«Загораясь» новой идеей по совершенствованию своей компании, руководитель сильно рискует. Чем? Деньгами, временем, собственным авторитетом. А еще – тем, что будет воздействовать не на реально существующую проблему организации, а на ее последствия. Но как же выявить «больное место»?
Показательный пример: в крупной российской компании надумали организовать Корпоративный Университет. Вообще-то, это собирались сделать еще осенью 2008 года, но помешал кризис. Компания выстояла, но бюджет на обучение персонала и на «социалку» урезали на девяносто процентов. И, конечно, год «неученья» сказался на профессионализме сотрудников. Поэтому руководство компании к идее Корпоративного Университета вернулось довольно-таки охотно. «Застрельщиками» выступили директор по персоналу и директор по маркетингу, люди, которым, по традиции «больше всех в компании надо». Они подали генеральному директору обширную докладную записку, которую он принял весьма благосклонно. Вот наиболее веские доводы в пользу учреждения Корпоративного Университета (цитаты из докладной):
- Серьезная ротация кадров, произошедшая за 2009 год и, как следствие, повышение процента сотрудников, никогда не проходивших обучения;
- Давно назревшая необходимость скорейшего внедрения в компании единой системы обработки заказа и единых стандартов общения с клиентом;
- Высокая стоимость обучения сотрудников в тренинговых компаниях;
- Низкое качество обучения сотрудников в тренинговых компаниях;
- Формальное отношение линейных руководителей к процедуре аттестации и связанная с этим невозможность формирования кадрового резерва.
Меня пригласили в эту компанию как раз на проект по созданию и внедрению Корпоративного Университета, а знакомство с упомянутой докладной запиской состоялось на переговорах с Президентом компании. Я предложила другой формат совместной работы – проведение оргдиагностики, объяснив предложение так: организация Корпоративного Университета – мероприятие дорогое и длительное. И выделять на этот проект большое количество ресурсов, не будучи твердо уверенными в том, что результат будет именно такой, какой требуется, по нынешним временам — просто опасно. Ведь бывают проблемы, на которые, как ни старайся, невозможно повлиять путем обучения? А вдруг в данном случае мы именно с ними и имеем дело? Попытки же исправить положение методами, не адекватными обстановке, при внешней безобидности («Не вышло, ну и ладно, попробуем что-нибудь другое!») чреваты следующими последствиями:
- Материальными потерями;
- Временными потерями;
- Резким снижением уровня доверия к идее конкретного новшества у персонала компании;
- Подозрительным отношением подчиненных к новшествам в целом;
- Ударом по репутации руководителя, который взялся за проект и потерпел поражение.
Поэтому важно оценить состояние организации на текущий момент, найти имеющиеся «проблемные зоны», и лишь потом – размышлять: как их следует корректировать?
Мой клиент после некоторого колебания – предложение прозвучало для него неожиданно – согласился. По моим впечатлениям, решающим аргументом для него оказалась пустая трата денег в случае, если Корпоративный Университет не решит поставленную перед ним задачу. Оно и понятно – с деньгами сейчас у многих туговато, и бросать их на ветер никому не хочется.
Оргдиагностика для компании – то же самое, что медицинская диагностика для человека, который обратился к врачу: может быть, потому что его беспокоит какая-то проблема со здоровьем, а может быть, хотя это пока и редкость в российской культуре – из соображений профилактики. И как врач назначает пациенту серию анализов, кардиограмму, флюорографию, какие-то специальные медицинские исследования – иногда довольно сложные – чтобы наметить схему лечения, так и консультант предлагает заказчику серию специально разработанных диагностических мероприятий, по итогам которых обстановка проясняется, и становится ясно, в каких изменениях нуждается компания.
Оргдиагностика в этой компании продолжалась четыре недели и включала в себя диагностические интервью с управленцами, практикумы для руководителей высшего и среднего звена, общение с клиентами и поставщиками компании, анализ кадровой документации, наблюдение – в офисах, в магазинах, на складе, в сервисном центре. В итоге получилась объемная картина, проигнорировать которую было невозможно, так как авторство принадлежало всей управленческой команде.
И что же? Главными проблемами оказались не низкая квалификация менеджеров по продажам и продавцов или отсутствие единого стандарта общения с клиентом, от которых и надеялись избавиться путем обучения персонала в Корпоративном Университете. На поверхность всплыли такие глобальные моменты, как отсутствие продуманного маркетинга, избыточный, «давящий» контроль со стороны руководства, недоработанная система мотивации; и такие «частности», как несогласованность действий отдела продаж и сервисного центра, удаленность от центра города складских помещений, хронические неполадки в телефонной связи между офисами.
И стало легче, как бывает всегда, когда приходит ясность: «Вот какую задачу мы решаем, оказывается!». У порядком уставших сотрудников нежданно-негаданно появился энтузиазм, откуда-то образовалось дополнительное время для обсуждения меняющейся ситуации, родились толковые соображения относительно маркетинговой стратегии. Процесс изменений был запущен, а не «спущен сверху».
С тех пор прошло три месяца. Можно смело сказать, что самый сложный участок пути позади. Еще через полгода можно будет серьезно задуматься о Корпоративном Университете
