Кризис внес серьезные изменения в расстановку сил на кадровом рынке России. Одной из наиболее пострадавших оказалась профессия HR-специалиста: именно эйчаров испуганные кризисными пертурбациями работодатели стали сокращать в первую очередь. А почему так случилось?
Задав этот вопрос одному топ-менеджеру, в компании которого из девяти сотрудников HR-отдела после сокращений осталось двое, я получила ответ в виде не очень широко известной поговорки: «Семь лет мак не родил, а голода не было». А на просьбу пояснить эту неожиданную метафору услышала жесткую фразу: «Институт HR не оправдал себя в России. Может быть, на Западе или в Штатах есть грамотные специалисты, которым доверяет руководство компаний. А у нас эта идея оказалась выхолощенной, да и люди, которые должны заниматься – подумайте! – управлением человеческими ресурсами, оказались худшим вариантом советских кадровиков. В мирное время этот балласт еще как-то можно было терпеть, но в кризис от него необходимо было избавиться как можно скорее. Кстати, большой разницы, есть они в компании, нет их, я не заметил».
Грустно. Но, если судить по количеству уволенных эйчаров, аналогичной точки зрения придерживается немалое число российских управленцев. Ведь, по логике, роль HR-специалиста в ситуации кризиса должна только возрастать. И абсолютно точно, что в российском бизнесе трудится много высокопрофессиональных HR-специалистов. Но копившиеся годами недовольство, недопонимание, невысказанные претензии и другие неприятные «не» сработали в самый неподходящий момент, и получилось то, что получилось…
Можно потратить немало времени на подробный анализ причин случившегося и вспомнить «особый путь» бизнеса в России, «особую» управленческую культуру, «особый» менталитет подчиненных. Но это не решит главной задачи – эффективного взаимодействия руководства компании и HR-специалиста. А что такое «эффективное взаимодействие»? Тишь да гладь, да божья благодать, при которых и высшее руководство, и эйчары всегда и во всем согласны между собой, никогда не спорят и вообще живут душа в душу? Нет, конечно, подобная идиллия, пожалуй, из области фантастики: уж очень они разные. Но вот полноценный диалог между руководителем и эйчаром нужен, а то их общение порой напоминает разговор на разных языках.
А о чем беседовать? Увы, все о том же:
- чем в первую очередь должен заниматься HR-специалист в компании?
- какие полномочия ему для этого нужны?
- какая именно начальственная поддержка требуется и в каком виде?
- по каким критериям оценивать его работу?
- как в данной компании будет происходить общение между руководителем и эйчаром?
Эти пять вопросов выглядят тривиальными. В самом деле, ведь существуют должностные обязанности, критерии подбора нового эйчара, наконец, беседа с руководством перед вступлением в должность. Да и в первое время начальство обычно склонно уделять внимание общению с новым специалистом. Но, как показывает жизнь, руководители компании и HR-специалисты совершенно по-разному видят ответы на перечисленные вопросы…
1. Чем в первую очередь должен заниматься HR-специалист?
Набор пожеланий руководства практически всегда один и тот же: подбор, мотивация вместе с «социалкой», обучение, организация корпоративных мероприятий, разрешение внутренних конфликтов, создание и поддержание в рабочем состоянии внутрифирменных коммуникаций, кадровое делопроизводство и пр.
Нотабене: если компания большая, то до кризиса под каждую функцию или группу функций брали отдельного специалиста. В небольших компаниях руководство такой роскоши себе позволить не могло, поэтому эйчар должен был заниматься всем понемногу. А сейчас и в крупных организациях под влиянием кризисных проблем выражена тенденция полифункциональности HR-специалиста, но за те же деньги.
И одно из актуальных разночтений по этому вопросу между руководителем и HR-специалистом – приоритетность, т.е. какой из перечисленных аспектов на данный момент наиболее значим? Подбор – это святое, он в российских условиях нужен практически всегда. Ну а как же быть со всем остальным списком? Ведь для того, чтобы определить, чем еще должен заниматься эйчар, нужно объемное видение того, что происходит в компании – а часто ли у него есть такое видение?
Иногда руководство уверено, что для успешного взаимодействия достаточно встречаться с эйчаром раз в неделю на планерках по понедельникам. И чем дольше оно пребывает в подобной уверенности, тем быстрее умирает в компании идея эффективного управления персоналом.
Вывод: надо договариваться с руководством на предмет получения нужного количества информации, причем первый шаг к такому диалогу лучше сделать эйчару; ведь руководство обычно искренне считает, что если тот ни о чем не спрашивает, значит, все идет нормально.
2. Какие полномочия нужны?
Вопрос полномочий – больной, ибо на бумаге их всегда оказывается намного больше, нежели в реальности. Но для того, чтобы эйчар мог не только предлагать, а еще и производить нужные изменения в управлении персоналом, полномочия должны быть настоящими. Тогда HR-специалист твердо знает, что за ту или иную инициативу он не получит выговор (а то и похуже) от начальства.
Вывод: надо договариваться с руководством о том, какая (деньги, человеческие ресурсы, право принимать решение) власть потребна эйчару, чтобы справиться с поставленной руководством задачей.
Нотабене: однажды некая очень заслуженная дама – директор по персоналу с большим стажем – пошутила: «А договариваться всегда надо при свидетелях, либо получить письменную резолюцию начальства на своем заявлении касательно полномочий для эффективного выполнения его задания».
3. Какая именно начальственная поддержка (кроме оговоренных полномочий) требуется и в каком виде?
В каком виде? В любом, лишь бы была. В российской деловой культуре подчиненные всегда пляшут от одной «печки» – от руководителя. Значит, если тот своим поведением показывает важность для организации деятельности HR-службы, то и все в компании будут относиться к службе с уважением. Например, насколько удобно расположен офис HR-службы? Хорошие, новые ли в нем мебель и оргтехника? Имеет ли привычку высшее руководство «заходить на огонек» к своим эйчарам? Упоминает ли высший руководитель на совещаниях работу службы управления персоналом и, желательно, не только в ругательном ключе?
Нотабене: увы, если руководитель только демонстрирует свою поддержку, а на деле абсолютно не считается с HR-службой, эффект от таких PR-акций бывает отрицательным.
4. По каким критериям оценивать работу?
Вопрос сложный, ведь качество работы с людьми измерить непросто. Самое главное – критерии должны быть преимущественно качественными, а не количественными, иначе получится так: надо было провести 100 собеседований – провели, но нужного специалиста не нашли; надо было обучить 20 менеджеров – обучили, а отдачи – никакой.
Нотабене: эти критерии в любом случае определяет руководитель, но эйчар имеет право хотя бы их знать, а особенно хорошо – если критерии определяются ДО того, как эйчар приступает к выполнению задания.
5. Как будет происходить общение между руководителем и эйчаром?
Это – про обратную связь, которой посвящено огромное количество страниц в учебниках по менеджменту. HR-специалист должен быть информирован о том, какие изменения произошли в компании и насколько руководитель доволен его деятельностью. Руководитель должен быть информирован о том, как продвигается порученный эйчару проект. Значит, им обязательно надо регулярно – ежедневно, раз в два дня, раз в десять дней (это уж как договорятся) – встречаться друг с другом. Легко сказать, но не всегда у HR-специалиста имеется свободный «доступ к телу». И тогда эйчар мужественно выполняет задание, которое устарело еще неделю назад, а потом выслушивает от начальства нелицеприятные отзывы о себе, в частности и об идее HR, в целом.
Нотабене: иногда руководство уверено, что для успешного взаимодействия достаточно встречаться с эйчаром раз в неделю на планерках по понедельникам. И чем дольше оно пребывает в подобной уверенности, тем быстрее умирает в компании идея эффективного управления персоналом.
А теперь – ключевой вопрос: задача ли HR-специалиста, и так перегруженного, работающего под угрозой очередного сокращения, ставить подобные вопросы перед руководителем? Ему что, больше всех надо, даже больше, чем начальству? По логике – нет. Но если гора не идет к Магомету, то Магомет идет к горе. И если пока со стороны руководителей не всегда заметно стремление к диалогу – может быть, диалог следует начать первыми? Хуже-то вряд ли будет?