Одной из основных сложностей профессии HR-менеджера является построение модели взаимодействия с начальством. Эта модель должна быть такой, чтобы не возникало ситуации «пойди туда, не знаю, куда, принеси то, не знаю, что» или, если сформулировать по-другому, проблемы коммуникации с высшим руководством и топами, помноженной на размытость должностных функций и отсутствие необходимых полномочий специалиста по работе с персоналом. На примере профессионального опыта HR-менеджера рассмотрим пути решения этой непростой задачи.
Сложности коммуникации с высшим руководством возникают вследствие целого ряда причин:
- недостаточного количества и невысокого качества знаний российских управленцев (собственников и топов) в сфере HR-менеджмента при их полной уверенности в том, что такие знания имеются у них в достаточном количестве;
- недостаточно развитого навыка эффективной коммуникации у HR-менеджеров, неспособности аргументировать свою позицию;
- надежды на то, что приход в компанию HR-директора сразу же решит все накопившиеся проблемы с кадрами (в области мотивации, дисциплины, обучения и пр.);
- невысокой мотивации HR-специалистов для построения эффективного взаимодействия с начальством – по принципу «мне что, больше всех надо?». Этот принцип начинает действовать, когда руководство в очередной раз не предоставляет HR-менеджеру необходимую поддержку в решении конкретной задачи и не делегирует нужных полномочий для самостоятельной работы
Все перечисленные причины носят объективный характер и, будучи частично обусловлены особенностями российского бизнеса, встречаются также в тех странах, где идея организованного и систематизированного HR-менеджмента зародилась гораздо раньше, чем в России. Однако это вовсе не означает, что данную проблему даже нечего пытаться решить. Напротив, нужно обязательно настойчиво делать такие попытки, хотя это и непросто.
Пример
Валентина, 39 лет. В сфере HR с 1999 г. Первая специальность – преподаватель математики, затем государственная переподготовка по направлению «Менеджмент и маркетинг». В середине 2000-х гг. – второе высшее образование в области управления персоналом. В течение последних лет подумывает об МВА, но пока никаких шагов в этом направлении не предпринимает, так как не хватает времени.
Валентина – заместитель директора по персоналу в торговом холдинге, где работает с начала 2008 г. Ее основной функционал: подбор, обучение и развитие персонала, адаптация, оценка персонала, построение системы кадрового резерва на топовые должности, разработка и экономическое обоснование изменения системы мотивации, корпоративные мероприятия.
Служба персонала состоит из восьми сотрудников. Непосредственный руководитель Валентины – Владимир Михайлович – бывший военный, личный друг собственника компании, возраст – 59 лет. Около полутора лет назад серьезно заболел и теперь крайне редко появляется на работе. Даже контакт с ним по телефону не всегда возможен. Валентина практически полностью заменяет HR-директора, хотя не получила статус исполняющего обязанности.
Валентина рассказывает:
– С Владимиром Михайловичем у нас с самого начала сложились очень хорошие отношения. Я пришла на эту работу из другой отрасли, и многое было для меня в новинку. Он помог мне быстро войти в курс дела, лично познакомил с собственником компании, генеральным директором, топами, ключевыми сотрудниками, отрекомендовав при этом самым лучшим образом. Задачи, которые он ставил мне как своему заместителю, почти всегда были ясны. Если же что-то оказывалось непонятным, всегда можно было обратиться к нему за разъяснениями.
За два года работы было сделано немало: силами внешнего провайдера организовано долгосрочное обучение руководителей среднего звена, дважды проведена оценка методом «Ассессмент-центр», создан клуб для детей сотрудников компании, организовано внешнее обучение для топов, удалось вплотную приблизиться к построению системы кадрового резерва для замещения ключевых должностей. И вдруг Владимир Михайлович серьезно заболел, а я оказалась на переднем фронте. Сначала у меня была надежда на то, что он скоро выйдет на работу, но через два месяца стало очевидно, что его реабилитация потребует много времени.
Поскольку Владимира Михайловича и собственника компании связывают давние дружеские отношения, «наверху» было решено, что пока он останется на своей должности, а к моему функционалу добавились: перспективное планирование кадровой потребности, взаимодействие с профильными вузами на уровне ректоров, бюджетирование расходов на персонал, организация системы ведения кадровой документации, ведение управленческой отчетности по HR-блоку. Подразумевалось, что все эти обязанности перейдут ко мне неофициально, но со значительной компенсацией в виде премии. Владимир Михайлович сам рассказал мне по телефону обо всех изменениях, спросил: «Потянешь?» и, не дожидаясь моего ответа, пообещал помогать. Я была рада возможности расширить круг своей деятельности и, несмотря на множество сразу же возникших вопросов, не стала пока задавать их. А стоило, как потом стало ясно, потому что помочь мне Владимир Михайлович не смог. Правда, я уверена в том, что если бы у него была хотя бы минимальная возможность сделать это, он сдержал бы слово. Однако обстоятельства сложились иначе.
Очень скоро я столкнулась с тем, что на решение задач, с которыми Владимир Михайлович справлялся за пять минут, у меня уходило нескольких дней. Ко мне, как и прежде, все относились доброжелательно, но дозвониться до нужного руководителя почему-то было сложно, встретиться с ним – еще более проблематично, ответ на мои электронные письма приходил с задержкой или вовсе не приходил, да и инструкции были какие-то малопонятные.
Владимир Михайлович работал в холдинге со дня его основания и пользовался у всех сотрудников авторитетом благодаря большому профессиональному и жизненному опыту, а также личным качествам, да и про его близкую дружбу с собственником компании всем было известно. В связи с этим неудивительно, что к его мнению прислушивались, и он уверенно вел свою политику в сфере управления персоналом: определял направления в обучении сотрудников, вносил актуальные коррективы во внутрифирменные коммуникации, принимал окончательное решение при приеме на работу высокопоставленного управленца… У меня такого авторитета, конечно же, не было, но задачи передо мною теперь стояли не менее масштабные, чем раньше перед Владимиром Михайловичем.
В самом начале моего самостоятельного «плавания» генеральный директор поставил мне задачу: составить план обучения топ-менеджеров компании в виде таблицы, которая была набросана им на листке бумаги, переданной мне секретарем. В таблице был указан «пожарный» срок, к которому следовало подготовить план, и обозначен бюджет… и все. Еще рукой генерального директора на этом листке были сделаны какие-то пометки, смысл которых я не поняла. Это совершенно не соответствовало имеющемуся в компании регламенту по обучению персонала. Кого именно из топов надо учить, чему, с какой целью, как?.. Об этом ничего не было сказано, а так как документация, связанная с обучением руководителей высшего звена то ли потерялась, то ли вообще отсутствовала (на моей памяти систематизированное обучение топов в компании еще не проводилось), внести хоть какую-то ясность было весьма проблематично. Пообщаться с кем-то из топов на предмет уточнения потребности в обучении мне показалось преждевременным: было непонятно даже то, какие вопросы нужно им задать.
Дозвониться до высшего руководителя, чтобы договориться о личной встрече или хотя бы спросить его о самых «темных» местах в техзадании, также не удалось: гендиректор всякий раз оказывался вне офиса, а номера его мобильного телефона у меня не было. Я надеялась, что смогу поговорить с ним на тему обучения топов на ближайшей планерке, ведь с тем минимумом информации, каким я располагала, нельзя было подготовить даже проект плана, чтобы затем передать его через секретаря. Я понимала важность этого разговора для меня и старательно готовилась к нему, но как позже выяснилось – зря, так как меня туда попросту не позвали.
Валентина оказалась в сложной ситуации. Отлично налаженная коммуникация «HR-директор – генеральный директор», прекрасно работавшая при ее непосредственном руководителе, стала сбоить, когда ею попыталась пользоваться Валентина. Человеческие отношения – материя тонкая, а в системе взаимодействия заболевшего HR-директора и высших управленцев компании этот момент значил чрезвычайно много. Валентина понадеялась на то, что прежняя схема коммуникации будет действовать так же, как и раньше, но этого не произошло.
Если отвлечься от некоторых специфических особенностей данной ситуации, можно обнаружить некоторые типичные черты, свойственные коммуникации HR-специалиста с топами: туманно сформулированное техзадание, практически нереальные сроки его выполнения, некорректная постановка задачи, дефицит общения с внутренним заказчиком, отсутствие понимания между участниками коммуникации. Тем не менее, Валентина не отказалась от мысли исправить ситуацию и стала искать встречи с руководителем. И это – правильный подход, Кто-то другой на ее месте, менее компетентный или менее мотивированный, просто подготовил бы план «не пойми какого» обучения для топов и выбросил все это из головы.
Из рассказа Валентины:
– Узнав, что планерку провели без меня, я сначала жутко обиделась и расстроилась, но примерно часа через полтора понемногу успокоилась. Первым делом я отправилась записываться на прием к генеральному директору (хотя и без особой надежды на то, что наша встреча состоится, раз меня здесь игнорируют). Потом я подкараулила в коридоре нашего директора по маркетингу, с которым у меня сложились наиболее доверительные отношения еще тогда, когда мы совместно работали над внедрением в компании клиентоориентированного подхода и созданием системы обучения фронт-персонала. Я попросила его уделить мне десять минут (и уложилась в это время!). Зная собственную эмоциональность и опасаясь, что в разговоре могу сбиться на свои обиды, я заранее подготовила краткий тезисный план нашей беседы. Кстати, он не понадобился, в ходе этой встречи я ни разу в него не заглянула, хотя и держала под рукой, так как все мысли уже были в достаточной степени структурированы мною при подготовке к этому разговору.
Я кратко объяснила, почему хочу встретиться с генеральным директором, и подчеркнула, что мне важно не только разобраться с планом обучения для топов, но и наладить схему взаимодействия в отсутствие Владимира Михайловича. Также я спросила о том, как лучше общаться с генеральным директором: каковы его предпочтения в плане восприятия информации (ведь кто-то любит графики и схемы, кто-то – рисунки, а кто-то – просто слушать собеседника). В результате я выяснила, что с нашим руководителем лучше всего общаться устно.
Приемный день генерального директора – четверг. Я записалась на прием к нему в понедельник, и в тот же день у меня состоялся разговор с директором по маркетингу. Уже во вторник в первой половине дня мне позвонила секретарь и пригласила на встречу с боссом.
Валентина поступила правильно. Во-первых, она сначала «выпустила пар» и не совершила поступков, о которых непременно жалела бы впоследствии. Во-вторых, она воспользовалась официальной возможностью встретиться с высшим руководителем. В-третьих, нашла человека, который пользуется в компании большим авторитетом, к мнению которого прислушивается генеральный директор и заручилась его поддержкой. В-четвертых, Валентина выбрала правильный способ изложения проблемы руководителю, исходя из особенностей его восприятия: даже если стиль обмена информацией HR-специалиста и его руководителя противоположны, первому стоит прислушаться и вступить в коммуникацию на языке руководителя. В-пятых, Валентина грамотно повела себя с человеком, поддержкой которого решила заручиться: не злоупотребила его временем, попросив лишь о минимальной помощи, которую ему не трудно было ей оказать.
В ситуациях, подобных той, в которую попала Валентина, нужно соблюдать следующие правила:
- находясь в состоянии эмоционального неравновесия, не принимать никаких решений, а лучше вообще предельно ограничить общение с кем-либо на работе, иначе неизбежны ошибки, за которые потом будет стыдно;
- использовать все возможности для того, чтобы лично встретиться с внутренним заказчиком: от официальной записи на прием до «случайной» встречи на крыльце (только не тогда, когда он выходит из офиса). Несмотря на объективную заинтересованность внутреннего заказчика в результативной деятельности HR-менеджера, последний все же больше нуждается в том, чтобы их встреча состоялась. Соответственно, ему и придется прикладывать усилия в этом направлении. При этом не надо бояться показаться глупым или настырным, это создаст риск затраты времени и сил совсем не на ту работу, которой изначально ожидает генеральный директор;
- если не хватает собственного авторитета, надо привлечь кого-то авторитетного со стороны, обратиться к тому, кто наверняка может поддержать (в силу хорошего отношения, либо потому, что данную просьбу легко выполнить) и будет услышан внутренним заказчиком. К разговору с человеком, поддержкой которого желательно заручиться и от которого многое зависит, надо подготовиться.
Из рассказа Валентины:
– К встрече с боссом я подготовилась основательно: снова написала план разговора (уже не тезисный, а подробный), надела элегантный деловой костюм, красиво причесалась, сделала маникюр – я же сама оцениваю людей и знаю о важности первого впечатления. Войдя в кабинет генерального директора, я даже слегка удивилась его спокойно-доброжелательной манере общения: почему-то я ожидала холодного приема.
Для начала я изложила суть дела: показала полученное мною через секретаря техзадание, задала вопросы о целях и направлениях обучения топов. При этом я почувствовала, что генеральный директор, по-видимому, даже не задумывался об этом. Следующие сорок минут встречи прошли в совместном поиске ответов на мои вопросы. Следует отметить, что поработали мы продуктивно, и по окончании обсуждения гендиректор сказал: «Как жаль, что вас не было вчера на планерке, такие вещи надо выносить на всеобщее обсуждение». При этом мне очень хотелось возмущенно воскликнуть: «Так вы же сами меня не пригласили!». Однако я сдержалась и вместо этого сказала: «Тогда можно сделать так: я выступлю со своими предложениями в сфере управления персоналом на следующей ближайшей планерке». Директор обрадовался: «Да-да, так и сделаем. Владимир Михайлович всегда приходил на планерку и вел себя очень активно. И вы приходите».
У меня было большое желание продолжить разговор и сразу запросить «зеленый свет» для реализации всех моих рацпредложений, как это было у Владимира Михайловича, но меня остановила обычная осторожность: не стоит с первого раза излишне озадачивать начальство, тем более что с начала нашего разговора прошло уже немало времени.
Валентина выбрала тактику «ползучей экспансии». Ей ни в коем случае нельзя было обижаться, озвучивать декларации, выяснять, кто, кому и что должен. У нее была задача: произвести хорошее впечатление, положить начало разговору на конкретную тему, выйти на уровень регулярного взаимодействия с высшими управленцами компании. Все это она и сделала.
Из этой части рассматриваемой ситуации можно извлечь следующие правила коммуникации с топами:
- необходимо хорошо выглядеть: как ни парадоксально, но человека сначала оценивают именно в плане внешней привлекательности и лишь потом переходят (или не переходят, если он не понравился) к его профессионализму;
- начинать следует с обсуждения конкретных проблем / задач: это всегда настраивает статусного собеседника на нужный лад, в то время как резкий переход к глобальным задачам может вызвать отторжение;
- надо использовать любую возможность для того, чтобы договориться о следующей встрече и озвучить на ней новую информацию. Валентине в определенном смысле повезло: генеральный сам заговорил о систематическом взаимодействии. Но даже если бы он не сделал этого, она могла бы задать на планерке вопрос о том, как сделать их взаимодействие более регулярным, и ей, скорее всего, предложили бы то же самое – постоянное присутствие на планерках;
- не стоит стараться решить много вопросов во время одной встречи с начальником. Продвигаться вперед следует постепенно, а попытки сразу же заручиться стопроцентной поддержкой обычно заканчиваются неудачей.
Из рассказа Валентины:
– Надо ли говорить о том, как я готовилась к ближайшей планерке… И внешний вид, и текст выступления, и систематизация сведений о каждом из участников совещания – мною было учтено все! На первой планерке я присутствовала скорее в качестве гостя. Генеральный директор представил меня именно как сотрудника, который временно замещает Владимира Михайловича (так-то меня все давно знали) и предоставил мне слово.
Мое выступление было построено следующим образом:
- слова благодарности за приглашение на планерку;
- рассказ о планах в сфере управления персоналом;
- информирование о сложностях в коммуникации с топами, возникших в связи с болезнью Владимира Михайловича, а также о том, какие проблемы это может создать для работы подразделений присутствующих топ-менеджеров;
- просьба относительно вида и формы той поддержки, которую топы могут оказать HR-подразделению;
- слова благодарности за то, что меня внимательно выслушали.
Все выступление заняло около 12 минут. Вопросов по плану работы я решила пока не задавать, пусть сначала ко мне немного привыкнут. По окончании планерки некоторые топы, не сговариваясь, подошли ко мне с фразой благодарного волка из старого советского мультика: «Если что, ты, это… обращайся!». Возможно, они шутили, но уже через час после совещания, да и в дальнейшем, я в полной мере воспользовалась этим предложением. Жизнь показала, что я пошла правильной дорогой: через шесть недель работы генеральный директор стал отмечать на планерках мои успехи.
На всех последующих планерках я присутствовала уже в качестве полноправного члена команды. До авторитета Владимира Михайловича мне, конечно, было еще далеко, но ко мне точно стали прислушиваться.
Валентина использовала максимум имевшихся у нее возможностей: позаботилась о впечатлении, персональных особенностях восприятия слушателей, удобстве донесения информации. Очень важный момент: воспользовавшись хорошим впечатлением от своего выступления, она стала действовать по принципу «куй железо, пока горячо».
Из заключительной части рассматриваемой ситуации можно сделать следующие выводы:
- выступая перед группой статусных людей, надо разговаривать с ними на одном языке, заранее определив, какая именно их поддержка может оказаться для вас актуальной;
- надо ориентировать слушателей на поддержку компании в сфере HR-менеджмента, а не самого себя, но при этом помнить и о важности личных отношений, а потому про поддержку компании следует говорить публично, а про личные отношения – в кулуарах (одно другое дополняет);
- не тянуть с исполнением договоренностей: если долго собираться, то кто-то из топов забудет о своем обещании, кто-то передумает, кто-то будет пребывать в плохом настроении, когда вы обратитесь к нему с напоминанием, и откажет… Стереотип конструктивного взаимодействия желательно формировать как можно быстрее.
- Наверное, ни у одного специалиста не входит в должностные функции «добиваться поддержки от генерального директора и топ-менеджеров», а между тем, это – важнейшая задача HR-менеджера: эффективная работа службы управления персоналом невозможна без отлаженной коммуникации с высшим руководством.
