Аббревиатуры HRM и T&D давно и прочно вошли в глоссарий управленцев, бизнес-тренеров, коучей и бизнес-консультантов, нередко также употребляются маркетологами, журналистами и преподавателями спецкурсов МВА, и, конечно, самими HR-специалистами. Со временем используемые понятия начинают размываться, и под одним и тем же термином часто имеется в виду совсем не одно и то же. В связи с этим, прежде чем вести разговор об HRM и T&D, сначала договоримся о едином понимании терминов.
HRM (Human Resources Management), управление человеческими ресурсами – система знаний, навыков и управленческих методик, ориентированная на обеспечение компании сотрудниками, способными качественно выполнять свои трудовые функции, а также эффективная организация их профессиональной деятельности. Основные направления HRM:
- поиск и адаптация персонала;
- обучение и развитие персонала;
- оценка персонала;
- организация труда;
- управление коммуникациями;
- мотивация персонала;
- компенсации и льготы;
- стратегическая работа с персоналом.
К каждому из перечисленных пунктов можно задать немало уточняющих вопросов, но в целом картина HRM понятна. А вот T&D (Training and Development), обучение и развитие персонала – куда более узкое понятие, знакомое сравнительно небольшому кругу людей, в основном, тем, кто трудится на ниве HRM.
В крупных организациях обычно присутствует система четкого разграничения функций между структурными подразделениями и сотрудниками в каждом из них. Если говорить конкретно об HR-отделе, то каждый его специалист занимается своим делом: подбором, внутренними коммуникациями, оценкой, обучением и развитием персонала… Все работают над решением одной важной задачи, но каждый на своем участке.
Совершенно иную картину можно наблюдать в компаниях, принадлежащих к среднему и – частично – к малому бизнесу. В них сотрудник, который занимается «человеческими» вопросами (а называться он может и кадровиком, и эйчаром, и даже офис-менеджером), часто по факту оказывается «мастером-многостаночником», разрабатывающим все направления понемножку, но в первую очередь – подбор и обучение. Однако это все же разные направления, и потому сразу возникает вопрос о том, как эйчару совместить их в своей деятельности.
Ситуация
Елена, 36 лет, директор по персоналу торговой компании, работающей в сегменте b2b. Компания функционирует с 2000 г. и считается одной из самых стабильных в регионе. Сейчас в штате HR-отдела компании трудятся четыре специалиста: сама Елена, менеджер по подбору, тренинг-менеджер и инспектор по кадрам, но так было не всегда. Когда восемь лет назад Елена пришла работать в отдел кадров на должность инспектора по кадрам, выражение «HR-менеджмент» в компании даже не употреблялось. До Елены кадровиком работала высокопрофессиональная сотрудница, которая уволилась в связи с переездом в другой город, передав дела своей преемнице.
Функционал инспектора по кадрам был ясен. Опыт подобной работы, пусть и небольшой, у Елены имелся, поэтому особых проблем с вхождением в должность и последующей работой поначалу у нее не возникло. Впрочем, со временем ситуация изменилась.
Елена рассказывает:
– Первые два года моего пребывания в компании я спокойно занималась обычными «бумажными» делами кадровика, и всех все устраивало: меня – условия труда, зарплата и отношение коллег, начальство – качество моей работы. А потом наступили перемены.
Во-первых, у нас появился новый конкурент: в регион пришла сильная столичная компания. Мы тут же ощутили ее присутствие по жалобам руководителей, набиравших сотрудников в свои подразделения: приток новых кадров в нашу компанию заметно сократился, поскольку у людей появился дополнительный и весьма неплохой выбор трудоустройства. На собеседовании кандидаты стали вести себя гораздо требовательнее, чем раньше. Во-вторых, поскольку мы расширялись (частично это был запланированный шаг, частично – вынужденный из-за появления нового конкурента), подбор персонала стал занимать у руководителей отделов слишком много времени. В-третьих, собственники компании после прохождения курса МВА пришли к выводу о том, что «подбор надо ставить на широкую ногу», то есть подходить к этому процессу системно, используя современные HR-технологии. Тогда-то впервые и прозвучала загадочная аббревиатура «HRM».
Меня вызвали к генеральному директору. На этой встрече я получила предложение расширить круг своих обязанностей за счет добавления к кадровому делопроизводству функций подбора персонала. В случае моего согласия предполагалось повышение зарплаты и 70-процентная оплата компанией выбранных мною курсов повышения квалификации в сфере управления персоналом. В случае моего отказа HR-специалиста стали бы искать на внешнем рынке. Я согласилась, мне было интересно попробовать что-то новое, дополнительные деньги тоже играли не последнюю роль. При этом я осознавала, что абсолютно ничего не знаю об этой сфере.
Ну, да лиха беда начало! Я нашла хорошие курсы и уже через месяц приступила к обучению на них, накупила специальной литературы, много живой и неформальной информации по теме управления персоналом и, в частности, по теме рекрутмента обнаружила в Интернете. Через четыре месяца после разговора с генеральным директором (кстати, позже я поняла, что мне было предоставлено очень много времени на освоение, большинству моих коллег в аналогичной ситуации так не везло) я открыла новую страницу в своей профессиональной деятельности и стала активно заниматься подбором персонала.
Гром не грянет – мужик не перекрестится. Эта народная мудрость оправдала себя сполна. Проблема отсутствия в компании специально обученного человека, который занимался бы подбором персонала, обычно актуализируется вследствие каких-то внешних причин: появления нового конкурента, изменений в законодательстве, перемен на рынке труда. В рассматриваемом случае очевиден еще и фактор пересмотра владельцами бизнеса своих взглядов на управление компанией, но это, как правило, оказывает дополнительное влияние. А пока все идет, как идет, руководство не склонно задумываться о новшествах.
Для Елены (как это стало заметно позднее) ситуация сложилась удачно. Во-первых, именно ей первой предложили взять на себя новые функции, порой ведь бывает, что для этого в компанию сразу берут нового человека. Во-вторых, Елене пообещали повысить зарплату (и действительно повысили), в то время как неопытному свежеиспеченному специалисту, неизбежно допускающему поначалу множество ошибок, часто лишь символически доплачивают за дополнительные функции, а то и вовсе ничего не платят. В-третьих, очень важно иметь поддержку в плане профильного повышения квалификации и время на освоение нового функционала. Рекрутмент – весьма специфичное и сложное направление HR-сферы, и если приступить к его осуществлению, не имея в своем арсенале апробированных методик и хотя бы минимальных практических наработок, очень велик риск «наломать дров».
Не всем так везет, как Елене, поэтому в аналогичной ситуации следует помнить следующее:
- если опыт работы в направлении HR отсутствует, учиться надо обязательно (причем особое внимание следует обращать на те обучающие мероприятия, где происходит отработка необходимых навыков на практике);
- приступать к новым обязанностям можно тогда, когда хотя бы в общих чертах понятны цели, задачи, методы и инструменты рекрутмента;
- новый функционал предполагает прибавку к зарплате, размер которой обсуждается с руководством.
Елена рассказывает:
– Я сама была удивлена тому, как хорошо у меня стало все получаться. Все-таки здорово, когда есть и теоретическая база, и понимание специфики компании (отрасли, региона, клиентов и т. п.) и ее корпоративной культуры. Благодаря этому я делала совсем мало ошибок при формировании анкеты-заявки на подбор, к тому же всегда активно привлекала к этому процессу внутреннего заказчика, и итоговый документ у нас получался точным, без «воды» и критериев, которые можно толковать двояко. Я довольно быстро научилась правильно формулировать вопросы в процессе собеседования и, самое главное, внимательно слушать и оценивать то, что остается «за кадром».
Также мне удалось оперативно сориентироваться в технологии организации второго-третьего собеседования – так, чтобы сэкономить время и заказчику, и высшему руководству, и соискателю, да и себе самой. Я очень собой гордилась…
Через полтора года после того, как я взяла на себя функционал эйчара, весь подбор в компании (от «топов» до грузчиков) полностью был на мне. Однако времени и сил на это уходило очень много, и начались трудности с «бумажной» работой, которой тоже становилось все больше, ведь компания росла. Я отправилась «бить челом» руководству: мол, может, стоит взять на должность кадровика человека, который станет заниматься только этим?
Генеральный директор на удивление благосклонно отнесся к моему предложению: «Да, это хорошая идея, тем более что в компании уже пора вводить внутреннее обучение». До сих пор сотрудников в нашей компании обучали по решению их непосредственных руководителей, от случая к случаю, на наборных тренингах, и заниматься этим, кроме меня, было некому. На этот раз разговор о привлечении специалиста с внешнего рынка не шел. Я получила указание (не предложение, а именно указание!) поискать себе тренинги в сфере T&D и по окончании их взяться за обучение сотрудников нашей компании.
Признаться, я пришла в ужас. Обучение персонала – проведение семинаров, тренингов (в том числе «полевых») – совсем не моя стихия, но мои попытки объяснить это не нашли у генерального никакого сочувствия. Более того, он даже прозрачно намекнул на то, что на рынке есть много специалистов, которые способны заниматься и подбором, и обучением.
На должность инспектора по кадрам взяли новую сотрудницу. Я сама занималась наймом, проводила собеседование и уже после окончательного решения руководства компании вводила ее в курс дела. Курсы тренинг-менеджеров я прошла за три месяца. Поняв структуру процесса бизнес-обучения, я перестала бояться этого направления, хотя душа к нему по-прежнему не лежала. Я начала обучать сотрудников, делая это больше «по вдохновению», так как в течение первых месяцев моей преподавательской деятельности у меня даже не было возможности разработать проект Положения об обучении. Сначала я обучала секретарей на reception стандартам общения по телефону, потом менеджеров отдела продаж – стандартам общения с клиентом при личной встрече, эффективной коммуникации, телефонному этикету и планированию своего времени. Стандарты (и для секретарей, и для менеджеров) разрабатывала я сама, много позже мне удалось привлечь к этому процессу руководителей подразделений и внести в документы все нужные поправки. Позднее я приступила к выработке базовых управленческих навыков у руководителей отделов.
Каждый тренинг или семинар проводился по заказу какого-либо руководителя, конкретного плана не было (руководители-заказчики соглашались с тем, что надо составить план, но как только разговор доходил до назначения конкретного времени совместной работы над ним, отнекивались: мол, некогда, как-нибудь в другой раз), от внешнего обучения отказались полностью. Поскольку подбор персонала так же, как и раньше, занимал много времени, обучение проводилось либо по выходным, либо вечером после работы. Сотрудники были недовольны, а я – еще больше, ведь если у моих учеников «вылетало» приблизительно два выходных дня в течение месяца-полутора, то я работала вообще без выходных, перестала видеть семью, проводить время с детьми…
Конечно, мне за это платили, но радоваться деньгам мешала страшная усталость, к которой добавилось ощущение почти полного отсутствия результата от моих тренерско-педагогических усилий.
T&D – одно из направлений HRM. Следовательно, менеджер по подбору персонала гораздо ближе к сфере обучения и развития, чем, например, юрист или бухгалтер. В связи с этим логику руководства понять можно: обучать персонал надо, а поскольку HR-специалист в организации есть, пускай он и берет на себя решение этой задачи. А тот факт, что от такого совмещения не может не пострадать качество процесса, принимается во внимание редко. В подобной ситуации эйчар, как и Елена, чаще всего берется за новую область работы и иногда даже начинает получать удовлетворение от «учительства», но времени и сил на расширившийся функционал не хватает. Далее вероятны следующие варианты развития событий:
- быстрое «выгорание» специалиста и его уход из компании;
- частичное «выгорание» и сильное снижение качества работы специалиста, как в направлении подбора, так и в направлении обучения («делаю вид, что работаю»);
- осознанные попытки специалиста поменять ситуацию в корне.
Как же развивались события у нашей героини?
Елена рассказывает:
– Прошло еще полтора года. После особенно тяжелого полугодия, с бесконечными переработками по вечерам, появилась мысль об увольнении. Усталость стала сопровождаться раздражением из-за такой бессистемности, но уходить было некуда, и я осталась. Месяца четыре работала «спустя рукава». Причем этого практически никто не замечал, но мне самой было очень неприятно. Наконец, я решила, что следует хотя бы попытаться изменить положение с обучением, и попросила организовать мне совместную встречу с собственниками компании и генеральным директором.
Получив согласие всех троих, я стала готовиться, ведь на переговоры такого уровня не пойдешь с пустыми руками! Сначала я подготовила табличный отчет о текущей ситуации с подбором и обучением, обозначив как положительные стороны (чтобы сформулировать позитив в отношении обучения, мне пришлось напрячься), так и отрицательные. Мне удалось отразить в таблице отсутствие вектора в процессе обучения (кого, чему и зачем учить), преобладание лекционно-семинарских занятий над практическими (ввиду малого количества времени на обучение), нежелание части руководителей обсуждать со мной программу обучения («Ну ты же сама этих людей подбирала, знаешь их, как облупленных, вот сама и сообрази, чему их учить!»), риск снижения лояльности по отношению к компании (вследствие частого посягательства на личное время сотрудников) и крайне неэффективную организацию самого процесса обучения (непродуманное формирование групп, отсутствие нормального помещения для занятий и т. п.), а самым главным был раздел «Предложения». В нем я предлагала:
- составить программу обучения персонала, увязав ее со стратегическими целями компании, разработать и утвердить соответствующее Положение;
- разработать план обучения;
- ввести в штат тренинг-менеджера, который проводил бы занятия исключительно с менеджерами по продажам;
- возобновить традицию обучения управленцев компании на внешних тренингах, но с очень четкими критериями выбора курса обучения;
- в рамках адаптации ввести вводный курс обучения для каждого нового сотрудника;
- в процессе подбора определять, какие компетенции потенциального сотрудника нуждаются в развитии и закреплении, и обеспечивать ему при выходе на работу соответствующее обучение.
В ходе презентации моей таблицы меня ни разу не прервали. Обсуждения как такового не было, но я почувствовала, что мой доклад произвел на руководителей серьезное впечатление. Со встречи я уходила в тревожном состоянии, но с ощущением выполненного долга.
Через неделю состоялась повторная встреча. Почти все мои предложения, кроме обучения управленцев, были безоговорочно приняты. Положение, программа, план, поиск штатного тренинг-менеджера – все это легло на мои плечи, но я была рада тому, что оба направления (подбор и обучение персонала), наконец, складываются в систему.
Еще через полгода пришлось искать нового менеджера по подбору персонала, так как мне предложили место HR-директора. Итак, два года я отработала инспектором по кадрам, потом в течение полутора лет совмещала функции кадровика и рекрутера, еще около двух лет проводила обучение персонала параллельно с осуществлением подбора. Уже хорошо зная всю «кухню» HR-менеджмента, я сразу согласилась с новым назначением, о чем впоследствии не пожалели ни руководство, ни я.
Елена приняла абсолютно правильное решение выйти на собственников компании: «человеческие» вопросы лучше решать именно на этом уровне, к тому же она не стала действовать через голову генерального директора. Подготовка к такому разговору всегда должна быть фундаментальной. Удачна также выбранная Еленой форма донесения информации – таблица. Если четкое знание предпочитаемого партнерами по переговорам способа восприятия информации отсутствует, лучше выбирать именно табличную форму. И конечно, после освещения всех «ужасов» бессистемного обучения, которые всегда затрагивают чувствительные струны в душах собственников, очень к месту был раздел «Предложения», представлявший собой прямой ответ на вопрос, что делать в сложившейся ситуации. Все предложения принимаются редко, но большая их часть – практически всегда.
Подбор и обучение – две составляющие одного процесса. У компании не всегда есть возможность найти высококвалифицированных специалистов на каждое из направлений и обеспечить им нужные условия труда. Чаще бывает так: в течение некоторого времени один сотрудник справляется со всеми обязанностями – и отлично! Самое главное, не пропустить тот момент, когда уже надо менять подход. То есть когда у этого сотрудника перестает хватать времени на то и другое, надо либо выбирать что-то одно, либо переходить на другой уровень и организовывать этот процесс, переставая самому быть в нем исполнителем.
