Казалось бы, совсем еще недавно было лето с его жарой и дымом от пожаров. Но не успели мы оглянуться, как вот уже и середина осени: «Стали дни короче, солнце светит мало…». Нет, разговор пойдет не об осенней депрессии и способах противостоять ей, хотя, что и говорить — тема благодатная. Поговорим-ка о том, как нынче осенью обстоят дела с лояльностью российских наемных сотрудников. А каким образом лояльность персонала связана с этой осенью? Тому есть несколько причин.
Причина № 1, физиологическая
Да-с, от осенней депрессии все-таки никуда не уйти. Лето для большинства россиян было тяжелым, и вместо стандартного летнего эффекта «отдохнуть и поздороветь» многие люди получили нечто совершенно противоположное. И в любом случае, лето с его сбывшимися и несбывшимися надеждами осталось позади, становится меньше солнца и портится погода, начинает скакать давление, количество витаминов, поступающих в организм с пищей, резко уменьшается. Физиологические процессы несколько замедляются, энергии становится меньше, интереса ко всему вокруг — в том числе и к работе — также убавляется. Человек начинает работать как бы в энергосберегающем режиме, и качество профессиональной деятельности наемных сотрудников снижается — по принципу: «а зачем напрягаться?». И правильно, хотя это уже и не физиология: зачем напрягаться, не для того ведь, чтобы работодатель получил бoльшую прибыль?
Причина № 2, социальная
Непонятно, окончился ли уже экономический кризис, но последствия его будут ощущаться еще очень долго: люди устали и раздражены. Плюс ко всему — спровоцированное летней засухой повышение цен на продукты и «гречневая паника», пробудившая давнишний российский страх нехватки продуктов и очередей; неизбежное грядущее повышение тарифов на ЖКХ и транспорт; уже весьма заметное социальное расслоение в российском обществе, проблемы безработицы и «страшилки» со стороны работодателей — все это настраивает людей отнюдь не на мирный лад по отношению к любому начальству, а в первую очередь — непосредственному «рабочему» руководству.
Причина № 3, психологическая
Психологическое давление, оказываемое на наших сограждан, огромно. Люди утомлены обилием плохих новостей. СМИ уже несколько месяцев нагнетают обстановку: дескать, и иммунитет после летних «дымных дней» у большинства россиян непременно полетит в тартары, и новый виток инфляции нам всем обеспечен, и вообще все в нашей жизни очень нестабильно… Даже если не воспринимать эту информацию всерьез, некоторая ее часть все равно врезается в память и влияет на наше психическое здоровье. Здесь можно еще припомнить и характерное для людей постсоветской эпохи негативное мышление (справедливости ради надо бы отметить, что негатива в нашей жизни и впрямь предостаточно и, следовательно, имеется и база для соответствующего мышления). Самое распространенное чувство в наши дни — жалость к самому себе и своим близким. А жалость к себе и лояльность компании и руководству — несовместимы.
Сочетание всех трех причин дает чрезвычайно неприятный итог: вполне вменяемые люди работают на нижней границе своих возможностей. Нелояльных наемных работников в российском бизнесе стало видимо-невидимо, и что работодатель может сделать для того, чтобы изменить положение дел, неясно. Платить больше? Так денег нет (другой вариант: деньги есть, но их жалко), да и проверено уже — деньгами преданность не покупается. Развлекать почаще — тоже денег стоит, ну и — тоже не бог весть какое средство повышения лояльности. Пригрозить, что, мол, разгоним всех, а вместо вас наймем гастарбайтеров — вроде, не очень-то и боятся, и потом — это уж точно не про лояльность. Короче говоря, все методы, которые раньше в лучшем случае делали наемных сотрудников более лояльными, а в худшем — обеспечивали хотя бы какое-то подобие трудовой дисциплины, этой осенью оказались куда менее действенными, чем раньше.
К сожалению, если и есть волшебное средство, прибегнув к которому можно радикально (и в сторону позитива, естественно) изменить ситуацию, то пока оно для всех нас — тайна за семью замками. Поэтому, как это часто случается в родном отечестве, работодателю и наемным руководителям придется удовлетвориться мерами частного характера; впрочем, и они, будучи приняты вовремя и с головой, помогают.
Меры, которые помогут работодателю несколько сгладить острые углы в положении дел с лояльностью подчиненных, немногочисленны. Но на безрыбье, как известно, и Дед Мороз — Снегурочка… Итак:
1. На ближайшие несколько лет отказаться от мечты о преданных и верных сотрудниках, которые будут работать на любимую компанию интенсивно, бескорыстно и весело — не те сейчас времена. Поколение последних в СССР октябрят и пионеров приближается к тридцатипятилетнему рубежу и потихоньку утрачивает тимуровские навыки, а все, кто моложе, куда реже обладают базой, на которой работодатель может формировать и выращивать чувство лояльности компании.
2. Более четко обозначить правила трудовой дисциплины (желательно также задокументировать их и предать гласности — чтобы впоследствии не было споров типа «А откуда это было узнать?»). Чем понятнее для наемного сотрудника, чего именно ждет от него начальство, тем больше вероятности, что он выполнит поставленную задачу хотя бы на восемьдесят процентов. В свете сегодняшнего дня восемьдесят — очень приличный процент.
3. Устранить традиционные для российской деловой культуры демотивирующие факторы: грубость и панибратство по отношению к подчиненным; «флюгеризм», т.е. частую смену управленческого курса без информирования людей об очередной «новой линии»; использование обратной связи исключительно в «ругательном» ключе и т.п. Посчитать тот ущерб, которые приносят все эти «пустяки, на которые никто не обижается», невозможно, но зато оценить преимущества отказа от них — вполне реально.
4. Ориентироваться на такие методы нематериальной мотивации, как забота о здоровье сотрудников и членов их семей (например, путем инициирования мероприятия по вакцинированию от сезонного гриппа, ОРВИ и пневмонии); поддержка стремления повышать свой профессиональный уровень со стороны конкретных подчиненных (не всех, а только тех, для кого этот момент и впрямь актуален); решение вопроса о грамотной организации условий труда (например, наконец-то обустроить офис отдела продаж перегородками — так, чтобы менеджерам не приходилось перекрикивать друг друга, общаясь с клиентом по телефону или выбегать в коридор, на сквозняки). Эти методы стoят руководству копеечно мало или вообще ничего не стoят в плане дополнительных инвестиций в персонал. Но ведь методы нематериальной мотивации ориентированы на удовлетворение тех потребностей, которые базируются на вечных человеческих ценностях (здоровье, забота о близких, самореализация, ощущение того, что о тебе кто-то заботится). И в итоге они всегда срабатывают.
5. Ждать. Да, просто ждать, когда пройдет «депрессивный» период. Увы, он может быть долгим — дольше, чем длится осень. Но любые попытки форсировать рост лояльности персонала в сегодняшних условиях обречены на неудачу. Поэтому надо делать то, что возможно и надеяться на лучшее. Депрессия тоже не бесконечна — это противоречит закону жизни.
У человечества есть удивительное свойство: способность к восстановлению в любой сфере деятельности — личной, общественной, профессиональной — даже после очень серьезного упадка. Эта способность и может прийти на помощь работодателю через некоторое время. Когда люди капельку отдохнут.
