Слово «конфликт» привычно несет в себе негативный смысл. Очевидно, в связи с этим большинство HR-специалистов считает своей приоритетной задачей подбор сотрудников, способных органично вписаться в коллектив, ведь любой конфликт всегда сопровождается напряженной обстановкой и выяснением отношений. Однако сначала договоримся о терминологии. Что такое конфликт, каковы особенности конфликта в организации, и, самое главное, какое отношение к конфликтам и конфликтологии имеют HR-специалисты?
Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus – «столкновение», «противоборство». Конфликт, обусловленный состоянием психики одного человека, называется внутриличностным. Обычно конфликты такого рода не являются предметом изучения конфликтологии – она концентрирует внимание на закономерностях возникновения, протекания и разрешения конфликтов между несколькими людьми или группами людей.
В любых конфликтах присутствуют основные составляющие:
- кто (конфликтующие стороны, числом не менее двух оппонентов);
- почему, ради чего (мотивы оппонентов);
- что делают (реальное взаимодействие оппонентов, противоборство);
- что чувствуют (враждебность между оппонентами, сопровождающаяся сильными эмоциональными переживаниями сторон);
- о чем думают (представления о конфликтной ситуации, которые чаще всего не совпадают).
Нереалистические (эмоциональные) конфликты возникают из агрессивных импульсов, ищущих выражения вне зависимости от объекта. Они не имеют функциональных альтернатив, поскольку не направлены на достижение конкретного результата, а являются канализацией агрессии.
Реалистическиминазываются конфликты, которые рассматриваются людьми как вынужденное средство достижения цели, которое можно будет оставить, если удастся найти другое, более эффективное.
Конфликт в организации в большинстве случаев является реалистическим. Казалось бы, именно это и есть зона деятельности HR-специалистов. Во всяком случае, так подсказывает логика: обязательные участники конфликта в организации – люди, а кто у нас специалист по людям? Правильно, сотрудники HR-службы. Следовательно, им и заниматься разрешением конфликтов в организации, не так ли?
И так, и не так. Если говорить о том, что HR-специалист должен работать над сохранением благоприятного психологического климата, то да, если же речь идет о разрешении конфликтных ситуаций, весьма характерных для организаций, то отнюдь не всегда. Во-первых, для такой работы нужно владеть некоторыми специальными навыками, например: мирного урегулирования конфликтов, выявления причин их возникновения, выбора стратегии поведения в том ли ином конфликте, выявления потребностей его сторон, понимания способов избегания эмоционального вовлечения в конфликт. Во-вторых, не каждый организационный конфликт в принципе может быть решен на уровне специалиста HR-отдела.
Пример
Галина, 42 года, HR-директор в частном банке. Служба персонала работает в банке практически со дня его основания – около 18 лет. Численность службы – восемь человек (до кризиса было 15). Сама Галина занимает позицию HR-директора уже семь лет, а перед этим два года работала специалистом по подбору и еще полтора года – заместителем директора. Текучесть кадров в банке низкая, работа HR-службы отлажена подобно механизму – каждый занимается своим делом и в случае необходимости готов поддержать или на время заменить коллегу. В течение длительного периода все было в порядке: обстановка в организации оставалась спокойной и доброжелательной, сотрудники добросовестно выполняли свою работу, и клиенты не жаловались, но потом начались изменения.
Из рассказа Галины:
– Когда в середине 2008 г. в стране начался кризис, наш банк не миновало сокращение численности персонала. Было уволено не менее трети сотрудников. Разумеется, старались расставаться по-хорошему, но… всякое бывало. Кроме того, очень быстро выяснилось, что с сокращением мы переусердствовали, и уже весной 2009 г. пришлось набирать часть персонала заново, причем спешно. Можно, конечно, попенять нам на недостаточный уровень профессионализма, но вспомните, что тогда творилось в бизнесе. Проблему нового набора мы решили так: вернули приблизительно треть уволенных по «кризисным мотивам», а остальных сотрудников набрали из числа тех, что были уволены из других банков, ведь сокращение происходило практически всюду.
Кроме того, раз уж наступила «эпоха перемен», руководство внесло коррективы в оргструктуру организации, несколько упростив ее. Вот тут-то и начались проблемы. Точнее, это я теперь понимаю, что проблемы начались именно тогда, а на тот момент казалось, что все идет нормально.
С начала 2010 г. у нас стали происходить стычки на планерках. Вроде, и вопросы обсуждались непринципиальные, а страсти разгорались все сильнее, доходило до открытой вражды между сотрудниками и отказа работать друг с другом. Я все списывала на нервное время, изменение корпоративной культуры в связи с приходом большого количества новых работников и на взаимную притирку людей. Ситуация постепенно усугублялась, и уже к середине 2011 г. обстановка накалилась так, что фактически любое совещание превращалось в разборку по поводу того, кто, кого и в чем подставил.
Я попыталась разобраться: поговорила с людьми, стала внимательнее наблюдать за их поведением. Однако в результате мне удалось сделать единственный вывод: сторонами громких выяснений отношений выступали отнюдь не старые и новые сотрудники. Зачинщиками всех конфликтов были те работники, которые не подверглись сокращению в период кризиса, и те, которые сначала были уволены, а потом вновь приняты.
Рассказ Галины невольно наводит на размышления: проблемы в компании начались в начале 2010 г., руководство банка осознало их и стало принимать меры по коррекции положения в середине 2011 г., а, забегая вперед, отметим, что ситуация была урегулирована лишь к середине 2012 г. Почему все это происходило в течение столь длительного времени?
Интересно, что на самом деле все происходило не в длительный, а в стандартный период времени. В большинстве случаев именно так и бывает: системность негативных проявлений (которая, собственно, и указывает на наличие конфликта) обычно становится заметна не сразу. Потом еще какое-то время уходит на объяснение событий «естественными» причинами и на ожидание того, что, может, все еще само уладится… И лишь когда становится очевидно, что само не уладится, предпринимаются попытки проанализировать конфликтные проявления и воздействовать на них. Так что поведение Галины было типичным: она не знала, на что надо обращать внимание. А обращать его – в смысле организационной конфликтологии – нужно на следующие моменты:
- регулярность событий, происходящих приблизительно по одному и тому же сценарию;
- неадекватность / «несоразмерность ситуации» эмоциональных проявлений, надолго выбивающих сотрудников компании из рабочего ритма;
- намечающееся разделение сотрудников на группы, активно противопоставляющие себя друг другу;
- снижение качества внутренних коммуникаций (значительно чаще, чем раньше, срываются сроки, теряются документы, искажается информация и т. п.).
Наличие всех или хотя бы некоторых из перечисленных пунктов означает, что в коллективе назревает конфликт, и сам он вряд ли утихнет.
Из рассказа Галины:
– Сначала мы пробовали «лечить» коллектив привычным средством – корпоративом, тем более что и повод был подходящий – день рождения банка. Однако из этой затеи ничего не вышло: корпоратив тоже не обошелся без скандала. Тогда меня вызвал президент банка и поставил задачу разобраться в причинах и исправить ситуацию.
По второму образованию я – социальный психолог, то есть конфликтологию изучала в вузе, даже сдала экзамен по этому предмету на «отлично», но как взяться за дело, я не знала. Решила начать с наиболее привычного для HR-специалиста мероприятия – проведения интервью с самыми рьяными конфликтантами (это словечко было позаимствовано мною из популярной книжки по конфликтологии, оттуда же я взяла схему вопросов, которую, правда, значительно сократила и переделала).
- В ходе интервью сотрудникам были заданы три вопроса:
- «В чем, на Ваш взгляд, заключается причина конфликта?»;
- «Как должна вести себя другая сторона?»;
- «Что в идеале можно было бы сделать для урегулирования ситуации?».
К моему удивлению, через какое-то время картина стала проясняться. Постепенно сужая круг интервьюируемых, я вышла на двоих руководителей отделов, один из которых в 2008 г. был уволен, а в 2009 г. восстановлен на прежней должности, а другой сохранил свое место. Оба трудились в нашем банке более семи лет.
Я провела с каждым из них по отдельности не менее трех встреч и в итоге запуталась. Побеседую с первым – и мне кажется, что он абсолютно прав, его подставил коллега! Потом побеседую со вторым и думаю, что, пожалуй, прав как раз он, это его подставили!
Совершенно случайно, в связи с совсем иными задачами, я обратилась к нашей новой оргсхеме и вдруг сообразила: так вот, где заложен конфликт, – в тех изменениях, которые в нее внесли. При таком раскладе два отдела просто не могут не конфликтовать! С этим я и побежала к президенту банка…
И опять все как всегда: в девяноста процентах случаев организационный конфликт пытаются «лечить» корпоративом, и в ста процентах случаев из этого ничего не получается, а только становится еще хуже: конфликт расширяется, захватывает новых людей, к старым обидам добавляются новые… По большому счету, «лечить» конфликт корпоративом – то же самое, что лечить перелом ноги анальгином.
Галину следует похвалить за то, что она интуитивно пришла к правильному решению. Хороший HR-специалист умело владеет таким инструментом, как интервью. Надо только как можно скрупулезнее продумать вопросы и не отклоняться от них. Сперва у интервьюера наступает ощущение полнейшего сумбура, но уже через пять–семь интервью ситуация проясняется, а круг участников конфликта сужается, что и доказала своей работой Галина.
В рассматриваемом случае HR-директором в обновленной оргсхеме были случайно обнаружены противоречия, которые могли провоцировать конфликт. Следует отметить, что так бывает практически всегда. При анализе конфликтной ситуации непременно присутствует соблазн объяснить негатив личными причинами сотрудников: завистью, разницей в возрасте или темпераменте и т. п. Однако следует помнить, что нахождение в конфликтной ситуации является очень тяжелым для всех его участников, и если у людей есть хотя бы минимальная возможность свернуть или существенно притушить конфликт, они непременно воспользуются ею. Если же конфликт разгорается, то здесь, скорее всего, есть еще какие-то причины, помимо личных. А если говорить об организационном конфликте, то вероятность того, что причина заключается не в людях, а в ресурсах, за которые они борются, и в коммуникациях, которые при данных условиях не могут функционировать нормально, близка к стопроцентной.
Галина совершала шаги в правильном направлении, общаясь с каждым из конфликтантов тет-а-тет. Все, что происходит в рамках конфликта, является для его участников крайне болезненным, и потому эту тему следует обсуждать с ними особо деликатно.
Весьма показательным является рассказ Галины о том, что после общения с каждым из конфликтантов она приходила к выводу о его невиновности. Действительно, такое чувство с завидным постоянством возникает у каждого, кто пытается разобраться в сути конфликта. Об этом просто надо помнить и… двигаться дальше.
Из рассказа Галины:
– Поведав президенту банка о своем открытии, продемонстрировав в доказательство оргсхему и пояснив проистекающие из нее проблемы в коммуникации, я замолкла, ожидая реакции начальника. Надо отметить, что он выслушал меня очень внимательно, не перебивая, кое-что уточнил и произнес: «Ну, схему мы поменяем. А что с этими скандалистами делать? Выгонять жалко, оба – ценные работники, и так уже с одним из них обожглись. Надо их помирить. Вот этим вы и займетесь».
Я пыталась возражать. На мой взгляд, это работа специалистов, которых теперь называют модераторами или фасилитаторами, а самое главное – это должен быть человек извне. Однако все мои возражения не имели успеха: ни на этом совещании с президентом, ни позднее. Пришлось подчиниться.
Я стала искать специализированную литературу. Как оказалось, написано на эту тему много, а вот прикладных методик – раз, два и обчелся. Тем не менее, я оповестила руководителей-конфликтантов по внутренней почте о том, что, по решению президента банка, будет проведена процедура их примирения, и попросила сообщить удобное время для установочной встречи.
Один руководитель ответил мне на следующее утро коротким письмом, в котором сообщил удобное время. Второй ответил днем… заявлением об уходе. Убедить его в том, что ситуацию можно решить и не столь радикальным путем, мне не удалось, хотя, честно говоря, у меня самой не было уверенности в том, что это удастся сделать. Было очень обидно, я получила выговор от президента, а психологический климат, о котором я должна неустанно печься, конечно, сильно пострадал.
Оргсхему поменяли. Оставшийся в банке бывший конфликтант успешно коммуницировал с новым руководителем отдела, который пришел на место уволившегося. Это было удивительно, потому что последний принимал довольно активное участие в прошлом конфликте, хотя и не играл там главной роли. Таким образом, работа больше не страдала.
Президент банка, как это свойственно руководителям высокого ранга, подошел к ситуации прагматично: схема дефектная – поменяем, а люди… Ну, вот есть в компании «специалист по людям», пусть он и решает проблему. Галине надо было настаивать на своей точке зрения относительно того, что процедура примирения – сложная, и заниматься ею должен профессионал. При этом акцент в разговоре с президентом банка следовало делать не на собственных переживаниях («Боюсь, что у меня не получится, я не специалист и т.п.»), а на том, какой вред будет нанесен компании вследствие недостаточно профессиональной работы по разрешению конфликта, а также нужно было четче аргументировать, почему следовало привлечь «человека извне». Сейчас на рынке есть внешние специалисты по разрешению конфликтов, и найти такового не составило бы особого труда.
Другая ошибка Галины заключается в том, что она, вместо того чтобы лично сообщить конфликтантам о решении руководства, отправила им письма. Такого рода информацию надо доводить до человека в личной беседе, тщательно отслеживая и предупреждая его реакцию.
Также в обычную схему развития и угасания конфликта укладывается тот факт, что после ухода одного из конфликтантов и изменения оргсхемы конфликт больше не возобновлялся. Тут основную роль сыграло то, что исчез сам повод для разборок, поскольку изменилась оргсхема, а не то, что из компании ушел один из участников конфликта. И в этом колоссальная заслуга принадлежит Галине, ведь именно она смогла понять и донести до руководства глубинную причину зарождения и развития конфликта.
Конфликты в организациях были, есть и будут. Самыми распространенными причинами возникновения и последующего развития конфликта служат:
- нерациональное распределение сфер ответственности;
- ограниченность ресурсов, за которые людям приходится бороться;
- несоответствие интересов, заложенное в устройстве организации.
При всем этом конфликта без людей не бывает. Если основания для столкновения имеются, оно произойдет, но протекать может по-разному: с большим или меньшим негативным эффектом для организации. В связи с этим HR-специалисту важно помнить о следующем:
- чем раньше диагностирован конфликт, тем больше шансов на его успешное разрешение, сам по себе он не прекратится;
- причины организационного конфликта практически всегда заключаются в нарушении оргструктуры в целом, их необходимо выявить;
- участники конфликта – живые люди, которые сильно страдают от сложившейся ситуации, соответственно, налаживать коммуникации с ними нужно очень осторожно;
- процедура разрешения конфликта очень трудоемка и требует высокого профессионализма, поэтому к ней надо готовиться заблаговременно;
- чем бы ни завершился конфликт, организация должна двигаться дальше, и задача HR-специалиста – помочь ей в этом.
