У моих коллег – консультантов по управлению – есть такая верная примета управленческой зрелости: если руководитель при упоминании о мотивации персонала отвечает фразой «Этим у нас занимаются кадровики и бухгалтеры», – ему точно еще есть куда расти. Почему? Потому что мотивация – краеугольный камень процесса управления людьми, и ею проникнуты все процессы в компании.
Если руководитель рассматривает мотивацию с чисто материальной точки зрения, то он в этом не виноват – его так научили, да и удобная российская традиция такова: все объяснять недостаточностью средств. Мол, вот были бы деньги, я бы работал лучше – говорит подчиненный; были бы деньги, я бы вас всех выгнал и набрал себе людей, которые могут работать – говорит собственник или руководитель. Но уже неоднократно проверено на практике, что жесткая фиксация внимания руководства исключительно на зарплатах, льготах и премиях до добра не доводит.
Что сразу всплывает в памяти тех, кто хотя бы в минимальной степени интересовался вопросом нематериальной мотивации подчиненных? Правильно, Доска Почета, вымпелы, грамоты, соревнования типа «Лучший сотрудник месяца» – все то, что уже было (и, кстати, не так уж плохо работало) в советские годы, и все то, что наши бизнесмены без особого успеха старались внедрить в российскую деловую культуру, начиная с середины девяностых годов. На данный момент у многих российских предпринимателей и наемных руководителей из числа тех, кто о нематериальной мотивации все же задумывался, отношение к ней довольно-таки скептическое. И неспроста: с чего бы им доверять методам, которые практически не действуют? Ведь затраты на нематериальную мотивацию хотя и не огромны, но чувствительны – а вот насчет отдачи как-то сомнительно: то ли будет, то ли не будет. И еще год назад многие управленцы делали выбор в пользу мотивации материальной, потому что «все работают за деньги». Не было бы счастья, да несчастье помогло – вследствие экономического кризиса собственники и наемные руководители всех рангов вернулись к идее нематериальной мотивации: денег-то не хватает. Настало время задуматься о том, что же включает в себя нематериальная мотивация персонала?
Начать лучше с определения мотивации в целом. Предлагаю такую формулировку: мотивация – непрерывный, планомерный процесс побуждения подчиненных к качественному выполнению ими профессиональных функций. На бытовом уровне: что надо предлагать людям для того, чтобы они хорошо делали свою работу, а не изображали бурную деятельность с нулевым результатом на выходе. Заметьте, здесь и речи нет о трудовых подвигах, все происходит в рамках должностных функций. Следовательно, нематериальная мотивация – процесс побуждения людей к адекватному выполнению ими своих обязанностей без предложения им дополнительных к зарплате сумм денег или иных материальных факторов. Так что, все-таки Доска Почета в разгар кризиса?
Все не так просто. Для того, чтобы методы нематериальной мотивации подчиненных приносили свои плоды, желательно соблюдать несколько правил.
Правило № 1
Не забывать о насущном. Соловья баснями не кормят, и человек, получающий не дотягивающую до реального прожиточного минимума зарплату (в каждом регионе свой прожиточный минимум, и руководителю определить его легко), скорее всего, останется глух ко всем попыткам обратиться к его совести, достоинству, самолюбию. Эту ошибку совершали и раньше, в докризисные времена, скомпрометировав тем самым идею нематериальной мотивации. Но сейчас такой промах аукнется руководству гораздо больнее – катастрофическим падением трудовой дисциплины и резким снижением лояльности людей той компании, в которой они работают.
Правило № 2
- Не игнорировать основополагающие моменты нематериальной мотивации. Не помогут никакие конкурсы, грамоты, публичные рукопожатия, если в компании:
- Царит информационный вакуум, и люди гадают – то ли нас всех уволят, то ли переведут на сокращенную рабочую неделю и всем убавят зарплату, то ли вообще компания закроется, то ли поменяет профиль деятельности;
- В организации принят жесткий, резкий (чтобы не сказать – хамский) стиль общения с подчиненными, и сотрудники рассматривают компанию, в которой работают, только как место для зарабатывания денег, к которому они волею судьбы оказались привязаны;
- Сотрудники не очень хорошо понимают смысл собственной трудовой деятельности, а чем занимаются коллеги из другого отдела для них – вообще темный лес; напрочь отсутствуют гордость за свою работу и понимание ее значимости для окружающих.
Казалось бы, перечисленные пункты совсем даже не про мотивацию, а, наверное, про, так сказать, традиции местной организационной культуры, которые редко осознаются и еще реже берутся руководством в расчет, когда разговор заходит о мотивации. Но нематериальная мотивация на то и нематериальная, что базируется на «психологии», на том, что трудно посчитать и зафиксировать.
Правило № 3
Помнить о том, что универсальных мотиваторов не существует. Поэтому в разных компаниях и для разных сотрудников приходится подбирать разные мотиваторы. Корпоративные вечеринки, тренинги по командообразованию, всевозможные спортивные состязания, выезды всей фирмой на природу до кризиса были чрезвычайно популярны. А эффект-то от них был сравнительно мал. Главная причина этого – надежда при помощи одного и того же средства мотивировать всех и каждого. И получается так: любишь футбол, не любишь – а в это воскресенье у нас корпоративный матч, и ты стоишь на воротах, а не идешь с детьми в кино, как собирался. Или: мы Иванова похвалим на общем собрании, он поймет, что его начальство уважает и станет еще лучше работать – а Иванов терпеть не может быть центром всеобщего внимания, и эта похвала на общем собрании для него вроде пытки. Или: наградили Петрову почетной грамотой, а она чего-то недовольная ходит – а Петрова из всех наград только деньги признает, и для нее лучше совсем ничего, чем грамота вместо премии.
Люди разные, и общие моменты в отношении к нематериальной мотивации у них только те, которые упомянуты в Правиле № 2. Чтобы понять персональные механизмы мотивации того или иного подчиненного, руководителю придется поднапрячься – конечно, если он в принципе собирается заниматься нематериальной мотивацией персонала.
Сейчас, в ситуации экономического кризиса, разумное применение нематериальной мотивации принесет владельцам компаний и наемным руководителям заметную выгоду. Вот только некоторые грани этой выгоды:
- уменьшение панических настроений в коллективе и, как следствие – повышение качества профессиональной деятельности подчиненных;
- повышение лояльности по отношению и к руководству компании, и к непосредственным руководителям;
- повышение со стороны сотрудников интереса к собственному профессиональному уровню, запуск процесса активного самообразования;
- поддержка руководства компании родными и близкими сотрудников;
- развитие компании, возможность впоследствии занять большую нишу на рынке – ведь не все компании переживут кризис, останутся те, где люди работают лучше.
Так имеет ли смысл подумать о грамотном применении методов нематериальной мотивации подчиненных? Пожалуй, да, плюсы очевидны
