полезные
статьи

«ГОРЯЩИЙ» НА РАБОТЕ СОТРУДНИК: КАК ПОТУШИТЬ ПОЖАР

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 4 за 2015 г.

 

БЕЛКА

В деревне, в праздник, под окном
 Помещичьих хором,
 Народ толпился.
 На Белку в колесе зевал он и дивился.
 Вблизи с березы ей дивился тоже Дрозд:
 Так бегала она, что лапки лишь мелькали
 И раздувался пышный хвост.
 «Землячка старая, – спросил тут Дрозд, – нельзя ли,
 Сказать, что делаешь ты здесь?» –
 «Ох, милый друг! тружусь день весь:
 Я по делам гонцом у барина большого;
 Ну, некогда ни пить, ни есть,
 Ни даже духу перевесть». –
 И Белка в колесе бежать пустилась снова.
 «Да, – улетая, Дрозд сказал, – то ясно мне,
 Что ты бежишь, а все на том же ты окне».
 Посмотришь на дельца иного:
 Хлопочет, мечется, ему дивятся все:
 Он, кажется, из кожи рвется,
 Да только все вперед не подается,
 Как Белка в колесе.

И.А. Крылов

Одна из реалий нашего времени – стресс нехватки времени. Он вызван не тем, что времени действительно не хватает, а тем, что все больше людей живет с постоянным ощущением «утекания времени», спешки, невыполнения обязательств, страхом сорвать сроки того или иного проекта… и чувством «шестеренки в механизме», которая ни на что серьезно не влияет, но должна крутиться, крутиться, крутиться…

Чаще всего от стресса нехватки времени страдают жители крупных городов, но в последние десять лет эта проблема стала появляться и в сравнительно небольших населенных пунктах. Есть, впрочем, люди, которые выделяются даже на фоне солидной аудитории, подверженной стрессу нехватки времени. Заметнее всего это проявляется в сфере профессиональной деятельности, а выражается в том, что такой сотрудник берет на себя огромный объем обязанностей, с которым, увы, не всегда справляется. Он часто засиживается допоздна на работе, приходит в офис в выходные или берет с собой «домашнее задание»; стремится быть в курсе абсолютно всех изменений в компании; всей душой болеет за общее дело и крайне болезненно переживает как свои, так и чужие неудачи. В массовом сознании такое поведение часто ассоциируется с отсутствием социальных обязательств («Нет у него семьи, детей, друзей – делать нечего, вот он и выкладывается на работе»), но в реальности дело обычно обстоит по-другому. Это особенность характера, которая точно так же присутствует и во всех иных сферах, просто в профессиональной деятельности сразу бросается в глаза.
Еще один важный штрих к портрету: ближние – коллеги, начальство, партнеры, клиенты – зачастую бывают недовольны таким сотрудником. Странно: человек непритворно старается, иногда, и этого нельзя не заметить, работает из последних сил, явно идет на жертвы… Но при этом регулярно слышит в свой адрес замечания, из которых классическое «Твою бы энергию да в мирное русло» – еще не самое обидное. А в чем причина этого скепсиса и недовольства? В отсутствии или незначительности результата, на который было затрачено столько усилий. Видя такое отношение, человек начинает еще сильнее напрягаться, берет на себя больше обязанностей, переживает еще глубже и чаще. И истощается. Профессиональные задачи остаются не до конца решенными, и разорвать этот круг без посторонней помощи человек практически никогда не может.
Рассмотрим эту ситуацию на примере.
Крупная холдинговая компания, специализирующаяся на финансовом консалтинге, разработке автоматизированных систем управленческого учета, организации высокоуровневых мероприятий (научно-практических конференций, международных форумов, круглых столов с участием статусных участников: политиков, академиков, крупных чиновников, бизнесменов и др.).
Сабина, 32 года, специалист по внутренним коммуникациям. HR-отдела в компании нет, функции подбора-обучения-адаптации персонала лежат на руководителях; в обязанности Сабины входят обеспечение циркулирования информации в компании, организация корпоративных мероприятий, поддержание благоприятного психологического климата. На предыдущем месте работы Сабина была тренинг-менеджером, а сменить род деятельности она решила именно потому, что уверена: отлаженные внутренние коммуникации важнее, чем собственно обучение; ведь мало научить – надо сделать так, чтобы люди могли пользоваться новыми знаниями, а это возможно только при наличии действующей системы внутрикорпоративных связей. По диплому она социальный психолог, также имеет дополнительное образование в сфере управления персоналом.

Рассказывает Сабина:
– Уже почти пять лет на должности менеджера по работе с клиентами у нас трудится симпатичная женщина по имени Алла – благожелательная, вежливая, с достойным образованием и хорошим послужным списком. Добросовестная, даже, пожалуй, чересчур добросовестная сотрудница. Знаете, есть такие люди, для которых работа – это очень важно. Алла как раз из таких людей. В начале любого своего проекта она тщательно анализирует ситуацию; проверяет все данные (а потом еще и перепроверяет), старается контролировать даже те детали, которые не имеют к ней отношения; регулярно остается в офисе после окончания рабочего дня или приходит на час-полтора раньше; крайне болезненно реагирует на замечания коллег или клиентов. Со стороны кажется, будто Алла всегда погружена в какое-то дело, сильно спешит и порядком устала от ответственности. У нее и дома большая нагрузка: муж, старенькая мама и подростки-двойняшки, которые постоянно требуют внимания.
Полгода назад ко мне подошел начальник клиентского отдела и попросил о помощи, предупредив, что «разговор будет по части психологии». И стал рассказывать про Аллу: мол, ничего не успевает, коллеги сетуют на несвоевременную подачу документации; клиенты не жалуются, но часто просят перевести их к другому менеджеру («Аллочка – очень хороший человек, но все так медленно делает!»); из-за пристрастия Аллы оставаться допоздна или вообще приходить по выходным произошло несколько конфликтов с руководством охранной структуры. А самое главное – никак не удается ей объяснить, что усердие – вещь хорошая, но не во вред результату. Всякий раз, не дослушав, Алла начинала плакать и говорила, что она, как никто другой, переживает за результат и выкладывается на все двести процентов. Свой спич руководитель завершил фразой: «Ты ведь специалист по людям – пообщайся с ней, растолкуй, что она и сама выматывается, и людей напрягает, и задачи свои не решает. А жалоб на нее стало так много, что я просто уж не знаю, что и делать, как бы уволить не пришлось. Задачи я ей ставлю так же, как и всем: объем работы, сроки, результат, к которому надо прийти. Деньги как мотиватор использовать не могу: сама знаешь, у нас зарплата фиксированная. А премии ее лишить – я ж не зверь…»
Надо сказать, слова коллеги не стали для меня неожиданностью. Так или иначе, Алла довольно часто вызывала у коллег недовольство. Да и самой мне было что вспомнить: пару раз она не отправила мне вовремя информацию, сорвала сроки сдачи анкет, когда я проводила опросы¸ а последствия того самого конфликта с руководством ЧОП, о котором говорил руководитель клиентского отдела, вообще пришлось сглаживать мне одной; но в итоге все равно работать по выходным в компании запретили официально, тогда как раньше такое просто не приветствовалось и некоторые изредка прибегали к этой практике в случае аврала. При этом одной из дополнительных причин, вызывавших негатив по отношению к Алле, неизменно оказывался тот момент, что человек прямо-таки горит на работе и прилагает гораздо больше трудовых усилий, чем кто-либо другой.

Руководитель такого сотрудника часто даже для себя не может сформулировать суть претензий к подчиненному. Почему? Потому что налицо все признаки погруженности в производственные процессы; отсутствие стандартных нарушений трудовой дисциплины типа опозданий, ухода с работы раньше положенного, отвлечения на посторонние дела, длительных чаепитий в рабочее время и т. п.; заметно, что человек устает… В общем, глаза говорят, что человек старается. Но «не верь глазам своим»: несмотря на внешние признаки интенсивного труда, нужного результата либо нет, либо он достигается позже, чем было запланировано.
Попытки провести с таким сотрудником воспитательную беседу в большинстве случаев заканчиваются именно так, как было описано: слезами и обидой. И руководителю, чтобы не выглядеть тираном и хамом в собственных же глазах, приходится ретироваться. Так может продолжаться довольно долго, а потом, когда у начальника лопается терпение, сотрудника выдавливают из компании под благовидным предлогом. Впрочем, это случается редко, чаще всего руководители терпят, потому что сотрудник свою работу все же выполняет на приличном уровне, хотя и приносит окружающим много хлопот.
Важное наблюдение, сделанное Сабиной, связано с «дополнительным негативом»: человек раздражает не только потому, что подводит как коллега, но потому что предъявить ему претензии сложно. Это можно сделать через формальный канал (например, открыто поставить вопрос о срыве сроков проекта, невыполнении серьезных обязательств или жалобе клиента), а потом дать делу официальный ход. Но открытая конфронтация в российской деловой культуре не в чести – к ней прибегают лишь тогда, когда нет другого выхода.
Иной канал, назовем его отношенческим (например, высказать свои претензии в частной беседе, а с поправкой опять-таки на нашу деловую культуру – в эмоциональной беседе), почти всегда провоцирует искреннюю обиду. В результате у всех, кто связан по работе с этой «белкой в колесе», возникает ощущение тупика и раздражения.

Рассказывает Сабина:
– Я стала думать, что можно сделать в такой ситуации. Мысль, пришедшую в голову первой – отправить Аллу на тренинг по тайм-менеджменту, – я отмела сразу: в данном случае требовался сугубо индивидуальный подход. Было понятно, что с ней придется побеседовать. Но сделать это следовало так, чтобы разговор не вылился в слезы и причитания. Поэтому надо было подготовиться, максимально прояснив для себя и положение в целом, и причины поведения Аллы, и варианты помощи ей.
Я решила порасспрашивать коллег об Алле. В первую очередь я выбирала тех людей, с кем, как я знала, Алла находилась в хороших или хотя бы ровных отношениях: мне нужны были детали, наверняка ускользнувшие от тех, кто на нее сердился.
Довольно скоро картина прояснилась. Судя по отзывам, Алла принадлежала к числу людей с не осознанными до конца жизненными и профессиональными приоритетами, и процесс деятельности для нее всегда был важнее результата. Возможно, это объяснялось особенностями воспитания (так бывает, когда родители не требуют от ребенка результата, а поощряют исключительно по факту затрачиваемых усилий) или ранним замужеством и материнством, но могло быть и просто свойством ее характера («процессников» на белом свете вообще немало). Искушение покопаться в корнях такого поведения было очень сильным: я же психолог, и у меня немедленно сработал профессиональный стереотип. Но потом я подумала: ну, пойму я, из-за чего человек себя так ведет, и что мне это даст? Воздействовать на глубинную причину я все равно не смогу. Зато можно сделать так, чтобы Алла сама обратила внимание на проблемы, которые создает  себе и другим. И тогда, если повезет, у нее может появиться желание что-то изменить.

Метод сбора информации выбран Сабиной правильно. Претензий к «белке» может быть много, но, как правило, они носят неструктурированный характер, и без понимания нюансов – почему человек постоянно выбирает тот способ действий, который ему в конечном счете невыгоден и даже вреден, – выстроить систему помощи не получится. Поэтому люди, которые в большей степени в курсе, «чем дышит» коллега и что именно стоит за принятием им неудачного решения, оказываются наиболее ценными источниками информации.
Сабину стоит похвалить и за умение вовремя остановиться. Действительно, искушение поглубже изучить скрытые механизмы поведения может оказаться значительным. Но это ложный путь, поскольку, как отметила сама Сабина, повлиять на эти механизмы нельзя. Следовательно, не стоит и время на это тратить – лучше сосредоточиться на том, что можно изменить.

Рассказывает Сабина:
– Я заранее сформулировала несколько вопросов и записала их на листочке бумаги (читать по бумажке я не собиралась, но так мне проще было избавиться от неудачных оборотов и длиннот в речи). Случай «спонтанно» поболтать с Аллой представился скоро: наша компания проводила большую конференцию, и пока шли выступления, свободного времени и у меня, и у нее оказалось предостаточно. Алла сама дала мне повод для разговора – пожаловалась, что не высыпается, так как всю неделю засиживается на работе допоздна, а потом еще все домашние дела должна переделать. Я задала первый вопрос: «А почему так получилось? Все-таки целую неделю едва ли не ночевать на работе тяжело…» Алла привычно, даже на секунду не задумавшись, ответила: «Да вот не успеваю за рабочий день – приходится оставаться вечером. Днем, понимаешь, то одно, то другое, то позвонят, то что-то спросят… А когда все разойдутся – тихо, спокойно, никто не мешает. Правда, спешить все равно приходится: дома ждут». Я спросила: «А когда ты вечером работаешь, за сколько ты успеваешь сделать то, что днем не успела?» Алла задумалась и ответила: «Не знаю, никогда не считала. Наверное, часа за два-три…» Я уточнила: «То есть за два-три часа ты успеваешь сделать то, на что не хватило целого рабочего дня? А как это у тебя получается? Неужели только из-за того, что никто не отвлекает?» Алла помолчала и голосом, в котором ясно слышалось удивление, сказала: «Знаешь, наверное, процентов на десять – да. А в остальном я просто понимаю, что мне надо сделать и сколько у меня для этого времени». Я задала еще один вопрос: «А почему тогда не получается точно так же делать днем?» – и получила тихий ответ: «Не знаю. Надо подумать. Почему-то ни разу в голову не приходил этот вопрос». Я решила подытожить: «То есть если бы ты днем сама себе обозначила, что надо сделать и за какое время, ты бы все успела?» Алла молча кивнула.
В это время закончилась первая часть конференции, и мы занялись своей непосредственной работой. Я, признаться, была недовольна: у меня было подготовлено еще несколько вопросов, и я надеялась с их помощью подвигнуть Аллу к более глубоким размышлениям. Но, как выяснилось, все и так прошло хорошо.

Сабина использует коучинговую технологию (именно технологию, а не коучинг в чистом виде – ведь в данном случае у клиента нет запроса). Обращает на себя внимание, что вопросы все очень простенькие, казалось бы, вообще ни о чем: сплошные трюизмы. Тем не менее, использованная схема оказалась успешной: Алла вынуждена была ответить, что чего-то про себя не знает, а потом и задуматься над этим фактом. Сначала она использовала привычные отговорки: мешают, отвлекают, но уже вскоре сама констатировала, что знает, как решаются профессиональные задачи, но отчего-то применяет эти знания только по вечерам. Странно? Да. И Алла тоже заметила эту странность, тем более что Сабина аккуратно ее  к этому подвела.
Интересно, что в этой беседе не было всего того, что можно было от нее ожидать: разговоров о претензиях коллег, жалоб на начальство, объяснений «почему ничего нельзя изменить». И очень хорошо, что не было, поскольку в этом случае беседа, скорее всего, вернулась бы в привычное русло разговоров о проблемах, а не о решении проблем.
Сабина досадует, что не успела задать все вопросы. Ее чувства можно понять: она готовилась и хотела получить максимальный результат. Но при использовании коучинговых технологий лучше чуть-чуть недоработать, чем наоборот: если вопросы сформулированы правильно и задаются, как говорят психологи, «экологично», то человек, который на них отвечает, проводит огромную внутреннюю работу, от коей устает – и психологически, и физически. Ведь в любом случае эта работа продолжится за рамками разговора.

Рассказывает Сабина:
– Через месяц примерно я обратила внимание, что Алла стала гораздо реже оставаться после работы. И выглядела более спокойной и уравновешенной. Жалоб на нее стало меньше, а тон жалобщиков был более нейтральным. Я решила при случае спросить у самой Аллы, что произошло. И как-то раз во время обеденного перерыва я задала ей этот вопрос, упаковав его в форму шутки: «Я смотрю, ты стала все успевать. Поделись секретом!» Алла ответила абсолютно серьезно: «Я задумалась, что для меня сейчас самое важное. А задумавшись, поняла, что уже много лет живу как белка в колесе. И это колесо я построила себе сама. Я подумала: хочу ли я и дальше бегать в нем? И ответила: нет. Тем более что я знаю, как делать все  то же самое и не напрягать ни себя, ни других. С этого все и началось. Я просто стала больше ориентироваться на результат и исключать лишние движения».
Скажу честно: я не рассчитывала ни на такой эффект, ни на осознание Аллой этого эффекта. И потому была очень рада произошедшему изменению. Я не могу утверждать, что оно было полным: процессник есть процессник, и Алла периодически опять попадала в «колесо». Но теперь у нее уже не было возможности сделать вид, что она этого колеса не замечает или что не знает, как его остановить.

Подводя итог описанной ситуации, отметим главное: независимо от того, достигается в итоге усилий «белки» поставленная цель, ресурсы – и свои, и чужие – она тратит по-настоящему. Поэтому и для компании, и для самой «белки» лучше, чтобы она как можно раньше приостановила свою кипучую деятельность и сконцентрировалась на результате. Ждать, что это произойдет само собой, не стоит: это может не случиться никогда. А вот помощь со стороны позволяет решить эту проблему довольно быстро.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты