту методы развития своей организации и персонала: аттестацию вместо мотивации, массированную рекламу вместо обучения подчиненных, культивирование исполнительности вместо поощрения инициативы…

Из первой причины проистекает вторая: не имея четкого представления о том, какие требуются изменения в организации и как их внедрять, лицо, принимающее решения принимает любое предложение, показавшееся ему интересным. Источником предложения может быть кто и что угодно: старинный приятель, статья в журнале, предложение заместителя, информация из Интернета. Через короткое время руководитель, будучи человеком умным (а собственники, как правило — люди, умеющие быстро обрабатывать ценную для себя информацию), понимает: не помогло. Не от того лечили. Деньги потрачены, время потеряно, люди озадачены, а результата практически не видно. Маятник начинает движение в другую сторону: «умом Россию не понять, аршином общим не измерить», у нас своя специфика, не надо нам этих западных теорий, будем по старинке. Идея изменений отбрасывается, все проявившиеся минимальные сдвиги отрицаются, начинание в целом — компрометируется. Отсюда — активное неверие в возможность изменений к лучшему и у собственника, и у персонала, от коммерческого директора до уборщицы. А если нет уверенности в том, что ситуацию можно изменить, то, в соответствии со знаменитой национальной традицией, которая пошла еще с Емели на печи, зачем напрягаться?

Причина третья следует из причины второй. Не ощущая уверенности в острой необходимости развития организации с одной стороны, но, находясь под сильным влиянием окружающей среды — деловой литературы, обучения, общения с зарубежными партнерами, сравнения себя с конкурентами, с другой — руководитель не может не осознавать значимости своих действий в этом направлении. То есть он попадает в «ножницы»: не хочется, но надо. И поступает так, как и любой нормальный человек в таком случае: ограничивается полумерами. Со стороны подобные полумеры выглядят как повод сказать самому себе и всем вокруг: «Я попробовал. Ничего не получилось». В реальности все обстоит по-другому, руководитель несет серьезные моральные и материальные потери. Но это не объяснишь всем и каждому в организации. Поэтому порой очередная кампания под лозунгом «Хотим как лучше» оборачивается в глазах персонала лозунгом «Получится как всегда» со всеми вытекающими отсюда последствиями: демотивацией и саботажем распоряжений руководства.

Но причины причинами, а как повысить эффективность от деятельности персонала? С чего начинать? Ответ прост: с мотивации персонала. Мотивации в широком смысле, а не в банальном начислении премий к Восьмому марта всем сотрудникам, оплаты фитнеса или общего выезда «на пейнтбол». Персонал — это люди, которые по совершенно разным причинам собрались в конкретной фирме. Если понять эти причины, то можно предложить каждому сотруднику именно то, зачем он сюда пришел, увязав его цели с целями компании.

Какие шаги для этого надо предпринять руководителю?

Шаг первый: осознать, что организация — система живая и непрерывно меняющаяся. Меняться она будет в любом случае, но ее управляемость заметно повысится, если изменениям придать нужное направление.
Шаг второй: оценить идею изменения. Стоит ли решать, например, проблему неудачного месторасположения магазина посредством закупки системы видеонаблюдения за качеством работы продавцов? Или возможны варианты? Если сложно оценить идею самостоятельно, можно пригласить консультанта со стороны.
Шаг третий: взвесить собственные возможности — хватит ли сил и желания довести задуманное до конца? «Запуск» изменения, прерванный на середине не только не решает актуальной задачи, но и порядком ухудшает общую ситуацию.
Шаг четвертый: получить обратную связь от своей управленческой команды и «костяка» коллектива относительно задуманного проекта. Если этого не сделать, самое прекрасное начинание может остаться лишь в мечтах.
Шаг пятый: учиться самому — не для диплома и не потому, что на данный момент это модно. А для того, чтобы понимать: что сейчас происходит в компании? На каком этапе преобразований мы находимся? Какие риски надо учесть?

Тогда и будет ясно, какие меры окажутся наиболее подходящими: обучение, грейдирование, выстраивание карьеры, внедрение новой системы учета или что-то еще. По крайней мере, предложение руководства будет внимательно рассмотрено, сопротивление будет минимальным, а надежда на успех засияет ярче. 

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты