По большому счету, вопрос мотивации и стимулирования труда – вообще суть основной вопрос управления в любой области бизнеса. Но именно в продажах он проявляется наиболее рельефно: подобрали правильную схему мотивации – продажи растут, ошиблись – продажи падают; все причинно-следственные связи как на ладони. И, наверное, только в продажах так часто производятся самые разные эксперименты в сфере мотивации – хочется-то как лучше!
Поговорим о высоком: кто такой идеальный продавец или менеджер по продажам? Ответ очевиден: тот, кто умеет продавать и желает получать за это деньги. И тогда ситуация со стимулированием труда такого специалиста становится совершенно ясной: чем больше платишь, тем лучше он работает. Как раз в этом случае фиксированная часть зарплаты может быть очень маленькой, а все помыслы работника будут устремлены на высокие продажи, поскольку на них и «завязан» его индивидуальный план и «процент». Все очень просто, не правда ли?
К сожалению, неправда, и причин тому несколько.
Причина № 1
Объективно существующий дисбаланс между количеством на рынке труда людей с нужными профессиональными и личностными качествами и потребностью бизнеса в них. А это означает, что даже в том случае, когда всем в организации – и руководству, и «персональщикам», понятно, какие люди нужны на данную позицию, их трудно, а подчас и невозможно найти и привлечь в компанию. Следовательно, в продавцы и менеджеры по продажам изначально попадает некоторое число люди с иными, чем требуется, способностями к выполнению нужной функции.
Причина № 2
Различное понимание критерия отбора кандидатов на позицию продавца или менеджера по продажам у руководства и специалистов по подбору персонала. Руководство озвучивает свои требования так: «Нужны бойкие, общительные люди с презентабельной внешностью», а HR-специалист, не вполне точно поняв, какой смысл руководитель вкладывает в понятия «бойкие» и «общительные» и, постеснявшись (не догадавшись?) переспросить, ориентируется исключительно на «презентабельную внешность» или какие-то собственные предпочтения, не всегда подходящие к конкретной ситуации. Вследствие этого в продавцы или менеджеры по продажам частенько приходят «не те люди».
Причина № 3
Не слишком честное выполнение руководством своих обязательств. Это явление, довольно часто встречающееся в нашей действительности, «в народе» называется «зажать процент». Схема проста: изначально существует договоренность на определенный процент, но потом, как бы случайно, процент меняется в сторону уменьшения. Иногда подобное происходит очень явно, и обманутый продавец или менеджер по продажам уходит из компании, громко хлопнув дверью. А иногда обманывать можно очень долго, но правда все равно выплывает наружу, а продавец или менеджер по продажам теряет всякую мотивацию к эффективной работе: чего стараться, если, скорее всего, все равно не заплатят того, что обещают! Более того, из-за, увы, довольно частого использования в российском бизнесе схемы «зажать процент», многие действительно хорошие специалисты по продажам демотивированы заранее.
Причина № 4
Жесткая конкуренция между продавцами или менеджерами по продажам и проистекающие из нее неизбежные конфликты. Ладно бы еще только конфликты – можно бы сказать, что это часть работы – но ведь начинаются порой такие подсиживания коллеги и такие выяснения отношений, что страдает работа всего магазина или отдела. А это, в свою очередь, чревато ухудшением качества работы с клиентами и потерей клиентов. Вероятность того, что в компании, где в приоритете находится индивидуальная система мотивации, будут царить мир, покой и дружелюбная атмосфера, близка к нулевой (за исключением тех случаев, когда руководство позаботилось обо всем понятных правилах взаимодействия между сотрудниками). Именно поэтому руководство порой побаивается ввести «жестко-индивидуальную» схему мотивации: а ну как все перессорятся между собой, да еще и клиентов в это втянут?!
Причина № 5
Характерное для менталитета россиян настороженное отношение к индивидуальному успеху. Этот момент можно по-разному оценивать, но с ним нельзя не считаться. Если для американской деловой культуры нормально стремление тянуться за тем, кто успешен, и стараться работать более эффективно, чтобы его «догнать и перегнать», то в нашей культуре такой взаимосвязи может и не проявиться. Напротив, возможен вариант отторжения чересчур успешного коллеги всеми остальными членами коллектива, а и это не каждый выдержит, даже за большие деньги.
Проанализировав перечисленные причины и задумавшись над всеми скрытыми течениями, которые могут неожиданно возникнуть в процессе работы подчиненных, руководство иной раз склоняется к другому варианту – коллективной мотивации персонала – или приплюсовывает его к индивидуальной системе. Коллективу устанавливается общий план с заранее оговоренной наградой при условии его достижения в запланированные сроки или раньше. Наградой может быть все, что угодно: от тортика, купленного начальством или оплаченного фирмой общего похода в кино до немалой денежной премии или поездки всем отделом на неделю в Арабские Эмираты или Чехию. И что самое интересное, такой способ мотивации действует. Почему?
Причина № 1
Очень часто срабатывает начальственная манипуляция по принципу «А слабо?»: чем больше количество адресатов такой манипуляции, тем вероятнее, что она сработает. Одной из типичных черт хорошего «продажника» является перманентное желание доказывать окружающим, что «не слабо». И если в коллективе имеется хотя бы несколько «ярко выраженных» специалистов по продажам, вызов руководства будет принят. И начнется движение к заманчивой цели, а роль локомотива будут играть как раз самые сильные сотрудники.
Причина № 2
Близкое российскому менталитету желание «не откалываться от коллектива», поддерживать тех, кто рядом. Может, человек и сладкого-то не любит, и жару, какая бывает в Эмиратах, не переносит – но за компанию чего только не сделаешь! Ведь сам процесс коллективного движения к цели очень приятен, и многие склонны к нему подключаться. И даже если сотрудник – откровенный лодырь, но вот подводить-то своих не хочется – стыдно или опасно.
Причина № 3
Стереотип, в соответствии с которым, среднестатистический продавец или менеджер по продажам приходит к мысли: «Сам-то я навряд ли когда-нибудь соберусь пойти в это кафе (посмотреть этот фильм, съездить в эту страну и т.п.). А здесь все начальство организует, оплатит – а мне только-то и надо немного поднапрячься!». Такой стереотип – отнюдь не самый мощный мотиватор к достижению обозначенной руководством цели, но и он работает на пользу дела, увлекая деятельностью тех, кто сначала не так уж и собирался участвовать.Можно ли при помощи коллективной мотивации поднять продажи? Каковы отрицательные сторо-ны коллективной мотивации? То есть: при каких условиях система коллективной мотивации будет действенной, а затраты на нее не окажутся напрасными?
Условие № 1
Коллективная мотивация должна применяться только «в комплекте» с индивидуальной. В противном случае в итоге может оказаться, что весь коллектив везут на себе два-три человека. Казалось бы, не так уж и страшно, главное, чтобы довезли – но нет: «рабочие лошадки», обнаружив, что они в одиночку выполняют задачу тягловой силы, могут обидеться и потерять вообще всякую мотивацию к выполнению своих функций. В таком случае, единожды выиграв на достижении ближайшей цели, руководство проиграет в перспективе.
Условие № 2
Цель должна быть сформулирована так, чтобы для ее достижения требовалось напряжение сил всего коллектива. Потому что если руководство предлагает награду за то, что люди и так должны сделать в соответствии со своими должностными обязанностями, это означает, что система управления в компании работает неважно. Коль скоро цель легко достижима, то а) к ней будет проявлено мало интереса; б) это создаст дурной прецедент по модели «Хочу дополнительную награду за то, что я выполняю свой функционал».
Условие № 3
В коллективе должны преобладать люди, ориентированные на сотрудничество, а не на конкуренцию, иначе все переругаются, а цель достигнута не будет. И в любом случае этот процесс нельзя пускать на самотек: самоорганизующиеся команды в отечественном бизнесе пока встречаются редко; значит, руководитель должен помнить о контроле.
Условие № 4
Неукоснительное выполнение руководством своих обещаний. Малейшее уклонение от обязательств с такой силой бьют по репутации начальника и престижу компании, что никакие веские причины – кроме, разве что, глобальной катастрофы – этого не оправдают. В общем, «Не давши слова – держись, давши – крепись!».
Условие № 5
Награда, которая предлагается коллективу в случае успешного выполнения задачи, должна быть привлекательной для него. А для того, чтобы понять, что может оказаться актуальным для подчиненных, руководителю имеет смысл не изобретать велосипед с риском изобрести сноуборд, а грамотно произвести разведку или – совсем элементарно – выяснить у потенциальных участников гонки их предпочтения в плане награды.
Помимо факта достижения важной цели, поставленной руководством, от грамотного применения коллективной мотивации деятельности продавцов или менеджеров по продажам существует еще и дополнительный бонус – эффект командообразования. Хорошие «продажники» по сути своей одиночки, и слово «команда» применительно к ним звучит несколько экзотично. Но в реальности хороших «продажников» мало – зато есть очень приличные середнячки, ориентированные в большей мере на стабильную зарплату и интересную работу и общение с коллегами в процессе про-даж, чем на супервысокие заработки и нагрузку «без отдыху и сроку». И для них-то коллективная мотивация станет замечательным стимулом трудиться более усердно. Так почему бы не использовать этот ресурс?