Слово «команда» еще лет десять-двенадцать тому назад ассоциировалось в массовом сознании в основном со спортом. Футбол, баскетбол, волейбол — эти виды спорта так и называются: «командные». А потом на российском рынке консалтинговых услуг появились тренинги командообразования; одновременно с ними и вопросы — что такое «команда в бизнесе», что такое «командный дух», наконец, что такое «построение команды», тот самый пресловутый team-building? Зачем нам все это надо? И надо ли?
Что самое интересное, действительно, надо вовсе не для всех и не всегда, во всяком случае, в плане обучения. Ситуации, когда точно можно обойтись не только без обучения по данной тематике, но даже и разговоров на эту тему: а) жестко-авторитарный стиль руководства в компании; б) не завершившаяся «эпоха перемен»; в) специфика бизнеса изначально предполагает «содружество одиночек» — людей так называемых креативных профессий. Почему? Потому что во всех трех случаях затраты (довольно крупные, к слову) на обучение почти не окупятся и, вследствие этого, проще устроить корпоративную вечеринку, прогулку на теплоходе или выезд за город на шашлыки.
Снова и снова приходится возвращаться к одному и тому же вопросу: что конкретно мы подразумеваем под командой и, соответственно, командообразованием? Какова разница между «эффективной командой» и «эффективной управленческой командой»?
Теоретики в области социологии или поведенческой психологии обозначают команду как коллектив единомышленников, каждый из которых выполняет часть работы, порученную ему командой, а не ту, которая раньше выполнялась им по заданию администрации. При этом управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, «капитаном» — и он не обязательно официальный руководитель организации. Также признаком команды являются принципы коллективной ответственности и единой формы стимулирования, а распределение ресурсов происходит внутри самой команды. Самый яркий критерий команды — добровольность вхождения в нее. Следовательно, командообразование — это система мероприятий, направленная на то, чтобы сформировать у сотрудников компании в первую очередь желание быть командой. Если основная на текущий момент цель, к примеру, повысить лояльность сотрудников по отношению к руководству, перезнакомить между собой новичков, развлечь персонал после тяжелого в жизни фирмы периода — это достойные задачи, но еще не командообразование; в лучшем случае — подготовка к нему.
В идеале для формирования эффективной команды необходимо присутствие следующих составляющих:
- Наличие ясной стратегической цели у компании. Чтобы построить жизнеспособную команду, надо четко понимать, для чего это потребовалось. Целеполагание особенно актуально, если речь идет об управленческой команде. Нет ясной цели? Не будет и управленческой команды, но будет группа заместителей. А цель — уже элемент стратегического управления. Если повезет, цель (цели) обсуждается, прорабатывается, оценивается владельцами, руководителями и топ-менеджментом компании. Если не повезет — элемент этот, как идея всеобщего мирового счастья, витает в атмосфере фирмы, но как под такую неопределенную стратегию выстраивать тактику — непонятно всем. Именно в такой ситуации чаще всего под командообразованием понимают выезд на природу или вечер в ресторане.
- Наличие сильной управленческой команды. Как уже упоминалось выше, «эффективная управленческая команда» и просто «эффективная команда» — не одно и то же. Управленческая команда — это сильный топ-менеджмент, то есть группа людей, обладающих достаточным управленческим опытом, теоретическими знаниями и практическими навыками в своей области, осведомленная о стратегических целях руководства и разделяющая эти цели. Не последнюю роль в наличии эффективной управленческой команды играет и вопрос психологической совместимости менеджеров высшего звена. «Просто эффективная команда» состоит из людей, которые могут находиться на разных степенях внутрифирменной иерархии; создается на определенное время, обычно — на проект; после окончания проекта может серьезно модифицироваться или вообще прекратить свое существование.
- Наличие системы мотивации, включающей как материальную, так и нематериальную части, причем более важной будет нематериальная. Если в организации принят командный подход, то огромное количество участков работы невозможно проконтролировать. И единственной гарантией качественного выполнения заданий членами команды может быть только продуманная система мотивации. Без глубокого предварительного анализа текущей ситуации тут не обойтись: каковы особенности местной корпоративной культуры, что мотивирует и демотивирует персонал? Иногда после такого анализа достаточно бывает устранить выявленные демотивирующие «мелочи»: начальственное «тыканье», употребление ненормативной лексики, необходимость сидеть на работе, пока сидит начальство, даже если и делать-то уже нечего, и желание брать на себя ответственность у персонала резко возрастает.
- Наличие эффективной и пользующейся авторитетом у руководства службы HR. Вопросы грамотного подбора персонала, мотивации (ее значение в любом бизнесе трудно переоценить), а также обучения персонала — направления, которые традиционно разрабатываются службой HR. Из этого проистекает актуальность повышения статуса службы HR, поскольку если нет достаточного уважения к людям, внедряющим какие-либо изменения в организации, не будет и уважения к самим изменениям.
- Понимание всех рисков, связанных с существованием в организации сильной команды. "Другая сторона медали» пресловутого «эффекта команды» — то, что сложившаяся команда — самостоятельная и самодостаточная структура. И ее можно «перекупить», предложив большие возможности, деньги, перспективы. Здесь все определяют нравственные качества членов команды и их личная преданность руководству компании. И, увы, при самой замечательной системе мотивации все равно всегда имеется риск, что команда «уйдет». Можно натянуть некую «страховочную сетку», выявляя обстановку в команде путем опросов и наблюдения или подготовив своеобразный «конвейер проектов», когда один проект плавно перетекает в другой. В любом случае, о рисках забывать опасно.
Если все перечисленные признаки в организации налицо, можно начинать поиски тренинговой компании, которая будет проводить обучение. В процессе переговоров чрезвычайно важно — понять, что разговор идет об одном и том же. Ведь устроить веселое, запоминающееся корпоративное мероприятие, гордо назвав его тренингом командообразования — проще, чем скрупулезно выявлять организационные проблемы, беседовать с сотрудниками компании, адаптировать программу. Немудрено, что именно этот вариант чаще всего и предлагают провайдеры тренинговых услуг.
Существует специфичная разновидность тренинга командообразования: методический тренинг-семинар формирования команды. Предназначен он для руководителей отделов. Целью его является не создание из них эффективной команды, а передача технологии, которую они могли бы позже использовать, каждый в своем отделе. В подобном тренинге присутствует значительное количество теоретического материала и кейсы. Как незапланированный, но приятный результат от его проведения в корпоративной культуре организации может проявиться возросшая терпимость во взаимоотношениях руководителей различных подразделений и облегчение контактов «по горизонтали». Если проявится — хорошо, если нет — не страшно, но может быть, мы имеем дело с организационным конфликтом. Тогда надо будет принимать решение, что с ним делать дальше: сделать вид, что не заметили или реагировать.
И, в завершение, пример к теме «Командообразование». Пример, который каждый из нас знает, наверное, лет с двух-трех, а кое-кто даже и раньше: еще до того момента, когда научился говорить. Сказка «Репка». Итак, «Посадил дед репку, выросла репка большая-пребольшая. Стал дед тянуть репку. Тянет-потянет, вытянуть не может…"
Наличие ясной стратегической цели. Было? Было, большая-пребольшая репка — вот она, если не вытащим, останемся голодными и не сделаем запасов на будущее. А то еще и конкуренты придут ночью и выкопают корнеплод.
Наличие сильной управленческой команды. Тоже налицо. Дедка-бабка-внучка-Жучка-Мурка-мышка.
Наличие системы мотивации. Явно в сказке не отражено, но обратите внимание, какая корпоративная культура! Никто из членов команды на просьбу «Иди репу тащить!» не спросил: «А что мне за это будет?» и не отмахнулся: «У меня совсем другая специализация!».
Наличие эффективной и пользующейся авторитетом у руководства службы HR. Это — дедка. Как он замечательно привлекал персонал к выполнению сложной задачи!
Понимание всех рисков, связанных с существованием в организации сильной команды. "Сварила тогда бабка кашу, вкусную-превкусную, и всех накормила». Уж наверное, после обеда дедка опять отправился на огород: посеять свеклу или морковку… а может быть, даже капусту-брокколи. Чтобы команда не расслаблялась. 
