У всех, кто связан со сферой управления персоналом, сейчас есть общая головная боль – сотрудники поколения Y. Согласно распространенному мнению, и неуправляемые они, и изначально демотивированные, и непредсказуемые, и недостаточно подготовленные в профессиональном плане. Трудно с ними. То ли дело надежное, проверенное временем поколение Х – насколько с ними проще!
И верно, проще. До определенных пределов. А один из этих пределов – возрастной. Ничего не поделаешь: время идет, молодежь взрослеет, а люди зрелого возраста стареют. Стареют не обязательно в смысле потери профессиональной эффективности, хотя и это порой случается. Но изменения в трудовой мотивации, качестве коммуникации с более молодыми сотрудниками и взаимодействии с начальством имеют место почти всегда.
В профессиональном жаргоне чиновников, занимающихся вопросами здравоохранения, образования, соцзащиты и трудоустройства населения, появилось не так давно интересное выражение «молодые пенсионеры». Это люди в возрасте от 55 до 67 лет, уже по тем или иным причинам не работающие, но сохранившие приличное здоровье и вовсе не мечтающие сидеть на лавочке у дома, нянчить внуков или сажать цветочки на даче. Они бы и еще поработали, но пришлось выйти на пенсию… Такие люди – это и колоссальный ресурс, если его грамотно использовать, и большая проблема, если ее игнорировать. В общем, вызов для руководства страны и каждого ее региона.
Вам это ничего не напоминает? Минус несколько лет от возраста молодых пенсионеров, и получатся те самые сотрудники старшего поколения. А можно и без минуса, ведь не все же они ушли на пенсию. С учетом демографических проблем, высокой вероятности повышения пенсионного возраста и уже упоминавшихся сложностей в управлении работниками поколения Y, становится ясно: возрастные сотрудники – это особая категория работников, и с ними надо ладить. А так как все, что касается людей, относится к сфере управления персоналом, то и вопросами налаживания взаимодействия между теми, «кому за…», и всеми остальными придется заниматься «персональщикам».
Каждый случай в этой тонкой сфере очень индивидуален. Многое зависит от специфики отрасли, ситуации в регионе, корпоративной культуры организации, даже от возраста высших управленцев компании; многое – от персональных характеристик возрастного сотрудника, которому требуются дополнительные внимание и поддержка со стороны HR-специалиста. И все же есть ряд закономерностей, которые стоит учитывать сотрудникам отдела по управлению персоналом. Рассмотрим на примере.
Частное производственное предприятие, которое работает и развивается на отечественном рынке 14 лет (то есть советские корни в данном случае отсутствуют). Сравнительно небольшое – порядка пятисот человек. Собственник все эти годы остается у руля, выполняя функции коммерческого директора. Он относится к тому типу людей, про которых говорят: «Легких путей в жизни не ищет». И команда – люди, собравшиеся вокруг него с самого начала, а также пришедшие впоследствии, – такие же. Причем не только управленцы, но и работники производства, сотрудники обслуживающих подразделений.
Ситуация
Вероника, менеджер по персоналу, 31 год. HR-отдела как такового на предприятии нет, в непосредственном подчинении у коммерческого директора работают два специалиста: один отвечает за подбор и адаптацию, другой – за организацию внешнего обучения (собственной обучающей базы у компании нет) и наставничества, корпоративные мероприятия. Есть еще специалист по кадровому делопроизводству, но он работает автономно и подчиняется финансовому директору.
Вероника попала на предприятие девять лет назад, можно сказать, случайно: ожидая приема у врача, разговорилась с соседом по очереди. Сначала обсудили порядки в конкретном медучреждении, потом ситуацию с медицинской помощью в регионе, далее перешли к работе. И когда выяснилось, что Вероника только-только уволилась с должности менеджера по подбору персонала в торговой компании, собеседник – а это был собственник предприятия Леонид Андреевич – предложил ей работать в его организации. Вероника согласилась.
На тот момент подбором в компании занимались сами руководители. Леонид Андреевич, во-первых, хотел их разгрузить, а во-вторых, понимал, что объективно назрела необходимость пригласить специалиста по персоналу.
Три года Вероника занималась подбором, а потом, когда заметно возросла потребность в развитии других направлений HR, убедила собственника пригласить еще одного специалиста – именно на подбор и адаптацию; сама же приступила к решению задач, связанных с обучением, наставничеством и организацией корпоративных мероприятий. Эта область деятельности ей очень нравилась, да и поддержка со стороны руководства была ощутимой. Поэтому, впервые столкнувшись с проблемой взаимодействия с возрастными сотрудниками, Вероника была порядком удивлена количеством негатива, с которым ей пришлось соприкоснуться, и тем, как непросто оказалось эту проблему решить.
Рассказывает Вероника:
– Года полтора назад в организации как-то резко выросло количество конфликтов, и были они все, что называется, на пустом месте – когда людям абсолютно нечего делить, но при этом они, не щадя нервов и времени без устали выясняют отношения. Когда я стала анализировать ситуацию, выяснилось, что в развитии каждого конфликта присутствует ряд схожих черт:
- возраст одного из участников, как правило, инициатора конфликта, – от 53 лет;
- как минимум один из участников – «старожил», человек авторитетный, и в компании считается профессионалом;
- конфликт быстро разрастается вследствие включения в него других сотрудников старшего поколения;
- качество работы подразделения, в котором происходят ссоры, резко снижается;
- руководители враждующих сотрудников часто ссылаются на возрастные проблемы и изменения, конфликт отцов и детей и говорят об этом тоном покорности судьбе: дескать, ничего не поделаешь.
Собрать-то я этот материал собрала, но что с ним делать, признаться, не знала. Однако вскоре произошло событие, которое не оставило мне время на размышления. Случился еще один конфликт, да такой, что «разобраться, прекратить и пресечь подобное в дальнейшем» от меня потребовал сам собственник. А произошло следующее.
Поскольку наша компания активно работает не только в регионах России, но и на территории бывшего Советского Союза и со странами дальнего зарубежья, для нас очень важна четкая работа отдела логистики. И этот отдел всегда функционировал как прекрасно отлаженный механизм. Руководитель отдела, Валентин Федорович, занимает этот пост семь лет. К нам пришел из другой сферы – именно на должность руководителя. Валентин Федорович быстро адаптировался и хорошо вписался в нашу корпоративную культуру. Сейчас ему 37 лет.
В отделе со дня основания компании трудится Сергей Николаевич, главный специалист, высокопрофессиональный сотрудник и патриот фирмы. Ему сейчас 57 лет. Когда новый руководитель семь лет назад пришел на эту должность (кстати, сначала ее предлагали Сергею Николаевичу, но тот отказался), вводил в курс, опекал, обучал и поддерживал его именно Сергей Николаевич. И все эти годы между ними были взаимопонимание и уважение.
И вдруг конфликт, скандал, который разгорелся на обычной ежедневной планерке. В ответ на фразу руководителя: «А этот участок, как самый трудный, мы поручим Сергею Николаевичу» последовал раздраженный ответ: «Конечно, а что бы вы вообще смогли без Сергея Николаевича?» Руководитель смешался, но постарался отшутиться. Не помогло. Сотрудник продолжал довольно резко высказываться в том смысле, что не воздают ему здесь по заслугам, и при этом без его помощи отдел в принципе не мог бы нормально функционировать.
Эти сценки повторялись несколько раз, последняя – на расширенном совещании нескольких отделов, где присутствовал и собственник. На этот раз руководитель отдела логистики сдерживаться не стал и без грубости, но жестко осадил своего подчиненного. Я тоже была на этом совещании, и мне сразу бросилось в глаза, что едва ли не половина участников слушает Сергея Николаевич очень сочувственно (чуть позже я сообразила, что это люди, близкие к нему по возрасту). Вот тогда-то собственник и потребовал от меня как можно скорее разобраться в ситуации и исправить ее.
Стала разбираться. В первую очередь переговорила с руководителем отдела логистики. Больше всего меня интересовало: может, уже были какие-то столкновения интересов, невыполненные обещания, нарушения этических норм? С чего бы это совершенно адекватный сотрудник вдруг так странно себя повел? Но ничего нового я не узнала, единственное – Валентин Федорович отметил, что последние года полтора его подчиненный «стал ворчливым и полюбил поучать всех вокруг».
Встреча с Сергеем Николаевичем тоже мало прояснила. Он явно чувствовал себя неудобно из-за того, что, как он сам выразился, «устроил скандал, да еще при высшем руководстве», но объяснить причины своего недовольства не хотел или не мог… Пожалуй, все-таки не мог. Зато, хотя и в менее агрессивном, чем на пресловутом совещании, тоне опять звучало: «не ценят», «устал», «потерянное время».
Конфликты, в зависимости от мотивации тех, кто в них участвует, бывают реалистическими и нереалистическими. Реалистическими называют конфликты, рассматриваемые как вынужденное средство достижения цели. Если человек откроет для себя другой, более эффективный способ поведения, он откажется от конфликта как метода решения проблем. Происходит это из-за того, что само по себе состояние нахождения в конфликте является для человека большой физиологической и психологической нагрузкой.
Нереалистические, или эмоциональные конфликты возникают из агрессивных импульсов, ищущих выражения вне зависимости от объекта. Они не имеют функциональных альтернатив, поскольку не направлены на достижение конкретного результата, а являются средством для выплеска агрессии.
В данном случае речь идет об эмоциональном конфликте: ни у одного, ни у другого участника не нашлось разумного объяснения факту ссоры.
Компании четырнадцать лет. Для организации это не очень большой срок, но здесь есть характерная особенность: люди в ней работают подолгу. Тот же Сергей Николаевич пришел сюда в возрасте 43 лет – можно сказать, в расцвете сил. Но время идет. Вырастают дети, так или иначе решается жилищная проблема, становятся очевидными финансовые перспективы и вытекающие из них возможности, человек начинает терять близких – родственников и друзей, нередко ухудшается здоровье. А еще происходит оценка (порой переоценка) жизненного пути. У человека естественным образом меняются приоритеты и отношение к успеху, и в результате сотрудник, который пришел в компанию семь – десять – пятнадцать лет тому назад, уже не совсем такой, каким был тогда, в самом начале. Но так как он все это время находился здесь – а изменения, которые совершаются у нас на глазах, обычно в сознании у окружающих не фиксируются, – это становится заметно лишь после какого-то события; в данном случае после скандала на совещании.
Показательно присутствие в речи Сергея Николаевича слов типа «не ценят», «устал», «потерянное время». Подобные высказывания – яркие маркеры проблем с мотивацией, а если они принадлежат человеку старше 50 лет, имеет смысл задуматься, не столкнулись ли мы со своеобразным выгоранием по возрасту?
Что самое главное в таком выгорании? То, что при наличии прекрасной базы – имеются жизненный и профессиональный опыт, глубокое понимание связей в бизнесе, организации, сфере деятельности – и в отсутствие чрезмерных амбиций и стандартных бытовых проблем, характерных для молодежи, у сотрудника или резко снижается желание работать качественно (в соответствии с теорией ситуационного лидерства состояние «могу, не хочу»), или он продолжает выполнять свои обязанности на прежнем уровне, но начинаются конфликты. Поводами могут послужить придирки возрастного сотрудника к более молодым, его несговорчивость и негибкость в принятии решений, использование устаревших методик в профессиональной коммуникации.
Рассказывает Вероника:
– «Мудрость приходит с возрастом. Но иногда возраст приходит один» – так начал разговор Сергей Николаевич, когда по своей инициативе пришел ко мне через неделю после первой беседы. Я очень удивилась такой преамбуле, а он пояснил: «Знаете, я целую неделю думал о том, что произошло. И пришел к выводу, что сам виноват во многом. Валентин – хороший руководитель и достойный человек. Просто очень тяжело стало в последнее время работать. Я все время чувствую себя какой-то рухлядью, которую вот-вот отправят на помойку. На самом-то деле все нормально: я знаю, что меня ценят, что мне всегда пойдут навстречу, что я профессионал, а значит, и серьезные ошибки в моей работе маловероятны. Но отчего-то очень тяжело. Наверное, это возраст уже против меня работает. Поэтому я и говорю, что иногда возраст приходит один».
Я, как могла, успокоила Сергея Николаевича. Но было очевидно, что проблема не решена и заходить надо не со стороны душевных бесед на тему «какие наши годы». А как?
Я переговорила со всеми руководителями компании. Попутно отметила тот факт, что почти все руководство находится в возрастной группе 32–42 года, а лучшие сотрудники – в группе 45–60 лет. Следовательно, если ничего не предпринять, ситуация будет повторяться. От многих руководителей я услышала жалобы на придирчивость, обидчивость, утомляемость подчиненных старшего поколения: «Замечательный специалист, но перестает быть управляемым».
Специально общаться на эту тему с возрастными сотрудниками я не стала, понимая, что такой шаг может спровоцировать много негатива. Но всякий раз, как предоставлялась возможность – а общаюсь я по долгу службы много, – наводила разговор на тему удовлетворения от работы. Выводы, которые я сделала в итоге:
- Старшие сотрудники обладают сильно развитым чувством профессионального достоинства.
- Каждый второй из них боится потерять работу еще и потому, что «куда потом в моем возрасте устроишься».
- Почти каждый такой сотрудник считает, что его в компании недостаточно ценят, но не может сказать, в чем это выражается.
На основании полученного материала я написала докладную записку собственнику, сформулировав в ней свои предложения-рекомендации по изменению ситуации. Для наглядности вставила несколько диаграмм, иллюстрирующих соотношение возрастных сотрудников и всех прочих; количество лет, которое «возрастные» в среднем проработали в компании; компетенции, которыми они обладают. В числе рекомендаций были такие пункты:
- В принципе признать, что проблема возрастных сотрудников в компании существует.
- Определить границы этой категории работников.
- Провести обучение руководителей, направленное на повышение эффективности коммуникаций с сотрудниками старшего поколения.
- Обязательно встраивать в корпоративные мероприятия блок, дающий позитивную обратную связь возрастным сотрудникам (признание заслуг, подчеркивание их неотделимости от компании с акцентом на функцию наставничества).
- Четко обозначить политику компании в отношении старших сотрудников (уважение, бережное отношение, использование профессионального и личностного потенциала, социальная поддержка).
Эту докладную записку я отдала нашему собственнику и стала ждать ответной реакции.
Положительным моментом можно считать адекватную оценку подобных ситуаций большинством возрастных сотрудников – правда, не сразу, а спустя некоторое время после конфликта. В нашем случае инициатор ссоры сам признал неправильность своих действий.
Легко объяснять подобные срывы возрастными изменениями, но есть и другая причина – отсутствие в организации внятной политики работы со старшими сотрудниками. А это значит, что в коллективе всегда подспудно будет тлеть конфликт отцов и детей.
Предложенные Вероникой рекомендации очень грамотно сформулированы.
Рассмотрим последовательно каждый пункт (табл.).
Предложения по проекту
№ |
Рекомендации |
Комментарии |
1. |
В принципе признать, что проблема возрастных сотрудников в компании существует |
До тех пор пока проблема не обозначена как системная, работа по ее устранению будет носить характер разовых акций и «лечение» будет направлено на симптомы, а не на причины |
2. |
Определить возрастные границы этой категории работников |
В зависимости от сферы деятельности компании, возрастного состава руководителей и специалистов «рамки» этой категории могут быть разными |
3. |
Провести обучение руководителей компании, направленное на повышение эффективности коммуникаций с сотрудниками старшего поколения |
Очень важно донести до руководителей, что проблема носит системный характер. Следовательно, чтобы ее решить, надо определить общий подход к данной категории сотрудников, обучить руководителей технологии общения с ее представителями: как задавать вопросы, как высказываться, как побуждать к инициативе, исходя из общих для этой группы особенностей (развитое чувство профессионального достоинства, большой жизненный опыт, стремление передавать знания, нетерпимость к нарушениям дисциплины и т. п.) |
4. |
Обязательно встраивать в корпоративные мероприятия блок, дающий позитивную обратную связь возрастным сотрудникам (признание заслуг, подчеркивание их неотделимости от компании с акцентом на функцию наставничества, награждение в номинации «Незаменимый сотрудник» и др.) |
Поскольку одна из основных особенностей таких сотрудников — даже при максимально благоприятных условиях в организации – заключается в «ножницах» между реальным восприятием их в компании и более-менее деформированным представлением самих возрастных сотрудников о себе, все мероприятия, призванные сгладить это противоречие, будут весьма актуальны |
5. |
Четко обозначить политику компании в отношении возрастных сотрудников (уважение, бережное отношение, использование профессионального и личностного потенциала, социальная поддержка) и регламентировать этот аспект в корпоративном кодексе |
Речь идет о компании, в которой, в отличие от немалого числа других, умеют ценить людей. Но даже здесь значимым моментом является информирование сотрудников (в данном случае старшего поколения) о принятых стандартах поведения в коллективе и особенно поддержке со стороны компании |
Рассказывает Вероника:
– Собственник довольно долго не отвечал на мою докладную записку, только при встрече в коридоре сказал: «Получил, прочитал, думаю». На обдумывание ушло три недели, я уже решила, что моя инициатива забыта. Но вот меня вызвали к Леониду Андреевичу, предупредив, что разговор пойдет о проблеме сотрудников старшего возраста.
В ходе беседы он согласился со всеми предложенными мной рекомендациями, но сделал неожиданный упор на пункте № 3: «Провести обучение руководителей, направленное на повышение эффективности коммуникаций с возрастными сотрудниками». Он сказал: «Мало провести обучение. Это ведь вечная проблема – понять человека другого поколения. А эти люди – наш ресурс, и не только потому, что на кадровом рынке пусто в смысле хороших специалистов. Это часть нашей компании, хранители наших традиций, ну, как бабушки и дедушки в семье. Поэтому надо объяснить нашим руководителям, что есть особенности, которые надо просто учитывать. Потому что все мы будем в этом возрасте и в этом положении, жизнь мгновенна».
Я никак не ожидала услышать от Леонида Андреевича подобную сентенцию: он человек прагматичный и не любит разговоры о вещах отвлеченных. Я сделала вывод, что эта тема его действительно волнует, и решила усилить пункт № 3. Пригласила компетентного специалиста в области возрастной психологии – хорошего оратора – прочитать лекцию нашим руководителям. К моему удивлению, лекция имела успех. Сотрудники сначала соотнесли материал со своими семьями (ведь почти у всех есть немолодые родственники), а затем применили к рабочей сфере. Таким образом, мотивация к обучению была сформирована, и когда мы его начали, семена упали не на каменистую почву.
Обучение провели. Обязательные сеансы обратной связи учредили. Реализовали и все остальные пункты рекомендаций. Конфликтов, связанных с взаимодействием поколений, стало значительно меньше уже через полгода, а потом они сошли на нет.
За последние двадцать пять лет в деловой культуре нашей страны многое изменилось. В частности, серьезно пострадала традиция бережного отношения к носителям профессиональных знаний и корпоративных традиций. С этической точки зрения это не слишком хорошо: уважение к старшим и умение подстраиваться под них является важной частью отечественного менталитета, нарушение же ценностных установок, свойственных культуре страны, всегда приводит к проблемам в управлении.
А теперь обратимся к результатам опроса фонда «Общественное мнение» от 18 марта 2014 г. (тема опроса – «Боятся ли россияне потерять работу»): «Испытывает опасения по поводу возможного уменьшения зарплаты или сокращения примерно треть работающих. Больше половины занятого населения не боится потери работы или снижения дохода. Кроме того, почти две трети работающих уверены, что в случае увольнения они могут рассчитывать на место примерно с такими же условиями и такой же зарплатой. Три четверти занятых граждан, по их словам, обладают еще одной специальностью и в случае чего смогут работать по ней»1. Получается так: хотя у российских наемных работников уже после сорока лет присутствует страх потерять работу, люди понимают, что в нынешней ситуации все не так уж критично…
Поэтому, наверное, надо восстанавливать традиции, разрабатывать соответствующую культуре организации технологию и договариваться с возрастными сотрудниками. Приведу еще раз высказывание Леонида Андреевича, руководителя компании, где работает наша героиня Вероника: «Жизнь мгновенна». Так что во многом это будет работа на свое же будущее: через десять – пятнадцать – двадцать лет мы будем в том же положении, а руководить нами станут представители поколения Y и Z.
1 http://fom.ru/Rabota-i-dom/11404
