В советских фильмах на производственную тематику часто обыгрывалась тема воспитания и обучения молодого сотрудника, который только-только пришел на предприятие после вуза или техникума. В роли воспитателя обычно выступал заслуженный работник, передовик, мастер своего дела. Сначала, как правило, имел место конфликт отцов и детей, а потом молодой специалист осознавал важность жизненного и профессионального опыта, а наставник проникался идеями Нового, и они вместе совершали прорыв в производственной сфере. На этом борьба хорошего с лучшим завершалась, и фильм заканчивался...
Советского кино больше нет, а вот проблема наставничества по-прежнему есть. Конечно, в современном российском бизнесе она существует совсем в ином виде, нежели в условиях плановой экономики СССР. Однако суть ее осталась неизменной – передача молодому или просто новому сотруднику профессионального опыта и корпоративных ценностей в максимально короткий срок и в комфортной форме, так, чтобы используя этот «багаж» вкупе с собственными знаниями и навыками, работник мог как можно скорее достичь желаемых рабочих показателей и приносить организации прибыль. То есть ответ на вопрос о том, каковы цели создания и развития института наставничества в компании, лежит на поверхности: наставничество через преемственность опыта (от профессионалов новичкам) и формирование команды лояльных сотрудников обеспечивает стабильность и развитие компании.
Однако наставничество – не только некий институт, это еще и люди: наставники и их подопечные. И конечный результат во многом зависит от степени желания тех и других прикладывать определенные усилия и что-либо менять в себе и окружающей среде. Причем, как ни странно, труднее всего приходится наставнику. С молодого специалиста взятки гладки: что-то не получилось – что ж, оно и понятно, опыта нет или объяснили плохо, а «если я вам не нравлюсь, то и вообще уйду, работу найти не так уж сложно!». К тому же подопечный знает, что в нем (особенно если речь идет о производственной сфере, где сейчас наблюдается значительный дефицит кадров) нуждаются, и воспринимает «авансы» руководства в плане карьеры, зарплаты, «социалки» как должное.
Иной раз складывается удивительная ситуация: для молодых специалистов на предприятии разрабатывают разнообразные программы поддержки, молодежные проекты, уделяют внимание их дополнительному образованию, предоставляют добавочные льготы. Как же при этом быть с наставником, сохранить его лояльность и мотивировать на передачу своих знаний, навыков и опыта новичкам? Наставникам грозит «выгорание». Одни из них требует серьезной материальной компенсации за наставническую деятельность, вторые начинает отыгрываться на молодых специалистах, а третьи (к сожалению, это наиболее частый вариант) устраивает «итальянскую забастовку»1. Во всех упомянутых случаях может сильно страдать общий результат, а потому проблема эффективной мотивации наставника еще долго будет актуальной. Решать ее должны специалисты HR-сферы. Проблема эта непростая, особенно с учетом того, что значимая помощь со стороны руководства, управленцев и коллег из других подразделений компании поступает редко. Тем не менее, выход из положения есть, рассмотрим его на примере.
Ситуация
Алена, руководитель учебного комбината на предприятии по производству минеральных удобрений. В этой должности трудится девять лет. По базовому образованию инженер-геолог, второе образование – в области управления персоналом. Компания входит в агропромышленный холдинг. Предприятие, на котором трудится Алена, находится на отечественном рынке более четырех десятков лет. Учебный комбинат – ровесник предприятия. Обучение и переобучение по рабочим специальностям, аттестация, организация сдачи экзаменов на разряд, повышение квалификации управленцев, работа со студентами, прибывшими на производственную практику, и многое другое – все это входит в область профессиональных интересов комбината.
Основные должностные обязанности Алены: организация работы учебного комбината в целом; коммуникация с руководством всех подразделений компании с целью уточнения потребности в обучении; составление расписания обучающих мероприятий и контроль над их проведением; взаимодействие с профильными колледжами и вузами (производственная практика и привлечение молодых специалистов на работу).
Полтора года назад по инициативе управляющей компании холдинга начался процесс омоложения коллектива и оптимизации численности персонала: в первую очередь непопулярные мероприятия затронули людей предпенсионного и пенсионного возраста. В одних случаях обязанности, соответствующие освободившимся ставкам, делили между оставшимися сотрудниками, в других – закрывали вакансии молодыми специалистами. И буквально сразу же возникла проблема – полная демотивация наставников, работающих с молодежью.
Рассказывает Алена:
– Несколько лет назад для предприятия наступили нелегкие времена. За красивым словом «оптимизация» всегда скрывается много негатива: увольнения, перемещения, увеличение объема обязанностей и, самое главное, неизвестность и нестабильность. Люди стали нервными, раздражительными, резко снизился уровень трудовой дисциплины, хотя, казалось бы, должно быть наоборот. Более инициативные стали искать себе «запасной аэродром». Предприятие было вынуждено работать в таких условиях, привлекать новые кадры и адаптировать их, а ведь у нас, напомню, производство, к тому же опасное и вредное.
Раньше на предприятии существовала система наставничества, как и на любом крупном производстве в СССР. Потом система с продуманной схемой мотивации наставников, обучением и административной поддержкой для них исчезла, но наставники продолжали работать, каждый в меру собственного понимания смысла наставничества. Почему продолжали? Можно было бы сказать, что по инерции, в силу патриотического отношения к предприятию, но в реальности, конечно же, потому, что иначе невозможно. Человек, который только что пришел на производство, без помощи и контроля со стороны наставника в лучшем случае не разберется ни в собственном функционале, ни в деятельности своего подразделения, а в худшем – создаст опасную для жизни и здоровья людей ситуацию или спровоцирует поломку дорогостоящей техники. Как говорится, не помочь себе дороже.
Приблизительно через три-четыре месяца после начала мероприятий по оптимизации численности персонала наставники стали официально отказываться от такой нагрузки, объясняя это следующим образом: «Надбавки, даже минимальной, за наставничество компания не платит. Объем непосредственной работы в связи с оптимизацией увеличился в полтора-два раза. Молодые специалисты, как правило, все невоспитанные, ленивые и ничего не знают, откуда только берут таких… Противно смотреть, как с ними носятся на предприятии: и хорошие подъемные, и оплата съемной квартиры, и отпуск летом, и обучение за счет предприятия… Ну что такого они сделали для завода? А мы 15 (20, 30) лет работаем, и хоть бы кто о нас позаботился! Или руководство считает, что мы все равно никуда не денемся?». А наставники, которые напрямую не отказывались от возложенных на них обязанностей, все равно явно демонстрировали незаинтересованность в общении с молодыми специалистами.
Сегодня подобная картина наблюдается на многих промышленных предприятиях России. Смена собственника или управленческой команды, модернизация производства, введение системы менеджмента качества, словом, любые крупные изменения в компании не лучшим образом сказываются на трудовой мотивации работающих в ней людей. Это выглядит нелогично. Казалось бы, когда идут сокращение и перестановки, разумнее всего стараться из всех сил, чтобы начальство осталось довольным. Однако подобной логике следует лишь небольшая часть людей. Большинство, напротив, работает хуже прежнего, возможно, рассуждая примерно так: «Все равно уволят, так зачем же напрягаться?»
Наставники в этом отношении находятся в своеобразной группе риска. Нагрузка у них действительно очень большая, в то время как многие – люди уже не юного возраста, быстрее устают и дольше восстанавливаются. Те, кому за 45 лет, т.е. люди, сформировавшиеся еще при советской идеологии, преданы своей организации и с болью наблюдают все несообразности, которыми сопровождается процесс глобальных преобразований в ней. По сравнению со своими коллегами двадцатилетней давности нынешние молодые специалисты – не самый легкий материал для воспитания и обучения: и образование похуже, и мотивация пониже, и амбиций значительно больше, и возможности для трудоустройства шире. Словом, времена изменились.
Рассказывает Алена:
– Ситуация сложилась скверная. Претензии наставников были справедливы. При этом мы совершенно точно знали, что никаких доплат за наставничество не будет, да и на качество подготовки молодых специалистов повлиять тоже не могли – в стране кадровый кризис. Все меры по удержанию молодых специалистов в организации, хотя и оправданны, но не могут не обижать заслуженных работников.
Мы начали с того, что позволили людям «выпустить пар»: собрали наставников на совещание, пригласили опытного модератора и попросили народ высказаться. Совещание длилось около трех часов и в течение первых пятнадцати минут выглядело, как арабский базар: все кричали, и никто никого не слушал. Потом модератор отструктурировал жалобы наставников на листе флипчарта (кстати, их, жалоб оказалось не так уж много, большую часть из них отклонили сами участники, осознав объективность некоторых ограничений). Еще чуть позже удалось определить, что конкретно компания может сделать для наставников в сложившихся условиях. В итоге было сформировано несколько блоков:
1) подбор молодых специалистов. Наставники предложили чаще обращаться к ним за советом по поводу того, стоит ли брать конкретного человека на ту или иную должность, насколько его образование соответствует потребностям подразделения, будет ли «в коня корм» и т. п.;
2) усиление работы HR-департамента в части адаптации молодых специалистов. Все, что касается общих правил работы на предприятии, должно быть доведено до молодых специалистов еще до их официального выхода на рабочее место;
3) обучение наставников. Много негатива было связано с конфликтом поколений в связи с непониманием того, чем можно заинтересовать новичков, как их контролировать, чего с них требовать.
Разумеется, всплыл и вопрос материальной мотивации наставников. С неожиданной для аудитории речью выступил директор HR-департамента. Смысл его выступления был таков: наставник очень много отдает, материально компенсировать эти затраты практически невозможно. Безусловно, в дирекцию холдинга будет передана докладная записка с предложением о введении материальной компенсации работы наставника (в это время в зале послышались скептические замечания и смешки), но надо помнить о том, что работает наставник не за деньги. Почему? Потому что быть наставником может далеко не каждый. И если вы – наставник, то уже находитесь на ступеньку выше своих коллег. Увидев в лице своего учителя Наставника, поверив ему, услышав и поняв его, человек будет предан и ему, и предприятию в целом. Вообще, это уже не столько про работу, сколько про одно из важнейших предназначений человека – передачу жизненного опыта.
Удивительно, но в этот момент многие сотрудники, особенно пожилые, невзирая на только что прозвучавшие критические реплики, стали утвердительно кивать головами.
«Выпустить пар» – выражение резковатое, но люди, в самом деле, нуждаются в том, чтобы рассказать о своих тревогах и проблемах, особенно в условиях высокого психологического напряжения, неизбежного в «эпоху перемен». Такую возможность наставники получили: одно дело пожаловаться в курилке или заглянув в офис HR-менеджеров, другое – четко сформулировать мысль перед коллегами, а потом увидеть ее в записанном виде. Очень правильным решением было пригласить на совещание профессионального модератора. Свой человек, пусть даже заслуженный, мог бы и не суметь перевести недовольство в конструктивное русло. Заслугой модератора является и проговаривание участниками объективных ограничений ситуации: мечтать можно о чем угодно, но если хочется что-то изменить, то нужно считаться с реальностью. Сюда же можно отнести и выступление HR-директора, признавшего, что наставник в любом случае перерабатывает, но компенсировать эту переработку деньгами нельзя; отметившего статус наставников и проинформировавшего сначала их, а потом и весь коллектив предприятия о том, как система наставничества будет развивать бизнес и каковы преимущества каждого участника этого процесса. Положение о наставничестве существует в компании уже несколько лет, но по итогам этого совещания и последующих обсуждений в него были внесены значительные коррективы, особенно в части вновь разработанной системы обучения наставников – оно стало более действенным.
Основное достижение мероприятия по сбору наставников заключается в том, чтобы войдя в зал с целью пожаловаться, люди вышли, создав программу помощи самим себе, своим подопечным и HR-менеджерам. Тогда становится понятно, что делать дальше, и гораздо проще ориентироваться.
Рассказывает Алена:
– Приблизительная программа действий у нас была. Далее ее надо было расписать подробно, назначить ответственных, решить вопрос бюджета, сформировать группы, уточнить график и начинать действовать. Мы так и сделали. Начали с блоков подбора и адаптации молодых специалистов, а потом занялись разработкой темы обучения наставников. В нее вошли следующие основные разделы: «Формы и методы в работе наставника: особенности и условия применения»; «Психотехнологии наставничества»; «Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника»; «Нематериальная мотивация для молодого специалиста»; «Эффективная обратная связь как ключевой элемент процесса наставничества»).
Что было трудно, так это найти хорошего внешнего тренера, который поработал бы с нашими наставниками. Однако, мониторя Интернет, используя рекомендации, полагаясь на интуицию, мы все-таки нашли нужного специалиста, встретились с ним и долго обсуждали и переделывали «под нас» программу. Провели его по заводу, показали, как и в каких условиях трудятся наши наставники, кое с кем из них познакомили. Обучение началось десять месяцев назад (по две группы в месяц). Уже через два месяца появились первые признаки смягчения остроты проблемы: уменьшилось количество жалоб от наставников, а молодые специалисты начали демонстрировать более высокие результаты, да и сбегать с предприятия стали реже. Эта тенденция развивается и дальше.
В нашей компании продолжаются системные изменения. Сотрудниками HR-департамента разработан Лист развития молодого специалиста, в котором на каждую неделю расписаны задачи, сформулированные наставником, и предусмотрен контрольный момент: еженедельная сдача зачета. Говорить о его успешном внедрении, пожалуй, еще рано, но наставники утверждают, что эта мера помогает им контролировать свою работу с молодыми специалистами.
Положение по-прежнему сложное, но именно наставники держатся лучше всех, потому что их выслушали, поддержали и научили.
В некоторых ситуациях выше головы не прыгнешь, и «лечение» возможно только симптоматическое. Однако даже оно результативно. Наставник – человек, который отдает много времени, внимания, душевных сил. Справедливо будет, если и компания отдаст ему хотя бы немного своего нематериального ресурса для подтверждения его ценности для предприятия и значимости.
1 Итальянская забастовка – термин, вошедший в обиход русской прессы в связи с борьбой (весной 1905 г.) итальянских железнодорожников против попыток правительства лишить их права на проведение забастовки. В этой борьбе они прибегли к приему саботажа, применив его в своеобразной форме. Так, железнодорожники пунктуально, до мельчайших деталей, соблюдали сложный регламент железных дорог, что значительно замедляло работу последних.
