полезные
статьи

МАЛЫЙ БИЗНЕС: С ЧЕГО НАЧАТЬ СПАСЕНИЕ

дата публикации – 13.05.2009

Хотим мы этого или не хотим, но с осени 2008 года наша жизнь изменилась. Кого-то кризис лишь напугал, а кто-то пострадал очень серьезно. Это относится и к отдельным людям, и коммерческим предприятиям. Условия складываются так, что обычные граждане выпутываются из тяжелой ситуации самостоятельно. Крупным предприятиям и целым сферам бизнеса помогает государство. А что делать малому бизнесу, ему-то кто поможет?

Пока что, похоже, спасаться придется собственными силами. Минимум того, что надо сделать – удержать свой бизнес от краха. Максимум – это не только выстоять в трудных экономических условиях, но и произвести изменения, которые позволят бизнесу активно развиваться в дальнейшем: возможно, что кризис – это надолго, но ведь не навсегда же!

С чем пришли к кризису многие предприятия среднего и малого предпринимательства? С приличной клиентской базой, с хорошим пониманием своего направления в бизнесе, с прочными связями в нужных сферах… и с отсутствием стандартов работы с клиентами, с непроясненностью функционала сотрудников, с организационной структурой, которая была наспех сформирована 10-15 лет назад и с тех пор практически не менялась. А порой в компании присутствует еще и «семейный» компонент (что не редкость, к примеру, в малом бизнесе), который имеет колоссальное количество «плюсов», но, увы, и немалое число «минусов», если говорить об эффективном управлении. Словом, все те проблемы, которые и до кризиса имели место, но не очень сильно беспокоили собственников, поскольку за счет более или менее спокойной экономической ситуации в мире, в Европе и в стране вполне удавалось соблюдать равновесие, в настоящее время обострились и требуют решения. И этот факт – хотя бы на уровне тревожной мысли «Надо что-то делать!» – осознали уже многие собственники.

Так что же делать? Или, если вопрос сформулировать более точно, с чего начать?

Диагностика

Для начала желательно получить четкое представление о состоянии собственного бизнеса на данный момент времени. За текучкой и суетой многие изменения в компании проходят мимо сознания владельца. Это немножко похоже на то, как, живя бок о бок с близким человеком, мы пропускаем многие изменения в его внешности, и лишь случайно, как бы «со стороны» поглядев на него, вдруг замечаем невесть откуда взявшиеся морщины или манеру сутулиться, которых раньше не было… И потому очень важно понять, на какие ресурсы можно рассчитывать, каких неприятностей опасаться, по каким «болевым точкам» обязательно надо пройтись. Перечислим.

  1. Материальные ресурсы: деньги, наличие/отсутствие невыплаченных кредитов, недвижимость – собственное/арендуемое помещение; сюда же можно отнести и клиентскую базу.
  2. Человеческие ресурсы: наличие/отсутствие квалифицированного персонала, наличие/отсутствие в компании эффективной системы адаптации, мотивации, обучения сотрудников.
  3. Социальные ресурсы: степень доверия и приверженности клиентов к продукту компании, степень лояльности персонала, наличие/отсутствие полезных связей с власть имущими, имидж и репутация компании.

Удивительно, но в процессе такой диагностики состояния бизнеса всегда выясняется много интересного для хозяина, от неучтенных ресурсов, использование которых дает компании шанс сделать мощный рывок вперед, до серьезных угроз, игнорирование которых может поставить под вопрос само существование бизнеса.

Планирование

Разобравшись с состоянием компании, можно начать работу над планом действий. С учетом того, что живем мы все в ситуации не слишком стабильной (или, во всяком случае, так воспринимаем ее), план не должен быть «чересчур долгосрочным». Сейчас время быстрых решений, а потому планировать имеет смысл на пять-семь-двенадцать месяцев, но никак не на пять лет вперед.

Каковы обычные составляющие антикризисного плана для малого бизнеса?

  1. Внесение корректив в маркетинговую составляющую в управлении магазином с учетом изменений клиентского поведения в период кризиса.
  2. Оценка персонала компании с учетом кризисных реалий: с какими профессиональными и личностными качествами люди нужны компании в данный момент и, соответственно, чему персонал учить, как контролировать, как мотивировать (а в некоторых случаях, увы, кого увольнять).
  3. Внесение целенаправленных корректив в корпоративную культуру компании: введение стандартов взаимодействия с клиентами; создание свода правил поведения внутри компании (с учетом кризиса наиболее актуальной бывает модель «Мы сидим в одной лодке», но без перебора).
  4. Уточнение должностных функций и внесение в них изменений, которые диктует время, причем, это процесс непрерывный, ведь экономическая ситуация в мире и в стране меняется очень быстро, а «новое время – новые песни».
  5. Создание условий для генерирования новых бизнес-идей: планирование специальных процедур, которые позволяют в короткие сроки быстро определить наиболее перспективные векторы развития компании (это могут быть структурированные совещания, использование методики мозгового штурма, применение проверенных и хорошо зарекомендовавших себя методик модерации и фасилитации).
  6. Основная смысловая нагрузка данного этапа заключается в том, чтобы создать у владельца компании предельно ясное представление о том, чем будет жить его организация в ближайшее время, кто за какой участок работы отвечает и, самое главное, к какому результату надо прийти.

Рывок

  1. Имея на руках план, можно приступать к изменениям. Следует заранее подготовиться к тому, что выполнить план точь-в-точь, как это задумывалось, не получится – слишком быстро меняется мир, слишком много недоучтенных моментов, слишком часто срабатывает непредсказуемый «человеческий фактор». Но в любом случае придерживаться плана надо, иначе можно «рвануть» не в ту сторону.
  2. Изменения – в каких направлениях срабатывают наиболее успешно?
  3. Диверсификация – разработка и внедрение нового продукта, более востребованного сейчас рынком, нежели стандартный.
  4. Усовершенствование имеющегося продукта и снижение издержек для потребителя – в кризис у многих потребителей актуализируется выгода под названием «соответствие цены качеству».
  5. Усиление ориентации на клиента, обучение персонала техникам формирования приверженности клиента к продукту компании (и здесь речь идет не о скидках-бонусах-подарках!).
  6. Усиление контроля качества работы сотрудников компании, создание системы обратной связи подчиненным, т.е. люди должны получать от руководства оценку своих действий, хотя бы на уровне «молодец, все правильно, делай так и дальше» или «эта работа выполнена плохо в такой-то и такой-то части, так больше никогда не поступай, а то…».
  7. Деликатное, но твердое разграничение функционала и ответственности управленческой команды (особенно актуально для «семейной» или «дружеской» моделей бизнеса) - сейчас положение слишком серьезно, чтобы в угоду сантиментам рисковать всем бизнесом.
  8. Обозначение своеобразных «точек праздника» – вершин, дойдя до которых можно облегченно-радостно вздохнуть, поздравить тех, кто рядом и, передохнув и выпив символический бокал шампанского, двигаться дальше.

Рывок бывает успешен в зависимости от того, насколько продуманы первые два этапа. И при этом первые два этапа – ничто без рывка. Потому с ним нельзя тянуть. Чем раньше компания созрела для рывка – тем светлее ее перспективы

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты