Слова «новый», «измененный», «новаторский», «инновация» обычно носят позитивную эмоциональную окраску: не всегда понятно, что конкретно имеется в виду, но явно что-то хорошее; недаром их так любят употреблять создатели рекламных текстов. Хотя, и это тоже показательно, при продвижении некоторых товаров и услуг, например, дорогих автомобилей «старинных» фирм или банковских услуг, специалисты по рекламе прибегают и к словам вроде: «традиционный», «консервативный», «неизменный». И потенциальному потребителю становится ясно, что в этом случае точно не будет никаких сомнительных новшеств: так оно спокойнее.
Что такое инновационность? Кто такие инноваторы? И что есть инновации?
Предлагаю такой вариант: инновационность — процесс пересмотра имеющихся норм с предложением замены некоторой части из них. Те, кто выносит предложение о замене — и есть инноваторы. А инновации или, по-русски, нововведения — изменения в структуре чего-либо, и в бизнесе могут быть «спущены сверху», а могут идти из самого сердца компании, от рядового сотрудника, движимого желанием усовершенствовать какой-либо бизнес-процесс. Из-за того, что инновация предполагает изменения в стабильной устоявшейся системе, она почти всегда встречает на своем пути противодействие со стороны каждого, кого хотя бы в минимальной степени затрагивает. Почему это происходит?
Вот собирательный житейский пример: мама с папой, поддавшись на бесчисленные просьбы своего чада, купили ему в подарок котенка или щенка. То есть, произвели изменение, выгоды от которого лежат на поверхности: всем станет веселее, ребенок потихоньку приучится заботиться о том, кто меньше и слабее, будет с кем гулять или играть… Купили. И тут же начинаются проблемы, о которых родителям как-то и не думалось до того момента, пока симпатичный пушистый клубочек не появился в их доме: погрызенная обувь или разодранные обои, счета из ветеринарной клиники и «скрытые диверсии» в укромных уголках квартиры, ситуация «с кем оставить зверушку на время отпуска?» и внезапно открывшаяся аллергия на шерсть у кого-либо из членов семьи. То есть, «изменение» начинает жить своей жизнью, а система, в которой оно было произведено, не всегда оказывается к этому готова. Люди очень по-разному ведут себя в такой ситуации: кто-то пристраивает животное «в добрые руки», кто-то пытается его воспитать, кто-то старается приспособиться. Но любое из перечисленных действий почти всегда связано с негативом и установкой на будущее: изменения — это хлопотно, и потому лучше обойтись без них. Если через год или два ребенок захочет завести белочку или ежика, уговорить взрослых ему будет тяжело.
Другой собирательный пример — из области попытки нововведений в организации. Руководство компании желает внедрить новую систему управленческого учета, которая должна, как утверждают разработчики программы, быстро и надежно решить все задачи в данной области. Такое мероприятие обходится компании в довольно крупную сумму денег и, так как сотрудников надо еще научить ею пользоваться, немалые временные затраты. Это логично: для того, чтобы получать в дальнейшем дивиденды, «вложиться» надо сейчас. Что ж, деньги заплатили, сотрудников обучили. Система должна уже вовсю работать, а этого почему-то не происходит. Начинаются поиски виновного, но ситуация очень долго не разрешается. Начальство в гневе, а рядовые сотрудники в кулуарах вполголоса комментируют: «Ничего не стоят все эти новшества, по-старому гораздо лучше». На следующую попытку руководства внедрить полезное новшество (например, вечерние занятия по йоге или общекорпоративный стандарт общения с клиентами) организация отвечает мощным сопротивлением. Если и удастся преодолеть это сопротивление, то эффект от изменения будет намного ниже запланированного. И опять следствием этого будет снижение доверия к новшествам, которое, в свою очередь, накладывается на прочие «опорные точки» сопротивления.
Из-за чего появляются эти «опорные точки»? Из-за незнания законов инноватики и / или несоблюдения их. А ведь незнание закона не освобождает, как известно, от ответственности…
Закон № 1
Что должно получиться «на выходе»: какова цель планируемого изменения? Вопрос не праздный, особенно если идея нововведения приходит «сверху». Довольно часто мысль о внедрении в компании чего-то нового базируется исключительно на принципе «А мы, что, хуже других? У всех партнеров и конкурентов уже есть система грейдирования (обязательное обучение менеджеров иностранному языку, Корпоративный Университет, автоматизированная система учета кадров, «фирменная» футбольная команда и т.п.). Пора и нам завести себе такую». Хотя в «официальном» варианте, конечно, будет написано красиво: «догнать и перегнать», получается, что реальная цель нововведения — «быть не хуже партнеров и конкурентов». Стоит ли такая цель усилий, которые должны быть на нее затрачены? Наверное, стоит, но, так как конечный результат зависит не только от руководства, саботажа не избежать.
Следовательно, планируя изменение, надо четко представлять себе, к какому результату хочется прийти.
Закон № 2
Должны ли все сотрудники компании разделять желание руководства относительно того или иного новшества? Хорошо бы, но похоже на сказку. Сопротивление изменениям — это совершенно нормально, поскольку любое нарушение привычного течения жизни требует дополнительных затрат. И если материальные затраты берет на себя начальство, то временные, энергетические и моральные несут все сотрудники компании. Неудивительно, что какая-то (хорошо, если малая) часть из них будет этому серьезно противодействовать. Причем, иногда это происходит неосознанно: новая программа все «виснет» и «виснет»; новая форма отчетности слишком сложна, и ничего не получается сделать в срок; новая формулировка обращения к клиенту чересчур длинная, и клиенты раздражаются, услышав ее. Сообщая обо всем этом руководству, сотрудники не кривят душой; но, изначально относясь к новшеству настороженно, они порядком «сгущают краски». Потом это проходит; а если руководство озаботилось и психологической подготовкой подчиненных к изменениям — проходит совсем быстро и почти безболезненно.
Значит, планируя изменение, обязательно надо закладывать в расчеты и естественное сопротивление — и мероприятия по его преодолению.
Закон № 3
Каковы гарантии успеха? Абсолютно точно, что не сто и даже не восемьдесят процентов. Можно все сделать правильно, постараться предусмотреть все неожиданности, но через какое-то время становится ясно: новшество не прижилось. Это можно сравнить с дачно-огородными работами: купили саженец, заплатив за него приличные деньги, посадили, поливали, от вредителей защищали, словом, все делали как надо — а он не принялся. Это обидно, но опытные садоводы знают: многое зависит от человека, но не все. Также и в организации: кажется, обо всем подумали, все подготовили — «а воз и ныне там». Мы учимся на ошибках — и причину неудачи надо тщательно проанализировать. Но вполне может статься, что эта ситуация — из серии «никто не виноват, так получилось». И потому, планируя изменение, надеясь на лучшее и соблюдая все «правила игры», важно подумать как о возможной неудаче, так и о том, что делать в целях ликвидации ее последствий.
Закон № 4
Как только вы введете у себя в компании новую мотивационную систему (новую информационную технологию, новую систему контроля опозданий сотрудников и т.п.) —решатся все ваши проблемы, и будет вам счастье? Увы, не будет. Сначала даже может быть хуже — хотя бы вследствие того, что работает закон естественного сопротивления изменениям. Помимо того, в состоянии даже легкого нарушения стабильности любая система работает с меньшей отдачей, чем когда «все как по нотам». Каковы для среднестатистического человека первые последствия такого полезного новшества, как регулярное посещение тренажерного зала или занятий по аэробике? Боль в мышцах и затрудненность в движениях — а совсем не рельефная мускулатура и стройная фигура. Если он, несмотря на дискомфорт, продолжит занятия фитнесом, желаемый результат появится приблизительно через полгода. Если бросит — то останется с болью в мышцах, потраченными деньгами и испорченным настроением. В организации происходит то же самое: меняются границы персональной ответственности, нарушается привычное течение бизнес-процессов, возможны и проблемы технического характера (нехватка места или оргтехники, проблемы со связью и т.п.). Это потом проходит.
Значит, планируя изменение, не стоит рассчитывать на быстрый успех, и быть готовыми к «трудному периоду».
Закон № 5
Кто должен осуществлять изменения, если идея о новшестве пришла «снизу»? Два наиболее распространенных ошибочных варианта:
а) «Проявил инициативу — выполняй ее сам»;
б) «Кто у нас сейчас не очень занят — ему и поручим».
В варианте а) ошибка заключается в том, что зачастую человек, способный породить интересную, сильную идею или внести творческое предложение, в силу своих личностных особенностей не может заниматься процессом их внедрения. Именно «не может»: редко, когда в одном человеке уживаются столь противоположные качества, как креативность с одной стороны, и методичность плюс организаторские способности — с другой. Если же «новатору» навязать такую задачу, он с ней, скорее всего, либо не вполне справится, либо справится, но с очень большими душевными и физическими затратами.
В варианте б) ошибка заключается в том, что выполнение задания предлагается человеку, совершенно на это не мотивированному. Если он обладает необходимыми для «внедренческой» работы компетенциями, и если по ходу этой работы он «расположится» к проекту, который нежданно-негаданно свалился ему на голову, есть вероятность удачного завершения проекта. Но в большинстве случаев вариант б) — замечательный способ «похоронить» новшество, предварительно его скомпрометировав.
Вследствие этого, планируя изменение, необходимо грамотно подбирать исполнителей, помня о том, что от правильности выбора будет зависеть конечный результат.
На основании этих пяти законов можно было бы вывести еще один, шестой. Но он и так очевиден: изменения надо планировать. Существует пропорция: чем больше времени уделено процессу планирования, тем меньше сопротивление, и тем больше надежды на успех.
