Не было бабе печали, и купила она порося. Не было в компании заботы, и завела она себе корпоративное издание. Как в одном, так и в другом случае, жизнь инициатора изменений сразу становится насыщенной самыми разными событиями. И порой у него возникает вопрос: а стоило ли это делать?
Теперь трудно точно определить, какова была мотивация бабы при покупке хрюкающего животного, а также насколько покупка оправдала ее ожидания. Компания же, если принимает решение о собственном корпоративном издании, ориентируется обычно на решение конкретных задач. Это, в частности:
1. Налаживание внутрифирменных коммуникаций;
2. Формирование позитивного имиджа компании и ее начинаний в глазах сотрудников и их близких;
3. Формирование позитивного имиджа в глазах тех, кто находится извне — инвесторов, клиентов, партнеров, государственных структур и т.п.*.
Если тот, кто принимает решение об учреждении корпоративной газеты или журнала, хочет изменить к лучшему ситуацию по любому из трех перечисленных пунктов (а, может быть, и по всем сразу), то игра, безусловно, будет стоить свеч — ведь грамотно организованное корпоративное издание является чрезвычайно мощным инструментом бизнес-коммуникации. Рассмотрим на примерах.
Пример № 1
Иностранная фармацевтическая компания, сравнительно недавно пришедшая на российский рынок. Почти весь высший менеджмент — граждане Европейского Союза. Весь персонал среднего звена — граждане России. Девяносто процентов бизнеса компании сосредоточено в регионах. Различия в деловой культуре между «топами» и линейными руководителями, европейскими столицами, Москвой и регионами — колоссальны. В результате за в общем-то недолгий срок между людьми накопилось много недопонимания, и это стало мешать эффективной работе. Тогда-то руководство и пришло к толковому выводу о том, что ситуацию может исправить корпоративная газета, которая будет просвещать сотрудников компании … о чем?
Во-первых, о том, в какой именно компании они работают, каких принципов ведения бизнеса придерживаются ее руководители и чего ждут от своих подчиненных. Удивительно, но для многих сотрудников компании этот момент стал откровением: они раньше как-то не задумывались на эту тему.
Во-вторых, о тех самых различиях в деловой культуре между россиянами и, скажем, немцами, англичанами, шведами… Конечно, сотрудники компании и раньше знали о существовании подобного, но, опять-таки — знали, но не относили к себе. И, зачастую, сталкиваясь с требованиями топ-менеджеров, воспринимали их не как рабочие моменты, а, скорее, как утонченное издевательство. Понять и принять убеждения и модель поведения другого человека — само по себе дело непростое. А когда к этому прибавляются кросс-культурные различия и взаимоотношения в соответствии с организационной иерархией — вероятность скрытых конфликтов резко возрастает. Что и наблюдалось в этой компании до запуска корпоративной газеты. Когда люди осознали, что причиной многих недоразумений оказывается именно взаимное недопонимание, а не желание руководителя-иностранца ущучить, количество конфликтов порядком сократилось. Кстати, для «топов» такие публикации также оказались полезными, поскольку их представления о российской деловой культуре тоже были неполными и во многом тенденциозными.
В-третьих, газета оказалась важным связующим звеном для отдаленных филиалов компании. У людей, работающих там, довольно часто возникало ощущение оторванности от компании и заброшенности, а вследствие того резко снижалась мотивация к эффективной работе. Появление в газете рубрики, посвященной всякий раз новому региону, продемонстрировало всем сотрудникам: нас много и, хотя филиалы разбросаны по всей стране, мы являемся частью одного целого. Про нас помнят, о нас пишут, нас знают. Иногда складывалась забавная ситуация: встретившись на конференции, ежегодно проводимой в компании, люди, никогда в жизни не только не видевшие друг друга, но даже не разговаривавшие по телефону, сразу вспоминали своего коллегу: как же, про ваш филиал такая интересная статья была, да и про вас, уважаемый Сергей Николаевич, там много написали!
Призванная решать задачи налаживания и укрепления внутрифирменных коммуникаций, газета справилась с ними «на пятерку»: информация в компании теперь распространялась быстро, а взаимное понимание между топ-менеджерами и остальными сотрудниками возросло.
Пример № 2
Компания из сектора FMCG сменила собственника. Новому собственнику она досталась не в лучшем состоянии: долги, несколько неприятных и «долгоиграющих» судебных дел, сгоревший склад, громадная текучесть кадров и крайне низкая эффективность труда тех, кто пока еще оставался в компании. И если все, что людей не касалось, можно было исправить, употребив на это некоторые ресурсы и некоторое время, то положение дел с сотрудниками промедления не терпело: еще чуть-чуть, и народ либо разбежится окончательно, либо окончательно же загубит репутацию компании работой совсем низкого качества.
Новый собственник, человек прогрессивных идей, приложил массу усилий для того, чтобы изменить восприятие компании и ее руководства в глазах сотрудников. Пожалуй, в чем-то это ему удалось, но изменения в душах людей происходят очень медленно — если их не подтолкнуть. А подтолкнуть решили путем воздания корпоративного издания.
О чем писали в этой газете?
Во-первых, кратко, но довольно честно написали о трудностях, с которыми столкнулась компания за последние полтора года. Эта информация не явилась особой новостью для кого-либо из читателей, но тот факт, что новое руководство ее не скрывает и не делает хорошую мину при плохой игре, многих сотрудников компании расположило в его пользу.
Во-вторых, уже не кратко и по-прежнему довольно честно написали о том, что уже сделано для решения существующих проблем, а что планируется сделать в будущем. Эта информация также не была закрытой для сотрудников и ранее, но, увидев внушительный список уже свершившихся и грядущих «мероприятий по преодолению», многие в компании воодушевились: жизнь-то, однако, налаживается!
В-третьих, в газете стали печататься статьи, рассказывающие о руководстве компании. Разумеется, вся информация была «идеологически выдержана», а фотографии «отфотошоплены», куда ж без этого! Но действие, которое оказал такой прием, было сильным: руководители стали ближе, проще, понятнее рядовым сотрудникам. И это означает — доверие персонала по отношению к руководству возросло, а цель нового владельца достигнута.
Пример № 3
Восточная поговорка о мудрой свекрови гласит: «Она говорит дочери, чтобы слышала невестка». То есть, если изъясняться более современным языком, свекровь доводит актуальную информацию до слуха целевой персоны (невестки), используя какой-то поступок нецелевой персоны (дочери) в качестве повода. Восток — дело тонкое, но вполне возможно, что так послание свекрови встречает у невестки гораздо меньшее сопротивление, чем если было бы «отправлено» ей напрямую.
Приблизительно так же руководство компании может использовать корпоративное издание, которое, казалось бы, априори предназначается для «внутреннего употребления». Но разве не может произойти «случайная» утечка информации, а корпоративное издание — «случайно» же оказаться у людей, на которых надо произвести нужное впечатление: партнеров, клиентов, инвесторов. Да, все знают, что сведения в корпоративном издании порой приукрашиваются, но ведь напечатанная на хорошей бумаге, с качественными фотографиями, интересными заголовками газета или журнал все равно действуют на того, кто держит ее в руках!
Вряд ли кто-либо начнет выпуск корпоративного издания только ради создания нужного впечатления у внешней аудитории — хотя совсем исключать такую возможность не стоит. Но вот обратить самое серьезное внимание на качество исполнения и характер содержания накануне значимых перемен (запуск нового продукта, получение кредита, привлечение к сотрудничеству надежного партнера и т.п.) — такая мысль нередко приходит в голову искушенному руководителю.
Коммерческая компания, торгующая деревообрабатывающей техникой, решила расширяться: по выражению генерального директора, «сделать шаг в регионы». В регионах ее никто особенно не ждал, и это понимали все управленцы компании. В трех наиболее привлекательных для фирмы регионах наибольшие сложности грозили со стороны местной администрации. Проблема заключалась в том, что местные большие начальники не хотели даже встречаться с представителями фирмы для того, чтобы обсудить возможности сотрудничества. И тогда через третье лицо целевым персонам передали корпоративный журнал, над которым специально для этого случая хорошенько потрудились профессионалы. Велика сила печатного слова: двое руководителей из регионов впечатлились настолько, что сразу согласились на переговоры, а третий сдался через полторы недели…
Корпоративное издание — мероприятие дорогое, и, задумывая его, желательно как можно четче представлять себе, на какие цели оно должно работать. И если вопрос о целях решен, то отдача от внедрения такого новшества обязательно будет. При этом, в ситуации «запуска» корпоративного СМИ имеются простые и незамысловатые правила, которые, тем не менее, лучше не нарушать. Это:
- Внешний вид и «читабельность» издания. Его должно хотеться взять в руки: значит, бумага должна быть хорошей, шрифт — удобным для чтения, фотографии — отчетливыми.
- Интересное содержание: люди любят читать о том, что имеет к ним непосредственное отношение, и им нравится, когда привычная тема рассматривается в новом ракурсе.
- Уважительное отношение к читателю: правильная нумерация страниц, отсутствие орфографических ошибок и опечаток, путаницы в именах и фамилиях, названиях должностей, датах рождения и т.п.
- Соблюдение издателями своих обязательств в отношении декларированной частоты выхода журнала или газеты: пообещали раз в два месяца, а выпускаете раз в полгода — значит, подход не вполне добросовестный.
- Четкое определение требуемого количества номеров: плохо, если издание сразу после выхода станет для большинства сотрудников компании библиографической редкостью, и плохо, если номера будут лежать на каждом подоконнике в офисе; нужна золотая середина.
Корпоративное издание — это связка между руководством и подчиненными, компанией и внешней средой, регионами и Центром. Чем выше качество связки, тем эффективнее взаимодействие, и тем выше доверие друг к другу тех, кого эта связка скрепляет.
