полезные
статьи

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ: БАЛАНС ЛИЧНОГО И ОБЩЕСТВЕННОГО

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2015 г.

 

У многих людей вся жизнь проходит на работе. Даже при строгом соблюдении офисного распорядка и без переработок стандартный рабочий день длится восемь часов, а это треть суток и в долгосрочной перспективе  – треть жизни. Плюс дорога, которая в большом городе редко занимает менее часа. А еще сверхурочная работа, которая как будто и не планировалась, но потом вдруг откуда-то появилась... Иными словами, времени среднестатистический гражданин на работе проводит много, и неудивительно, что у него возникает соблазн смешать личное и профессиональное.

Причем происходит это не обязательно по причине низкого профессионализма или проблем с трудовой мотивацией, просто люди есть люди, и не у каждого получается постоянно контролировать свое поведение. И начинается – личные разговоры по телефону, чтение в Интернете анекдотов и разглядывание картинок с привлечением соседей для обмена комментариями, а то и общение с курьерами из интернет-магазинов, примерка и обсуждение привезенных ими товаров… Помните культовый советский фильм «Служебный роман» – начало рабочего дня в учреждении, возглавляемом Людмилой Прокофьевной, когда все женщины наводят марафет? Когда-то это высмеивалось как нарушение норм поведения на работе. А теперь, просматривая этот эпизод, понимаешь: в отсутствие Интернета поводов для отвлечения у сотрудников было гораздо меньше, а предупредительности по отношению к коллегам – много больше.

Отвлекаться на личные дела опасно по двум причинам. Во-первых, можно упустить из виду какие-то важные аспекты своей работы. Во-вторых, своим поведением сотрудник отвлекает и коллег (особенно сильно этот эффект срабатывает в офисе, где пространство организовано по принципу open space). И если потерю собственного времени работник вполне может впоследствии компенсировать, то с отвлечением от работы коллег дело обстоит сложнее: тут и само вмешательство в чужой ритм деятельности, и негативные эмоции со стороны тех, кому это вмешательство дискомфортно.

По логике такие вопросы должны решаться непосредственными руководителями сотрудников, которые особенно часто мешают коллегам. Но зачастую руководители либо не знают, как грамотно вернуть подчиненного в рамки делового поведения, либо, будучи сильно загруженными, не замечают эти явления, либо замечают, но не придают им большого значения. Поэтому ситуации такого рода нередко приходится разрешать HR-менеджерам как специалистам по человеческому фактору. Рассмотрим на примере.

Ситуация

Александра, 35 лет, менеджер по персоналу в туристической компании. Хотя компания довольно крупная и имеет филиалы по всей России, других HR-специалистов нет. Александра занимается подбором персонала, организацией первичного обучения сотрудников колл-центра и подбором курсов внешнего обучения для менеджеров среднего и высшего звена, изредка подготовкой корпоративных мероприятий. Стаж работы Александры в компании – около шести лет. Ранее она также работала в туристической компании, но в другом регионе.

Рассказывает Александра:
– По преимуществу у нас работают молодые женщины, средний возраст – 26 лет. Я себя старой не считаю, но порой, когда общаюсь с кем-то из сотрудниц, у меня возникает ощущение, что мы с ними родом из разных эпох – настолько они другие. Не плохие, нет. Именно другие: с совершенно иными жизненными ценностями, приоритетами, иным отношением к правилам этикета. Какие-то вещи, которые мне и в голову бы не пришло делать в их возрасте и статусе, они совершают легко, непринужденно и не задумываясь. Не могу сказать, что меня это напрягает, но вот удивляться приходится довольно часто. Ну и конечно, наверняка имеет значение тот факт, что я работаю в отдельной комнате, не все время на людях, а почти все остальные сидят вместе: у нас openspace, и сотрудники отделены друг от друга лишь невысокими перегородками. Кстати, когда я пришла в компанию, здесь только-только произошел переход от работы в отдельных помещениях к «открытому пространству», и было очень много нареканий со стороны сотрудников. Потом ничего, привыкли.

Приблизительно полгода назад ко мне в течение одного дня обратились два наших специалиста: Ирина, менеджер по продажам туристических услуг, и Татьяна, заместитель главного бухгалтера, – обратились независимо друг от друга, но, как выяснилось, с одной и той же проблемой.

Эти сотрудницы, хотя и работают в разных отделах, сидят практически рядом; их разделяет не более двух метров по диагонали. И едва ли не в одинаковых выражениях дамы пожаловались мне на коллег из отдела продаж, которые отвлекают их от работы. Текст был приблизительно такой: «Громко разговаривают по телефону, пристают с глупыми вопросами, все время ходят туда-сюда, устраивают чуть ли не показы мод, когда к ним приезжают курьеры из интернет-магазинов и привозят какие-то платья, сапоги, сумки. В общем, отвлекают, сосредоточиться невозможно. Вдобавок иногда, несмотря на то, что это запрещено, едят какую-нибудь быструю лапшу, и потом от запаха просто некуда деться. Попробуешь сделать замечание – как с гуся вода, будто и не слышат!».

Речь шла о двух молодых сотрудницах. Я моментально вспомнила этих девушек: всякий раз, когда в обеденный перерыв мы оказывались за соседними столиками, я попадала в центр тайфуна из громкой болтовни и хохота. Но одно дело веселье во время перерыва и совсем другое – в процессе работы.

Наверное, можно было бы просто успокоить коллег. Но меня насторожило, что обе «жалобщицы», женщины очень спокойные, выдержанные, на этот раз были прямо-таки переполнены негативными эмоциями. Я стала разбираться.

Ситуация распространенная.
Во-первых, Александра, хотя и не указывая прямо на системные противоречия во взаимоотношениях между представителями поколений Х и Y, говорит именно о них. Фраза про принадлежность к разным эпохам, по сути, является не метафорой, а констатацией факта: различий в жизненных ценностях у людей, которым сейчас 35 и 25, значительно больше, чем у тех, кому 35 и 60. В известный момент культура в стране резко изменилась, и те, кто родился и вырос позже, радикально отличаются от предыдущих поколений. И в первую очередь это проявляется в отношении к работе и к окружающим.

Во-вторых, чуть ли не в той же фразе Александра затронула тему соблюдения этикета. В принципе, это нормально, что каждые 15–20 лет правила несколько меняются. Старшие частенько ругают младших за нарушения норм приличия, хотя на самом деле сами нормы изменились, а старшее поколение это не осознало. Но есть еще один момент: кроме естественных изменений в культуре поколений для нашего времени характерна проблема недостаточного воспитания молодежи. Именно недостаточного, потому что в те времена, когда нынешние молодые люди росли, взрослели и должны были получать внимание и поддержку от старших, старшим в силу политических, экономических, культурных и прочих причин было не до того. Теперь эти дети выросли и пошли работать, а нехватка воспитания так и осталась невосполненной. И, как ни трудно в это поверить, очень многие промахи молодые люди совершают не потому, что хотят причинить неудобства окружающим, а из-за уверенности в том, что именно так и надо делать. Не научили, что поделаешь!

В-третьих, как уже упоминалось, в наши дни граница между домом и офисом у многих стерлась. Замечательно, когда человек постоянно горит желанием делать по работе что-то новое, интересное и полезное. Но, положа руку на сердце, часто ли такое встречается? Даже очень мотивированный сотрудник может «выгореть», устать, заболеть; может попасть под начало к человеку с демотивирующим управленческим стилем. Да и бизнес-процессы могут быть устроены так, что хорошему работнику в какой-то период просто нечего делать. А что тогда говорить о тех, кто вовсе даже не живет работой, а рассматривает ее как «службу», дающую возможность получать регулярный доход?

Наконец, в-четвертых, сотрудникам, которые работают по графику «с девяти до восемнадцати», действительно катастрофически не хватает времени на решение бытовых вопросов, и они стараются использовать любой свободный промежуток в своем расписании, для того чтобы не оставлять все на выходные.

В общем, хоть это и неправильно с точки зрения соблюдения трудовой дисциплины, подобные проявления, связанные с решением нерабочих вопросов в рабочее время и попутным отвлечением коллег, были, есть и будут. Устранить их нельзя, но можно минимизировать при помощи как организационных, так и коммуникативных технологий.

Рассказывает Александра:
– Первое, что я сделала, – пообщалась с Надеждой, непосредственным руководителем «возмутительниц спокойствия». Общение выразилось в том, что я задала несколько вопросов об этих сотрудницах и вкратце рассказала о жалобах на их поведение. О своих подчиненных Надежда говорила сдержанно, отметив, что обе они работают в компании чуть больше двух лет и ничем особенным себя не зарекомендовали: и результативность, и уровень профессионализма в рамках нормы, но не более того. Реакция на претензии к поведению девушек была более чем сдержанная. Признавая, что те нередко отвлекают сидящих рядом сотрудников, Надежда сказала: «Бывает, конечно, но ничего страшного, если люди оторвутся на минутку от работы». В этот момент у меня возникло желание сказать, что «минутка», судя по жалобам коллег, и длится долго, а повторяется очень уж часто. Но, понимая, что такая фраза может спровоцировать ненужную полемику, я сдержалась. Вместо этого – не без задней мысли, надо сказать, – я попросила Надежду переслать мне новый электронный вариант Корпоративного кодекса, в который она, являясь членом рабочей группы по его доработке, совсем недавно вносила правки.

Несколько дней я наблюдала за обеими «громкими» девушками. И в самом деле, шума от них было много. Кто-то из их коллег успешно абстрагировался от ситуации, кто-то вяло протестовал, кто-то активно включался в процесс общения, но большинство с недовольным видом терпели молча. Сами же сотрудницы извлекали массу удовольствия из происходящего и даже не подозревали, что причиняют кому-либо беспокойство.

Было ясно, что надо вмешаться. От проведения воспитательной беседы я воздержалась: в нашей компании подобное не входит в сферу компетенций HR-менеджера. Я решила, во-первых, проинструктировать самых заинтересованных лиц – сотрудниц, которые обратились ко мне с жалобой. А во-вторых, задумалась о том, как в целом поднять уровень культуры общения в компании, то есть организовать обучение в области межличностной коммуникации (я по опыту знала, что такие темы всегда вызывают интерес). В-третьих, понимая, что без поддержки управленцев радикально изменить ситуацию в долгосрочной перспективе не получится (в процессе наблюдения за теми двумя болтушками я обнаружила, что сотрудников, своим «нерабочим» поведением мешающих коллегам, гораздо больше), стала искать способ привлечь к решению проблемы руководителей среднего звена.

Я пригласила «жалобщиц» – Ирину и Татьяну – и рассказала им о корректных способах выражения своего недовольства, даже дала шаблоны формулировок. Главное в этой ситуации – не терпеть до последнего (заканчивается это всегда «взрывом»), а реагировать своевременно, а еще лучше превентивно. Татьяна спросила меня удивленно: «Это как – заранее подойти к ним и сказать, что меня бесит, когда они трещат без умолку или пристают с просьбой посмотреть, подходят ли новые сапоги к цвету глаз?» В ответ я рассказала старый анекдот. Беседуют во дворе две соседки: одна жалуется на мужчину из квартиры через стенку – мол, по вечерам слушает громкую музыку и мешает отдохнуть, а на стук в стену не реагирует. Вторая отвечает: «А ты, наверное, стучишь, когда у него музыка играет, и он ничего не слышит. Попробуй ночью постучать, часа в три». Татьяна с Ириной посмеялись и сказали, что теперь поняли, а я добавила: «И еще надо очень аккуратно выбирать слова. Например, “бесит” – слово очень эмоциональное, услышав его, собеседник дальше уже слушать не будет, весь уйдет в чувства». Коллеги вышли хотя и в сомнениях, но твердо пообещав такой разговор провести.

Потом я стала искать информацию о вариантах обучения эффективной коммуникации. Удивительное дело: Интернет пестрел такими объявлениями, но, пообщавшись с бизнес-тренерами или менеджерами фирм-провайдеров, я понимала, что они предлагают не то, что требуется в нашей ситуации. После долгих поисков я нашла специалиста, который не пожалел времени, чтобы вникнуть в наши дела, и предложил в итоге некий синтез семинара по правилам делового этикета применительно к общению внутри фирмы и тренинга эффективной коммуникации. Обучение в формате двухдневного тренинга мы провели разом для всех сотрудников центрального офиса, включая курьеров и сотрудников службы охраны. Конечно, чтобы охватить всю аудиторию, тренеру пришлось приглашать троих помощников. Я сама участвовала в обучении и могу утверждать, что самыми действенными в плане изменения культурных установок были игровые упражнения, демонстрирующие «разность» восприятия ситуации различными людьми, с последующим разбором полетов и поиском аналогий в нашей офисной жизни. Произошло это приблизительно через месяц после того, как ко мне подошли с жалобами Ирина и Татьяна.

Что касается взаимодействия с руководителями, тут удачно сработала моя просьба о пересылке электронной версии Корпоративного кодекса. Естественно, перед тем как отправить, Надежда его проштудировала. А проштудировав, обнаружила, что там содержатся четко сформулированные правила, которые ее подчиненные нарушают. Судя по тексту сопроводительного письма, сейчас она стала гораздо больше расположена к сотрудничеству, чем раньше.

Заручившись поддержкой генерального директора, я организовала рассылку для руководителей с просьбой ознакомиться с новой версией Кодекса. Никакие дополнения в части правил трудовой дисциплины и корпоративной этики вносить туда не потребовалось. Вполне достаточно оказалось, что руководители, наконец, нашли время прочитать и принять к сведению то, что уже было там сформулировано. Оставалось ждать изменений. И они проявились скоро.

Первоначальная реакция Надежды, руководителя шумных сотрудниц, довольно-таки типична. Менеджер обычно обращает внимание или на вопиющие нарушения, или на те, которые наносят значительный ущерб делу. Конечно, если он сидит рядом с подчиненными, которые мешают работать, он начнет принимать меры. Но Надежда занимала отдельный кабинет. И потому, наверное, эта ситуация ее не слишком встревожила. А изящная манипуляция Александры, перенаправившая ее внимание на содержание правил, изложенных в Корпоративном кодексе, безусловно, явилась находкой, потому что заставила Надежду по-иному взглянуть на ситуацию.

Идея с обучением тоже была уместной. Люди часто совершают ошибки не по злому умыслу, а по незнанию правил или непониманию важности их соблюдения. И нередко обычный (а лучше яркий, эмоциональный, дающий зрителям объемную картинку) рассказ способен серьезно перестроить поведение тех, кто его выслушал. А в данном случае был даже не рассказ, а тренинг, то есть использовались и игры, и тесты, и упражнения.

Ключевым ходом Александры, конечно, стало обучение коллег конструктивной обратной связи. Потому что никакие иные меры не могут изменить поведение тех, кто не считается с другими.

Рассказывает Александра:
– Изменения проявились так: в большом офисе стало заметно тише. Смех и обсуждение всего на свете теперь слышны были только в обеденный перерыв. «Шумные» девушки общались друг с другом шепотом. Заинтригованная, я спросила у Ирины с Татьяной, что произошло. Ответ был такой: «Мы выбрали время, когда наши сороки закончили обсуждение статьи из Интернета и стали углубляться в работу. Мы попросили их ненадолго отвлечься и пообщаться с нами в столовой за чашкой чая. Они, кстати, встали из-за стола с большой неохотой. А потом мы им перечислили – да, спасибо тебе, что предупредила, постарались резких слов не употреблять – все действия, которые мешают работать и отвлекают. И какие при этом возникают чувства. Ира молодец, сразу параллель провела, сказала: ну вот как мы вас сейчас, когда вам работать надо. Девочки сначала возмутиться хотели, но, увидев, что мы не вредничаем, задумались. Одна потом даже извинилась, сказала, что не думала, будто причиняет людям беспокойство. Вот с тех пор и сидят тихо».

После проведения тренинга в обратной связи большинство сотрудников отметили, что получили много новой информации и постараются ее использовать. Что интересно, действительно используют – гораздо меньше стало и грубости, и нарушения приличий.
Руководители после получения письма от генерального провели по теме дисциплины несколько совещаний, попутно пришли к выводу, что это их обязанность – следить за соблюдением правил, изложенных в Кодексе, и кое-кто даже провел с подчиненными разъяснительную работу. Все равно ведь то тут, то там офисный этикет периодически нарушается. Но отношение к таким ситуациям изменилось: больше никто не терпит.

Есть такое расхожее выражение: когда не знаешь, о чем говорить, говори о чувствах. Собственно, на нем и базировалась использованная схема обратной связи. Основные ее правила:
1. Выбор подходящего времени – когда есть надежда, что тебя услышат.
2. По возможности бесстрастное описание ситуации, ведь собеседник видит ее по-другому или вообще не видит. Нельзя использовать эмоционально окрашенную лексику, агрессивный тон, быстрый темп речи. Надо сделать так, чтобы смысл ваших слов максимально полно дошел до партнера по обратной связи.
3. Собственно разговор о чувствах – когда человек понимает, что наносит кому-либо ущерб, он оказывается перед выбором: продолжать и окончательно испортить отношения, поскольку уже не получится сказать, что «не знал», или прекратить и достойно отступить. Обычно выбирают второй вариант, так как конфронтация – удовольствие дорогое.

Александра доступно объяснила коллегам принципы эффективной коммуникации, они все поняли и провели разговор на очень хорошем уровне – результат не замедлил сказаться.

Что касается проведенного обучения и привлечения руководителей, это шаг из серии внедрения постепенных изменений в корпоративную культуру компании. Общественное мнение не меняется в один момент, но инициировать этот процесс можно.

Описанная ситуация в большей степени относится к сфере психологии общения, чем к HR. Но проблемы такого рада успешно решаются и силами HR-специалистов. «Персональщик» выступает здесь как модератор, серый кардинал, воспитатель и кто-то еще… Но самое главное – чтобы люди, работающие в компании, в итоге договорились.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты