полезные
статьи

«Одна голова — хорошо, а две лучше» — эта известная поговорка подтверждает плюсы коллективного обсуждения проблем. Но многие управленцы любят другое выражение: «Мы посовещались, и я решил». И это неслучайно, ведь с руководителя особый спрос, тогда как в случае же группового принятия решения ответственность за его воплощение в жизнь размывается.

На сегодняшний день в компаниях наиболее распространены следующие формы групповой активности:

• совещание;
• круглый стол;
• конференция;
• «мозговой штурм»;
• дискуссия;
• фокус-группа;
• управленческий практикум.

 

Перечисленные виды коммуникации объединяет один общий принцип – синергия (συνεργ?α — от греч. syn — вместе, ergos — действующий, действие), который заключается в том, что взаимодействие двух и более индивидов дает суммирующий результат. Особенность этого эффекта в том, что он бывает гораздо сильнее, чем можно было предположить изначально. Выражаясь метафорически, в данной ситуации два плюс два равно не четыре, а заметно больше. Участники подобного взаимодействия, как правило, не предпринимают специальных попыток повлиять на качество процесса и его результаты, а преследуют собственные цели, но принцип синергии при этом все равно срабатывает.

Правила игры

Принцип синергии уже давно используется в сфере управления: менеджмент – такая область деятельности, где люди — главный ресурс, а интеллектуальные продукты, ими произведенные, — основное «топливо» для развития организации. Но чтобы добиться описанного эффекта, при использовании той или иной формы групповой активности важно соблюдать определенные правила.

Правило 1

Инициатор мероприятия — собственник или наемный управленец, задумавший использовать эффект групповой активности, должен иметь четкое представление о том, какой именно результат нужно получить, и, ориентируясь на это, выбрать конкретный вид активности.

Вопрос целеполагания — один из самых актуальных в менеджменте. Особенно в случае организации групповой работы: мероприятия такого плана требуют много временных, материальных и психологических ресурсов. Четкость цели необходима для того, чтобы изменения по итогам, например, «мозгового штурма» или круглого стола, оказались именно такими, которые нужны компании.

Пример

После посещения семинара западного гуру в области бизнес-консультирования собственник сети розничных магазинов принял решение о том, что подчиненных следует «активнее вовлекать в управление компанией». С этой целью он учредил еженедельные дискуссии на актуальную на текущий момент тему. Новшество продержалось лишь четыре недели: люди встречались в заранее оговоренное время, вяло обсуждали обстановку в организации, единодушно приходили к соглашению о том, что она задана объективными обстоятельствами, и расходились по своим рабочим местам. Почему так получилось? Потому что цель была обозначена нечетко, а вид групповой активности был выбран неверно: дискуссия позволяет лишь уточнить обстановку и обменяться мнениями, но никак не стимулирует людей брать на себя больше обязательств.

Решение

Как собственнику надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, самому проработать цель, обозначенную как «активнее вовлекать подчиненных в управление компанией», уточнить, в чем должно проявляться такое вовлечение, и, главное, для решения каких задач это нужно организации. Во-вторых, данную цель следовало донести до подчиненных, причем, так, чтобы она оказалась для них достаточно привлекательной, и они захотели тратить силы и время на движение к ней. В-третьих, было необходимо выбрать (самостоятельно или обратившись к специалисту) адекватную цели форму работы. В данном случае куда более к месту, чем использованный вариант, был бы управленческий практикум. В-четвертых, стоило позаботиться о технической стороне дела: найти надежного ведущего и обговорить с ним цели и структуру мероприятия, обсудить список участников, попытаться выявить возможные подводные камни.
Как же следует поступить, если неэффективность действующего механизма стала очевидной? Во-первых, остановить его: чем дольше он работает, тем больше вреда делу. Во-вторых, уже с опытом и набитыми шишками, вернуться к постановке цели. И, в-третьих, подробно описать критерии ее достижения – каких именно изменений в стиле поведения управленцев в «сухом остатке» хочет собственник.

Правило 2

Инициатору мероприятия, в идеале — в содружестве с модератором, стоит уделить особое внимание подготовительной работе — составить сценарий, сформировать группу, выбрать время проведения, организовать помещение для мероприятия и т.п.

«Мелочи» имеют большое значение. Например, неразумно собирать участников, когда они устали после рабочего дня и засыпают на ходу — инициативы от них не дождаться. Или формировать группу по принципу «кто попался под руку, того и включили в список». В неудобном, душном или холодном помещении у людей не будет физической возможности продуктивно работать. Все это негативно скажется на результате мероприятия, и пользы от него не будет.

Пример

Руководство небольшой страховой компании решило выяснить, насколько сотрудники удовлетворены условиями работы и зарплатой. В качестве инструмента для достижения цели выбрали метод фокус-групп. Однако не подумали, как потом выяснилось, о главном — как формировать группы. Они были собраны по принципу «приглашаем всех поучаствовать». Ведущей стала HR-специалист компании, у которой уже имелся опыт работы модератором на подобных мероприятиях в бытность ее фрилансером. Провели время участники прямо-таки замечательно, но результаты исследования оказались совершенно не такими, на какие надеялось руководство: ни в отношении их валидности, ни в плане эффекта синергии.

Решение

Как инициаторам мероприятия надо было поступить в такой ситуации? Во-первых, собрать больше информации о методе фокус-групп. Ведь главная его особенность как раз и состоит в том, что достоверность получаемых результатов зависит от того, как сформированы группы, — об этом написано практически в каждом учебнике, где рассматривается данная тема. И если уже очевидно — у организаторов, что называется, не хватит пороху на выполнение всех условий, при которых метод работает, лучше сразу от него отказаться. Во-вторых, обязательно было нужно пригласить профессионального ведущего — свой, даже хорошо подготовленный и очень уважаемый, человек не подходит.
Как следует поступить, когда выясняется, что мероприятие оказалось неэффективным? Во-первых, не доверять полученным результатам и не делать, базируясь на них, никаких важных выводов. Во-вторых, ни в коем случае не поднимать вопрос о том, «кто виноват», и почему не достигнуты цели, ради которых использовался метод: подобное расследование может сильно ударить по репутации руководства и HR-отдела. В-третьих, поискать другую форму групповой активности, на время отказавшись от метода фокус-групп, а проводить, к примеру, дискуссии.

Правило 3

Инициатору мероприятий нужно подыскать в организации или пригласить внешнего модератора и ввести его в курс дела, обсудив с ним изложенные выше правила 1 и 2. Вполне возможно, тот предложит ценные дополнения или изменения.

«Человеческий фактор», как всегда, значит многое. Если инициаторы мероприятий не позаботятся заранее о толковом ведущем, то события могут развиваться по двум сценариям:

• если групповая работа будет более-менее структурирована, качество коммуникации все равно окажется сниженным, и потери времени практически неизбежны;
• в группе начнутся «разброд и шатания», никто никого не будет слушать, время уйдет, и все разойдутся недовольные.

Но даже если ведущий — либо профессиональный модератор, либо проверенный и имеющий опыт подобной работы сотрудник организации, тем не менее, предварительный инструктаж обязателен. На нем необходимо разъяснить, какова на данный момент практика проведения аналогичных мероприятий в компании, к каким результатам желательно прийти, какие индивидуальные особенности конкретных участников группы надо учесть.

Пример

Руководитель столичного банка, задумав для персонала высшего и среднего звена целую серию мероприятий, ориентированных на развитие группового мышления, в качестве модератора пригласил известного бизнес-тренера. Этот специалист уже сотрудничал с банком, отзывы о его работе были самые восторженные, и, казалось бы, выбор был правильным. Но, увы, не каждый профессиональный бизнес-тренер — еще и хороший модератор: некоторые компетенции этих специалистов могут различаться. Так и оказалось в данном случае. Закономерным следствием ошибочного выбора ведущего стало превращение всех мероприятий в «театр одного актера», а поставленные руководством цели если и были достигнуты, то в весьма незначительной степени.

Решение

Как руководителю надо было поступить? Во-первых, разграничить для себя понятия «обучение» и «групповое мышление». Последнее предполагает и обучение, и самообучение, и взаимное обучение. Мероприятия, нацеленные на усиление «коллективного разума», дают эффект синергии; предсказуемость их гораздо ниже, но результат – ярче. Поэтому нужно было искать специалиста по развитию, а не только по обучению. А для этого достаточно самому руководителю побывать на тренинге или семинаре, который ведет потенциальный модератор, дабы понять, склонен ли он к тому, чтобы «становиться в центр» и активно привлекать к себе внимание или же ориентируется на происходящее в группе, — это видно даже невооруженным глазом. Во-вторых, следовало вести аудио- и видеозапись мероприятия: к ним всегда можно вернуться. В-третьих, необходимо было вносить коррективы в событие, которое стало развиваться по сценарию «шоу»: конечно, это не слишком деликатно по отношению к бизнес-тренеру, но все же снизило бы издержки компании.
Как следует поступить теперь? Во-первых, не играть в игру, которая явно не удалась, и не называть тренинг дискуссией, мастер-класс — управленческим практикумом, а семинар — «мозговым штурмом». Во-вторых, заметив со стороны модератора «опасную» линию поведения, не стесняться, а вежливо, но твердо довести до него свои пожелания к формату его работы — раз уж это не было сделано заранее. В-третьих, запланировать и провести в ближайшем будущем — в пределах двух-трех месяцев — уже правильно организованное мероприятие.

От форм — до рисков

Каждый вид групповой активности предназначен для решения определенных задач, а использование его сопряжено с некоторыми рисками. Соблюдение перечисленных выше трех правил, конечно, избавит инициатора изменений от большого количества затруднений, но риск совершить ошибку все равно остается. Подробнее этот вопрос рассмотрен в таблице.

 

Коллективные формы групповой активности: задачи и риски

№	Название	Какие задачи решает	Риски
1	Совещание	Донесение до подчиненных решений руководства («сверху вниз»); получение руководством информации «с полей» («снизу вверх»); обмен сведениями о текущей ситуации, заполнение информационных пустот; коммуникация между «смежниками», которые обычно редко имеют возможность встретиться и обсудить взаимные пожелания и претензии	«Арена» для сведения счетов — дорогостоящее время используется кем-либо из участников для того, чтобы доказать собственное превосходство или отвлечь внимание руководства от своей ошибки; место «публичной порки» для провинившихся / несогласных, если лидер практикует авторитарный стиль руководства; не «со-вещание», а «вещание» — если лидер ориентирован на модель транслирования информации «сверху вниз»; затягивание времени встречи, возможность промолчать, опорочить отсутствующего — если не разработан и не внедрен регламент, и/или отсутствует человек, который следит за его соблюдением
2	Круглый стол	Равноправное — вне табели о рангах — обсуждение заранее обозначенного круга вопросов, выяснение мнения присутствующих об их актуальности; формирование более или менее общего взгляда на предложенные вопросы; запуск ряда изменений в тех структурах, к которым относятся участники круглого стола	«Сольное выступление» одного из участников – если отсутствует / не соблюдается регламент; потеря части информации —  если параллельно с мероприятием не ведется запись (стенографическая, аудио-, видео-); риск завязывания склок — если тщательно не продуман список приглашенных; запуск нежелательных изменений — если в конце мероприятия не были подведены итоги и обозначены изменения в позициях участников
3	Конференция	Создание насыщенной информационной среды; взаимное обучение; выявление новых тенденций в конкретных областях деятельности; отказ от «неработающих методов» через некоторое время после конференции	«Передозировка» новой информацией и последующий интеллектуальный «ступор» —  если заранее не была продумана система структурирования материала конференции; «уход в эмоции» — в радость от общения (в том числе и неформального) с коллегами, узнавания нового, приподнятой атмосферы — если не сделан акцент на практической значимости нового материала и необходимости его применения в своей деятельности
4	«Мозговой штурм»	Создание возможности взглянуть под новым углом зрения на ситуацию/ проблему; предоставление возможности участникам высказать мысли, которые в иных условиях вряд ли прозвучали бы, а в ситуации «мозгового штурма» легко озвучиваются; создание мощной эмоциональной поддержки для дальнейшей интеллектуальной работы; быстрый запуск (не внедрение!) изменений в системе, к которой относятся участники «мозгового штурма»	Малое количество идей — если даются критические оценки (как негативные, так и позитивные) мнений участников; отсутствие абсурдных идей, которые тоже важны в «мозговом штурме», — если корпоративная культура в организации консервативная, а модератор не заострил внимание участников на желательности идей такого рода; превращение мероприятия в площадку для выяснения отношений — если игнорируется принцип «мозгового штурма»: сначала участники предлагают новые решения задачи, а потом члены комиссии обрабатывают варианты, — и это, как правило, разные люди; невозможность найти оптимальное решение задачи/ проблемы — если после сбора идей не производятся их анализ, развитие и отбор, либо это делается недостаточно качественно
5	Дискуссия	Предоставление участникам (и организаторам) возможности выяснить мнения, позиции и установки друг друга относительно решения задачи; предоставление участникам возможности в цивилизованной форме озвучить собственные сомнения и возражения по поводу тех или иных способов решения задачи; выявление скрытых конфликтов; снижение у участников дискуссии сопротивления новой информации; предоставление участникам возможности наметить тот способ решения задачи, который устраивает большинство из них	Застревание на процессе, многократное повторение одного и того же материала, «хождение по кругу» — если отсутствует или недостаточно активен ведущий; неверное решение — если забывается основное назначение дискуссии: сбор и уточнение информации, а не принятие решения; переход скрытого конфликта в явный и острый —  если эта тема, будучи обнаруженной, становится одной из главных в ходе дискуссии
6	Фокус-группа	Получение субъективного мнения каждого из участников о конкретном событии или процессе; исследование оснований для сложившегося мнения; предоставление участникам возможности сравнить/ пересмотреть мнения; возможность спрогнозировать отношение участников и тех целевых групп, которые они представляют, к грядущим изменениям; исследование ошибок руководства при позиционировании того или иного решения и поиск вариантов их исправления; повышение лояльности участников и целевых групп по отношению к руководству, интересующемуся их мнением; спонтанный запуск новых моделей поведения, основанных на эффекте синергии, у участников фокус-группы	Недостоверный материал — если принцип формирования групп был непродуманным; излишнее углубление в субъективные переживания какого-либо из участников — если ведущий склонен к «психологизации» процесса; застревание в прошлом, чересчур глубокое исследование вопроса «кто виноват?» и игнорирование вопроса «что делать?» — если ведущий забывает об эффекте синергии и концентрируется исключительно на анализе ситуации; низкая валидность как полученного материала, так и прогнозов на будущее — если корпоративная культура организации построена по модели «есть два мнения: мнение начальника — и неправильное»
7	Управленческий практикум	Запуск процесса групповой рефлексии (на что у управленцев в обычных условиях часто не хватает времени); запуск процесса индивидуальной рефлексии у каждого из участников практикума; предание гласности тех проблем организации, которые мешают ей развиваться (модель «голого короля»), — так, что далее невозможно их игнорировать; работа над общим видением ситуации; определение и расстановка приоритетов в развитии компании; уточнение существующей в организации управленческой терминологии, выработка единого словаря; взаимное обучение участников; взаимное уточнение функционала и требований друг к другу управленцами; обсуждение темы клиент-ориентированного подхода и имеющихся в данной сфере упущений	Серьезный удар по самолюбию кого-либо из руководителей / топ-менеджеров при обсуждении наиболее типичных для организации управленческих ошибок — если не принято признавать даже незначительные ошибки; конфликты в случае осознания управленцами того факта, что они по-разному (иногда — диаметрально противоположно) видят и состояние компании на сегодняшний день, и ее перспективы и приоритеты в развитии; вероятность перехода управленческого практикума в производственное совещание — если участники слишком углубляются в исследование конкретного вопроса, а ведущий их не останавливает; быстрый уход от темы клиент-ориентированного подхода как сложной и неприятной для обсуждения – если ведущий не возвращает участников к этому вопросу и не углубляет тему

 

У читателя может сложиться впечатление, что «куда ни кинь — всюду клин», и предусмотреть риски и заблаговременно нейтрализовать их — нереально. Отчасти это действительно так: групповая динамика, синергия, корпоративная культура, опосредованное влияние на результат мероприятия внешних факторов — все эти понятия умозрительные, и точно оценить их нельзя, а значит, вряд ли получится полноценно управлять ими. Но зато можно «взвесить» условия и обстоятельства, в которых функционирует организация. И если после этого поставленная цель окажется по-прежнему привлекательной, то следует воспользоваться той или иной формой групповой активности. Плюсов у «коллективного разума» гораздо больше, чем минусов, уже потому, что люди привыкают принимать на себя ответственность за решения, найденные совместно.

 

наверх