Попробуем вспомнить все, что мы знаем об управленческом коучинге. Точнее, не все, а ту часть, которая касается маркетинга коучинговых услуг. Что сразу всплывает в памяти?
Во-первых, что коучинг — сравнительно новая коммуникативная технология, а посему и приверженцев у нее гораздо меньше, чем, скажем, у тренинга, семинара, мастер-класса или конкретного консалтингового продукта.
Во-вторых, как это нередко случается с новым продуктом на новом рынке, в нашей стране коучинг, увы, изрядно скомпрометирован непрофессионалами, которые под этим названием продавали и продают самые разнообразные методики.
В-третьих, имеет место быть характерная особенность российского менталитета: длительное время не решать проблему, а ждать, когда она сама рассосется — а ведь executive-коучинг нацелен именно на решение управленческих задач.
И это — лишь основные препоны на пути полноценного развития управленческого коучинга в России. А если постараться, то можно найти еще несколько «рогаток». И как прикажете executive-коучу при таких условиях «войти» в организацию или «выйти» на клиента?
Все не так уж сложно, как может показаться на первый взгляд. И у консультанта по управлению, владеющего методиками executive-коучинга имеются неплохие, по сравнению с другими консультантами, шансы на получение «входного билета» в компанию, с которой хочется работать. Рассмотрим основные три варианта.
1. «Шоколадный» вариант: по приглашению Первого лица — собственника или генерального директора. Мотивы приглашения могут быть очень разными: от обычного «спортивного» интереса к сравнительно новой технологии — до реально существующей и осознанной потребности именно в коучинговой поддержке; от настойчивой рекомендации друга, партнера, родственника (мол, этого специалиста все очень хвалят, просто маг и волшебник, помогает в безвыходных ситуациях!) — до желания испробовать еще одно средство там, где прочие не помогли. Как бы то ни было, такой вариант — наиболее выгодный для коуча или консультанта старт, потому что сразу обеспечена поддержка «на самом верху», и изначально будет больше доверия к его словам и действиям. Замечу: в норме — «больше доверия», а не «безоговорочное доверие». Если клиент ставит задачу так: «Я вам доверяю, делайте все, что сочтете нужным» — это, извините, не коучинг.
При таком варианте Первое лицо может быть только заказчиком или и заказчиком, и клиентом. Но сам по себе факт «входа» в компанию через Первое лицо означает для приглашенного специалиста и более широкое поле деятельности, и лучшую организацию процесса взаимодействия, и возможность если и не повлиять на проблемы, проистекающие из персональных особенностей высшего руководителя (а таковые всегда существуют), то хотя бы в корректной форме обратить его внимание на взаимосвязи, которые раньше были неочевидными, и подвинуть к рефлексии.
2. «Вход через преподавание»*: изначальный запрос заказчика может никак не относиться ни к коучингу, ни к консалтингу. Например, инициатор приглашения специалиста может даже и не знать о его деятельности в качестве консультанта или коуча, а пригласить его, скажем, прочитать курс лекций по менеджменту для управленцев компании, провести семинар на определенную тему для менеджеров среднего звена, подтренировать какой-либо конкретный навык у сотрудников фронт-офиса. В таком случае заказчик выходит на специалиста по итогам посещения его тренинга, семинара, вебинара, мастер-класса, реже — выступления на конференции. Это случается тогда, когда тема, затронутая специалистом, находит резонанс в душе у заказчика, и тот приходит к мысли: «А хорошо бы и у нас эту тему развить!». После чего и делает предложение о преподавании.
Заказчиком при таком варианте может быть и собственник / генеральный директор, и кто-либо из топ-менеджеров, и HR-специалист, и кто-то из руководителей отдела, и рядовой сотрудник – хороший коммуникатор, который пользуется у начальства доверием.
Предвижу реакцию части коллег: а откуда известно, что компании требуется именно то обучающее мероприятие, ради которого приглашают специалиста? Ведь очень велика вероятность того, что в реальности это — просто красивая фантазия заказчика, а настоящие проблемы организации в результате решены не будут. В общем, не предложить ли тут проведение оргдиагностики?
Предложить, конечно. Это долг квалифицированного специалиста. Но как предложить? Прямо заявить: «Вам, скорее всего, вовсе и не обучение нужно, а что — будет видно после проведения оргдиагностики»? Так не каждый клиент готов услышать подобное заявление, да и настрой у него на совсем другое. В его представлении — возможно, и неверном, но с которым очень важно считаться — ситуация выглядит приблизительно так: я пришел в магазин за кефиром, а продавец мне говорит, что мне кефир не нужен, а нужна сырокопченая колбаса, которой я ни разу в жизни не покупал. Сравнение с продавцом не слишком лестно для консультанта или коуча, и с таким отношением со стороны заказчика надо работать (обратите внимание, пожалуйста, не бороться, а работать). Но и смотреть сквозь пальцы на этот подход нельзя. Поэтому более щадящим будет такой вариант: «Возможно, что такое мероприятие (курс лекций, тренинг, мастер-класс и т.п. — что просил заказчик) частично решит те задачи, которые на данный момент наиболее актуальны для вашей компании. Помимо того, его тоже можно использовать как диагностику. По итогам я подготовлю вам аналитический отчет, и будет видно, что делать дальше».
Для заказчика такая фраза означает и уважение к его запросу, и обещание прояснить и структурировать положение дел — а это для него очень значимо, ибо в подобных случаях всегда бывает много неясностей; и — самое главное — указание на то, что а) работа будет продолжаться, и б) это будет уже другая работа. А вот в тот момент, когда будет происходить презентация аналитического отчета, консультанту и понадобятся его умения в сфере коучинговых технологий — для того, чтобы предложить заказчику сотрудничество с собой, но уже в новом качестве: консультанта и executive-коуча.
Чрезвычайно весомый для этого варианта «входа» в организацию аспект: возможности дальнейших изменений серьезно зависят от положения заказчика в местной табели о рангах. То есть, какого уровня заказчик — такого уровня изменения и удастся инициировать приглашенному специалисту. Здесь бывают исключения — например, когда аналитический отчет получился настолько ярким, точным и всеобъемлющим, что специалиста призвал к себе собственник или генеральный директор, и последующая работа происходит уже на этом уровне. Но исключения на то и исключения, чтобы встречаться в нашей жизни не так часто. Поэтому к этому моменту желательно относиться спокойно, стараясь сконцентрироваться на:
- максимально качественном выполнении изначального заказа;
- максимально ответственном подходе к написанию аналитического отчета;
- максимально полной подготовке к презентации аналитического отчета перед заказчиком — на какой бы ступеньке внутрифирменной иерархии тот ни находился, он может транслировать важную идею выше.
3. «Вход через кулисы»: через опосредованное распространение информации о своей деятельности консультанта по управлению / коуча. Здесь в существенный плюс консультанту будут играть его публикации в бумажных и электронных СМИ, экспертные заключения, выступления в социальных сетях. Я говорю не о прямой рекламе и рекламных статьях: это, во-первых, недешевое удовольствие, а, во-вторых, применительно к специфике деятельности консультанта по управлению или коуча даже при больших затратах зачастую приносит небольшие дивиденды. Здесь логика иная. Хочешь быть на слуху? Сделай так, чтобы тобой интересовались. А как сделать так, чтобы тобой интересовались? Будь полезен: статьями, выступлениями, методическими разработками. Очень часто потенциальный клиент не то что не знает, к кому обратиться для решения конкретной управленческой проблемы, но даже и не в курсе, что эта проблема в принципе решаема, и что способов решения может быть несколько. А в ряде случаев потенциальный клиент не осознает и сам факт наличия проблемы, хотя и его компания, и он сам страдают из-за нее. И потому клиента надо просвещать, предоставляя ему действительно ценную информацию о своей сфере деятельности в той части, где она соприкасается с его сферой.
Помню интересный случай из серии «как не надо делать». В крупной социальной сети, в группе под названием «Психология управления» один из участников сообщества задал в корневом посте конференции четко сформулированный вопрос, адресованный консультантам и коучам, которых в этой группе много. Вопрос касался сложившейся у него в компании непростой ситуации: что делать, как ее разрешить, с какого бока подступиться? Первый ответ на этот вопрос выглядел так: «Помочь можно. Но это будет стоить много денег. Пишите», — и далее электронный адрес.
Да, конечно, как нельзя лечить по Интернету, так же нельзя по Интернету и диагностировать ситуацию в компании и предлагать свое решение: как в первом, так и во втором случае может присутствовать много нюансов, которые надо выяснить, причем, не в публичном формате. И, вполне вероятно, что реакция ответившего столь экстравагантно человека, который точно находится в теме коучинга и консалтинга — просто раздражение в адрес клиентов, задающих вопросы, не понимая: за ответом на такой вопрос стоит нелегкий труд консультанта, и этот труд предполагает оплату. Но что прочитал клиент в этом сообщении, как вы думаете? Точно ли — что к этому специалисту надо звонить как можно быстрее, и он наверняка поможет?
Что обращает на себя внимание потенциальных клиентов? Взвешенные экспертные оценки, описание похожих проблемных ситуаций с последующим их разрешением, грамотно задаваемые вопросы по существу дела. Кстати о вопросах. Мы помним, что именно вопрос и является основным инструментом коуча. Поэтому правильно сформулированный и вовремя заданный вопрос, стимулирующий потенциального клиента задуматься на те темы, о коих он раньше, как говорится, ни сном, ни духом — нередко служит в качестве трамплина, оттолкнувшись от которого консультант или коуч легко попадет в организацию уже не потенциального, а реального клиента.
«Вход через кулисы» требует терпения, поскольку сначала просто должна образоваться некая критическая масса информации, поступающей во внешнюю среду от консультанта или коуча. Иногда может показаться, что этот вариант не работает: клиенты нужны здесь и сейчас, а тут — ожидание, которое может растянуться на неизвестное количество времени. Отчасти это верно, такая дорога к клиенту — самая длинная. И делать на нее основную ставку, если во главе угла находится задача зарабатывания на хлеб насущный — нельзя. Но со временем — спустя полтора – два года с момента начала — подобная политика приносит отличные плоды.
Tempora mutantur et nos mutamur in illis — времена меняются, и мы меняемся вместе с ними. Несмотря на специфические особенности развития деловой культуры в нашей стране, «вход» в организацию или «выход» на клиента становятся гораздо проще. Проблема, которая волнует начинающих специалистов в области коучинга и консалтинга, со временем теряет свою актуальность. Но по-прежнему актуален вопрос: а что делать в организации после того, как ты туда вошел? Ведь здесь-то и начинается главная работа.