Получать новые знания и систематизировать старые, шлифовать свои профессиональные и управленческие навыки, совершенствоваться и продвигаться по карьерной лестнице — вот с чем обычно ассоциируется бизнес-обучение у большей части тех, кто в один прекрасный день по своей ли воле или по воле высшего руководства принимает решение по знаменитой ленинской модели «учиться, учиться и еще раз учиться». А что делать, чтобы замотивировать на обучение самого управленца?
Обучение персонала тесно связано с корпоративной культурой компании, которую транслируют сверху вниз владельцы бизнеса. В каких-то компаниях вообще не принято обучать персонал. В других обучение проводится, но нерегулярно, от случая к случаю, по принципу латания дыр. А в некоторых компаниях — и их становится все больше — учатся практически все категории наемных работников. Продавцы и менеджеры, сотрудники call-центров и секретари службы reception, IT-специалисты и торговые представители, HR-специалисты и маркетологи… Особая категория «студентов» — высшие управленцы или, по-другому, топ-менеджеры. Почему же эта категория — особая?
Причин этого несколько.
Во-первых, потому что обучение управленцев наиболее затратно для компании в отношении, как материальных ресурсов, так и временных.
Пример
Если сравнить стоимость проведения тренинга по продажам с одной стороны, и стоимость проведения семинара по тематике управления — с другой, сразу становится виден перевес в сторону второго. Что уж тогда говорить о дорогостоящих формах T&D: например, МВА, executive coaching или практикумах, проводимых такими признанными гуру бизнеса, как Ицхак Адизес или Стивен Кови? А с временным ресурсом еще сложнее: время топ-менеджера всегда стоит очень дорого, и его всегда не хватает. Поэтому, коль скоро управленец тратит время на обучение — это замечательно, но является дополнительной нагрузкой для компании.
Во-вторых, даже в самых общих чертах мотивация топ-менеджеров к обучению отличается от таковой же у всех остальных сотрудников компании: у них гораздо рельефнее просматривается аспект осознанности. Проще говоря, они, как правило, лучше, чем сотрудники среднего и низшего звена, представляют себе, зачем им это обучение нужно.
Пример
Если для рядового сотрудника мотив к обучению может выглядеть, в том числе, и так: «чтобы не было проблем от руководства»; или: «повысить свою капитализацию»; или: «пойду, послушаю, может, что-то новенькое расскажут» и т.п., то мотив «топа» всегда более конкретен. Наиболее широко распространенный мотив — потребность в новой информации, которая позволит выработать новые управленческие навыки. Следом за ним идет вариант «положение обязывает»: неприлично, знаете ли, директор по развитию, а степени МВА нет, да и вузовский диплом какой-то недостаточно солидный. Следующий вариант близок к предыдущему — имиджевый, но в нем важнее не результат в виде красивого диплома или сертификата, а сам процесс: высокопоставленному управленцу положено систематически повышать свой профессиональный уровень — я и повышаю. И еще один вариант мотива — общение с топ-менеджерами из других компании; ведь сравнивать себя с другими — и полезно, и интересно. Конечно, чаще всего в мотивации топ-менеджера присутствует не один мотив.
В-третьих, обучение топ-менеджеров обязательно сказывается на качестве всего процесса обучения и развития сотрудников компании. Корпоративная культура, как об этом уже упоминалось, транслируется сверху вниз, и потому каждая удача и каждая неудача в сфере обучения высших управленцев оказывает воздействие на то, как рядовые сотрудники общаются с клиентом и друг с другом, насколько качественно выполняют свои обязанности, стараются ли научиться чему-то новому, лояльны ли к компании.
И если топ-менеджеры в силу любых обстоятельств — неверно выбранных темы или формата обучения; оплошки тренера / преподавателя; дурной организации технической стороны процесса обучения — плохо усвоили учебный материал, начинает формироваться порочная цепочка. Выглядит она так: недопонимание важности каких-либо практических шагов → недонесение до подчиненных части ценной информации и неумение контролировать качество тех изменений в их поведении, которые были инициированы в компании → демотивация персонала → снижение уровня обслуживания клиентов и уровня лояльности руководству. Если совсем просто — то нельзя требовать от подчиненных того, чего сам не вполне понимаешь и, соответственно, не делаешь или делаешь неправильно. Точнее, требовать-то можно, только все равно ничего не получится.
Риски обучения
Для обучения топ-менеджеров могут использоваться разные формы T&D. Это и традиционные семинары и бизнес-тренинги (в том числе — выездные и «с погружением»), и «второе высшее», и государственная переподготовка, и МВА (в том числе — и корпоративный), и зарубежные стажировки, и управленческий коучинг, и мастер-классы у известных консультантов, политиков, бизнесменов. Еще — дистанционное обучение, вебинары, конференции, «круглые столы» и, конечно, самообразование… В общем, казалось бы, картина просто радужная. Но все не так просто.
В обучении топ-менеджеров существует немалое количество рисков. Какие-то из них заданы спецификой российской деловой культуры, какие-то носят интернациональный характер, но в российском бизнесе выражены особенно сильно, а какие-то продиктованы личными пристрастиями, соображениями и отношением к жизни каждого отдельно взятого высокопоставленного управленца. В таблице приведены виды обучения и их связь с рисками.
Таблица. Связь вида обучения и риска.
№ |
Вид обучения |
Мотивация |
Популярность |
Риски |
1. |
Традиционные бизнес-тренинги и семинары |
Получение новых знаний; формирование навыков, структурирование имеющегося материала; выбор направлений обучения для подчиненных. |
Средняя / низкая |
Требует большого количества времени; если группа смешанная и присутствуют подчиненные — есть риск «потери лица»; довольно часто высокопоставленный управленец автоматически переходит в роль наблюдателя, а не участника, и в течение всего обучения занимается тем, что оценивает собственных подчиненных и тренера / преподавателя; если мероприятие проходит в офисе — приходится часто отвлекаться на рабочие моменты; нередко встречается отсутствие контакта с преподавателем не по вине преподавателя: «Ну чему еще нас можно научить?». Тренер / преподаватель обязательно должен быть топового же уровня, чтобы разговаривать на одном языке — а таких немного. |
2. |
Бизнес-тренинги и семинары «с погружением» |
Получение новых знаний; взаимное обучение; решение производственных вопросов в более спокойной, чем на работе обстановке; отдых в неформальной обстановке (по вечерам); общение с коллегами. |
Высокая / средняя |
Дорогостоящее для компании мероприятие, поэтому довольно редко случается; есть объективный риск, что тренинг или семинар перерастет в производственное совещание или сведение старых счетов; есть риск злоупотребления алкоголем по окончании первого дня обучения и, как следствие, проблемы в восприятии учебного материала в день второй; ощущение неудовлетворенности после обучения. |
3. |
«Второе высшее» и государственная переподготовка |
Получение теоретической базы под имеющиеся навыки, получение нужных «корочек», соображения имиджа прогрессивного руководителя. |
Высокая / средняя |
Серьезная нехватка времени на учебу: регулярное посещение занятий, выполнение домашних заданий, подготовку к экзаменам и зачетам, и также — возможность перекладывать функцию выполнения заданий на своих подчиненных; низкий уровень качества преподавания; невозможность применить полученные теоретические знания на практике; хроническая усталость и связанные с ней проблемы восприятия нового материала. |
4. |
МВА (внешний) |
Стремление получить наиболее полную информацию в сфере управления бизнесом; возможность сравнить себя с другими руководителями; соображения имиджа; карьерные соображения. |
Высокая / средняя |
Высокая стоимость; риск низкого качества некоторой части программы обучения (по отзывам самих «студентов» — от 10 до 50 %); нехватка времени на регулярное посещение и выполнение заданий; риск возникновения резкого сопротивления в компании при попытке применить на практике что-либо из нового материала. |
5. |
МВА (корпоративный) |
Стремление получить наиболее полную информацию в сфере управления бизнесом; надежда на возникновение лучшего взаимопонимания с коллегами-управленцами и более глубокого понимания процессов, происходящих в компании; желание не портить отношения с коллегами и руководством (конформизм); карьерные соображения. |
Средняя |
Риск «вариться в собственном соку», привычно следуя стереотипам, принятым в компании; боязнь «потерять лицо» перед коллегами и руководством; вероятность изначально низкой планки при оценке полученных знаний и навыков «студента». |
6. |
Зарубежные стажировки |
Получение новой информации «из варяг»; сравнение; получение мощного эмоционального посыла к изменениям в поведении. |
Высокая |
Дороговизна; нежелательность длительного отсутствия топ-менеджера на рабочем месте; сложность внедрения зарубежной технологии на российской ниве; риск срабатывания стереотипа «В России все по-другому»; в процессе самой стажировки — риск чрезмерного крена в сторону отдыха и получения новых жизненных впечатлений, а не профессиональных знаний. |
7. |
Управленческий коучинг |
Желание прийти к решению, которое не удается принять в течение длительного срока времени; желание получить квалифицированную и объективную обратную связь; надежда на получение «волшебной таблетки»; «мода»; |
Средняя / низкая |
Трудности при поиске специалиста по причине отсутствия критериев выбора; риск ухода в «психотерапию» по инициативе клиента; персональные ограничения клиента (даже самому себе трудно признаться в том, что у тебя что-то не получается и нужна поддержка другого человека); сравнительно небольшое пока количество высококвалифицированных специалистов в области executive coaching. |
8. |
Мастер-классы у гуру управления |
Желание получить ценную информацию из рук гарантированно успешного человека; эмоциональная подпитка; общение с коллегами в кулуарах; «мода»; иррациональная надежда повторить успех гуру. |
Высокая |
Затруднения при попытках перенести западную технологию на российскую почву без адаптации и в чрезвычайно короткие сроки; очень большой разрыв между когнитивной и эмоциональной составляющими в полученном материале и, как следствие, проблемы при внедрении желаемых инноваций и скорая потеря интереса руководителя к запланированному полезному изменению. |
9. |
Дистанционное обучение |
Желание получить нужную информацию, сэкономив при этом время и выстроив удобный для себя график обучения; желание не портить отношения с коллегами и руководством (в том случае, если дистанционное обучение введено по инициативе «сверху»). |
Средняя / низкая |
Штурмовщина; малое количество возможностей быстро прояснить все неясные моменты из-за отсутствия «живого» контакта; «синдром откладывания». |
10. |
Вебинары |
Получение новой информации при серьезной экономии времени. |
Средняя |
Отсутствие «живого контакта»; некоторая предубежденность по отношению к такому методу обучения вследствие его сравнительной «молодости» и, соответственно, не очень пока высокое доверие к качеству получаемых знаний и возможности их применения в реальности. |
11. |
Конференции, «круглые столы» |
Выявление новых тенденций в управлении; общение с коллегами из других компаний и сравнение себя с ними; соображения имиджа; поучение мощного эмоционального заряда; общение со своими коллегами и возможность донести до них нужную информацию в нужном ключе, а также — услышать их точку зрения на происходящее в организации. |
Высокая / средняя |
Акцент на общение и получение позитивного заряда, а главная задача конференции — анализ текущей ситуации и предвидение изменений в будущем нередко так и не решается. |
12. |
Самообразование |
Получение новой информации; «вложение» в свое будущее; карьерные соображения. |
Средняя / низкая |
Усталость и недостаток времени для самостоятельных занятий; огромное количество литературы и специализированных курсов, в которых нелегко сориентироваться неподготовленному человеку; не всегда присутствует возможность применить / проверить новые знания на практике. |
В таблице не отражены еще несколько щекотливых моментов: например, обыкновенное отсутствие у многих российских управленцев мотивации к получению новой информации или развитию новых навыков — а зачем, дескать, ведь все решают связи или, в крайнем случае, счастливый случай! Или — объективная сложность материала, помноженная на объективно слабую базу: увы, уровень преподавания и в средней, и в высшей школе в нашей стране неуклонно снижается, и факт наличия диплома о высшем образовании еще не гарантирует того, что его обладатель действительно умеет учиться. Или — святая уверенность немалой части российских управленцев в том, что «не боги горшки обжигают», а потому и учиться ничему не надо. Или — элементарная нехватка информации о том, что можно не изобретать велосипед в сфере актуальных навыков, а обратиться туда, где этому научат…
Жалобы есть? Жалобы есть!
Но это — взгляд с одной стороны баррикад: со стороны преподавателей, консультантов, HR-специалистов. А на что же жалуются сами топ-менеджеры, когда разговор заходит на тему обучения для управленцев?
1. Более всего — на отсутствие физических сил или времени на учебу. И это — истинная правда: наши управленцы работают очень много, и устают очень сильно. И иногда оказывается так, что, к примеру, на вечерних занятиях в какой-либо очень уважаемой бизнес-школе имеет место быть лишь физическое присутствие «студентов», а воспринимать учебный материал люди уже не в силах. Сюда же стоит отнести и частые пропуски занятий, и опоздания на час и больше, и постоянные отлучки в коридор для того, чтобы решить по мобильному телефону очередную производственную проблему.
Радикально воздействовать на подобное положение дел очень сложно: это специфика российской деловой культуры, и в одночасье она не изменится. Но частично исправить ситуацию можно: за счет грамотно организованного планирования (принцип «Готовь сани летом, а телегу — зимой!»), принятия взвешенного решения о том, чтобы начать обучение (принцип «Семь раз отмерь — один раз отрежь!») и честного соблюдения взятых на себя обязательств (принцип «Взялся за гуж — не говори, что не дюж!»). Если какой-либо из перечисленных принципов выпадает, эффект от обучения резко снижается.
2. Еще топ-менеджеры жалуются на низкое качество преподавания, ярко выраженную сервильность администрации бизнес-школ по модели «Любой каприз за ваши деньги!»; явно «нерусское» и нередко откровенно непригодное в прикладном плане происхождение учебного материала и бизнес-кейсов. И это — тоже правда. К сожалению, такое порой встречается даже в очень почтенных учебных заведениях.
Серьезно и на системном уровне повлиять на ситуацию и тут затруднительно. Единственное, что помогает добросовестному «студенту», который пришел в бизнес-школу не только за «корочками» и интересным общением с коллегами — это: а) тщательно выверять договор с образовательным учреждением и очень жестко контролировать соответствие предоставляемых услуг отраженным в договоре; б) не играть с администрацией в игру «Клиент — наше все!», соглашаясь на поблажки и теряя в качестве образования, иначе получится точь-в-точь как в старом советском анекдоте.
Вася заболел, лег в больницу. Приходит к нему товарищ — навестить, и видит: все больные обедают, а тот ничего не ест.
— Ты почему не кушаешь?
— Да у меня язва желудка, и мне доктор запретил.
На следующий день опять приходит товарищ навестить Васю и видит: тот все кушает, да еще и спиртным запивает.
— Ты что, тебе же нельзя, врач запретил!
— A я ему дал 25 рублей, и он мне все разрешил.
3. Отсутствие стойкой внутренней мотивации к получению, переработке и применению новой информации. Да-да, сами топ-менеджеры жалуются на недостаточность желания учиться.
— В России все по-другому, не, как на Западе или в Штатах. Это там принято — все время учиться, повышать квалификацию, читать литературу. А у нас — вполне хватает минимума. Диплом, если и нужен — то только для статуса. Наверное, это неправильно. Но ведь так — везде в России.
Из песни слова не выкинешь: различия в стиле менеджмента у нас в стране и в Европе или Америке (не говоря уж о Японии) — большие. И впечатление такое, что корни этих различий тянутся не только из молодости отечественного бизнеса, но обусловлены чем-то еще: российским менталитетом, экономической ситуацией в стране, гримасами глобализации… Короче говоря, «Умом Россию не понять…».
Наверное, это — самая большая сложность в обучении топ-менеджеров. И как с эти работать? Причем, работать и самим топ-менеджерам, и HR-ам, и преподавателям, и консультантам — всем тем, кто задействован в области T&D для управленцев? А ларчик просто открывается: надо продолжать. Замечательно, когда есть мощная внутренняя мотивация к обучению, качество образовательных программ находится выше всякой критики, а жизнь настолько легка и предсказуема, что запланировать учебу и без всяких помех посещать все занятия, вовремя выполнять и сдавать все контрольные работы получается без малейшего напряжения. Прекрасно, когда у человека имеется твердая уверенность в том, что все полученные знания он прямо завтра начнет применять в своей компании, а самое высшее руководство проникнется глубоким уважением к «студенту» и в срочном порядке прибавит ему зарплату и предоставит самые широкие полномочия. Но не слишком ли все это похоже на сказку? И реально ли дождаться того, чтобы эта сказка стала в российском бизнесе былью? Неидеальная учеба для топ-менеджера — все равно лучше, чем ее отсутствие.
Поэтому — учиться.
