В российском менеджменте существует одна несуразность, о которой широкая публика мало задумывается. А выглядит эта несуразность так: в большей части российских коммерческих – да и государственных, пожалуй, тоже – предприятий, реже всего проходят обучение… HR-специалисты. То есть как раз те люди, которые по роду своей деятельности должны быть очень квалифицированными работниками уже потому, что им желательно хотя бы на минимальном уровне разбираться в совершенно разных отраслях менеджмента – от социологии до бухгалтерского дела, от юриспруденции до специфики внедрения в организации автоматизированных систем управления.
Я предвижу возражения, апеллирование к статистике, ссылки на VIP-персоны в области HR. И заранее соглашаюсь: да, «персональщики» у нас много учатся. Но не все и не везде. И точно так же, как Москва и Санкт-Петербург – не вся Россия, и директор HR-подразделения в транснациональной компании или крупном холдинге – еще не все российские эйчары. И вот этому очень впечатляющему количеству специалистов сильно не хватает специальных знаний, которые пока толком не дают ни в одном учебном заведении и, постигая каковые самостоятельно, человек всегда тратит много времени и сил.
На что вполголоса жалуются специалисты по работе с персоналом, когда говорят о своей эйчарской доле без официоза (а это редко случается, ведь им воленс-ноленс приходится поддерживать в глазах окружающих статус-кво)? Конечно, бывают жалобы на недостаточно высокую зарплату, на перегрузки, на неважные условия труда – но кто у нас в стране на это не жалуется, тем более теперь? Но есть еще одна жалоба, которая звучит так: «Нет возможности учиться». Что значит «нет возможности»? Существует два наиболее распространенных варианта.
1. Руководство не дает денег на обучение HR-специалистов, объясняя это следующим образом: «И так должен все знать. А не знает – выгоним и найдем более компетентного специалиста». Интересно, много ли эйчаров захочет при таком подходе начальства лишний раз поднимать вопрос о своем обучении?
Кстати, по логике, подход этот со стороны руководства закономерен. Если человек приносит диплом или свидетельство о том, что у него есть образование в области управления персоналом, если в его трудовой книжке значится какой-никакой опыт работы HR-специалистом, то оно (руководство то есть) имеет полное право ожидать, что данный сотрудник обладает всеми необходимыми компетенциями. Проблема заключается в том, что, несмотря на большое количество вузов и курсов, готовящих специалистов в сфере HR, таких, которые дают реальные знания и навыки работы, пока совсем мало. Так же обстоит и со стажем: вследствие того, что политика «необучения» HR-специалистов распространена в нашем бизнесе практически повсеместно, гарантия, что сотрудник научился всему на предыдущем месте работы, отсутствует.
2. Руководство в принципе не возражает против того, чтобы HR-специалист повышал свою квалификацию и даже иногда оплачивает такое обучение – частично или полностью. Но времени на это дело ему не предоставляет. Например: не соглашается отпустить с работы, если семинар или тренинг приходится на рабочие дни. Или, зная, что подчиненный проходит длительный курс обучения и должен три раза в неделю ездить туда, где учится, приблизительно к 18-30, «забывает» об этом, задерживая его то на совещании, то, поручив какое-либо спешное задание. В результате сотрудник приезжает не к началу занятий, а к середине (иногда не приезжает вовсе: нет смысла). Качество такого обучения будет весьма и весьма спорным, поэтому, предвидя этот поворот событий, HR-специалист вообще отказывается от хорошей идеи.
Если вспомнить, что одной из важнейших в компании функций HR-службы является организация процесса обучения, то становится ясно, что ситуация с обучением самих эйчаров складывается по модели «Сапожник без сапог». А ведь как раз сейчас, в «кризисные» времена опять стали много говорить о том, что только грамотное управление персоналом поможет нашему бизнесу выбраться из трудной экономической ситуации без невосполнимых материальных и моральных потерь. А кто ж будет воплощать в жизнь это самое «грамотное управление персоналом»? Задачка-то не из легких!
На сегодняшний момент, что отрадно, намечается позитивная тенденция: руководство многих компаний склоняется к необходимости «точечного» обучения своих HR-специалистов. «Точечного» – потому что на дворе кризис, и надо решать конкретные проблемы, а тратить деньги на повышение квалификации подчиненного «вообще» – никому не хочется. И самые распространенные на данный момент запросы на «обучение для эйчара» такие:
- Работа с резюме соискателей и проведение интервью. Тот шквал резюме, который обрушился на «персональщиков» как следствие перемен на российском кадровом рынке, требует умения быстро и точно оценить степень адекватности запросу компании материала, изложенного в резюме, и принять решение о том, приглашать соискателя на собеседование или нет. Пригласив же человека, также требуется понять, насколько все, написанное им в резюме – правда.
- Нематериальная мотивация в кризис. И раньше-то у нас народ не слишком баловали материальными стимулами – дескать, все равно лучше не работают – а теперь еще и денег нет, а качественная работа и лояльность интересам фирмы стали особенно актуальны. Поэтому опять возрос интерес руководства к нематериальным методам мотивации подчиненных, и по традиции эту функцию стараются передать эйчарам. Что, к слову, невозможно в полном объеме: HR-специалист может лишь поддерживать процесс, а запускает его только высшее руководство. Но и поддерживать надо уметь, верно?
- «Условно-цивилизованное» увольнение. Сокращения будут продолжаться, законодательство будет нарушаться, а от HR-специалистов будет требоваться навык «сглаживания острых углов». Если сформулировать суть этого навыка совсем примитивно – как «распрощаться» с человеком, которого увольняют без выплаты полагающегося пособия так, чтобы тот не очень обиделся и не пустился в «черный пиар».
- «Малозатратный стресс-менеджмент». Времена нервные, психологическая нагрузка на людей громадная, а средств на то, чтобы просто оплатить всем желающим посещение фитнес-клуба, проявив заботу о здоровье подчиненных, уже нет. Надо искать другие варианты. А кто должен этим заниматься? Правильно, эйчар.
- Разрешение конфликтов в организации. Приглашать специалиста-медиатора в нашем бизнесе пока широко не принято, а конфликтов между тем временем становится не меньше, а больше. Старый способ – «выгнать всех участников конфликта» – себя не оправдывает. Значит, пусть и этим занимается HR-специалист.
Какие методы обучения HR-специалистов в наибольшей степени соответствуют нынешней ситуации в российском бизнесе? Длительное обучение отошло на задний план, так как результаты от него проявляются не скоро. Приоритет – за коучингом и краткосрочными семинарами: все направлено на разрешение проблемы «здесь и сейчас». Коучинг – потому что работа происходит в индивидуальном формате и под очень конкретный запрос, а эффективность поддержки коуча довольно легко оценить. Краткосрочные семинары – потому что участники имеют возможность не только получить нужную им информацию, но и обменяться опытом с коллегами, узнать, как сейчас обстоят дела в их профессиональной области – ведь эйчары обычно такой возможности лишены. Но какой бы способ обучения HR-специалистов не был выбран, надо соблюдать три правила:
1. Определить, какие именно задачи надо решить посредством обучения (в том числе – и реально ли это в принципе?) и что об этом думает сам HR-специалист, которого собираются учить.
2. Тщательно выбирать коуча / преподавателя, который будет заниматься развитием и «образовыванием» эйчара, используя при этом все доступные средства – Интернет, рекомендации, анализ печатных трудов коуча / преподавателя и т.п.
3. В процессе обучения и по его окончании обязательно предоставить HR-специалисту шанс применить свои новые знания – ради чего, собственно, все и затевалось.
В отечественном бизнесе до сих пор дела с обучением сотрудников HR-службы обстояли плохо. Сейчас – время перемен. Есть возможность изменить эту ситуацию к лучшему.
