В отечественном деловом фольклоре бытует поговорка: «Россия – страна первых лиц». Обычно ее вспоминают, когда в очередной раз оказывается, что какую-либо организационную задачу – иной раз сложную, иной раз простейшую – можно решить только с привлечением высшего руководства. Сейчас, на третьем десятке жизни российского бизнеса, собственники и генеральные директора потихоньку научились делегировать полномочия своим подчиненным — во всяком случае, уже мало кто из них контролирует закупку канцтоваров или лично проводит собеседование с каждым кандидатом на вакансию курьера или уборщицы, как это было раньше.
Сегодня высшие управленцы, как им и предписано по роли, занимаются стратегией компании, проводят переговоры с крупными партнерами, общаются с местной администрацией. Но Россия по-прежнему – «страна первых лиц», и от персональных характеристик руководителя компании зависит очень многое.
Не секрет, что личность высшего руководителя накладывает отпечаток на корпоративную культуру всей компании. Оно и неудивительно: именно первое лицо транслирует свои ценности вниз по иерархической лестнице. Уважение к людям, высокое качество выпускаемой продукции или услуг, развитие клиентов и подчиненных, пунктуальность – если эти жизненные ценности чужды первому лицу, их, как ни старайся, не будет и в культуре компании.
Но ладно ценности, а вот как быть со странностями? Все мы люди, каждый из нас по-своему самобытен, но «чудинки» первого лица не являются только его достоянием – они влияют на многое в компании. Иной раз незначительно, порой – серьезно, а время от времени оказывается и так, что «пунктик» первого лица существенно мешает бизнес-процессам в организации, а говорить об этом акционеру не принято.
При этом никак не реагировать на то, что мешает работе организации, опасно: руководитель может «заиграться» в лелеяние своих странностей до того, что компании будет нанесен значительный ущерб – чаще репутационный, но иногда и материальный. И реагировать приходится HR-у, поскольку больше некому. Но подобное «реагирование» сродни игре с огнем: неизвестно, как первое лицо отреагирует на «попытку воспитания». Кроме того, во многих компаниях статус у HR-а неясный, полномочия размыты, и уж точно в должностной инструкции, в графе «Обязанности», не прописано: указывать первому лицу на его недостатки. Так стоит ли копья ломать?
Однозначного ответа нет. Бывают ситуации, когда не стоит. Может быть, HR-специалист настолько демотивирован, что для него в принципе не важно, будет компании нанесен ущерб или нет – лишь бы его не трогали. Или, может быть, чудачества первого лица имеют такой масштаб, что становится понятно – здесь сделать ничего нельзя (или, возможно, в компании уже был такой неудачный опыт). А случается и такое, что имеет смысл деликатно вмешаться в процесс и предпринять попытку что-то изменить. Потому что в реальности все не так уж сложно. Рассмотрим на примере.
Ситуация
Влада, 40 лет, директор по персоналу в торговой компании. Сфера деятельности компании – производство и продажа детской и молодежной одежды, численность сотрудников, вместе с регионами, триста восемьдесят человек; на рынке – четырнадцать лет. Во главе организации стоит собственник.
По базовому образованию Влада педагог-преподаватель физики, десять лет назад она прошла государственную переподготовку по специальности «Управление персоналом», и с тех пор периодически повышает квалификацию на специализированных курсах и семинарах. В этой компании Влада работает шесть лет, пришла сюда сразу на должность HR-директора. Предыдущее место работы – заместитель директора по персоналу, также в торговле. Когда она пришла в компанию, в HR-отделе, кроме нее, были два человека: менеджер по подбору и кадровик. Теперь в отделе семь человек: три менеджера по подбору, два тренинг-менеджера, ее заместитель (в чей функционал входят подбор руководителей среднего звена, адаптация новых или получивших повышение сотрудников, организация профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников на производстве, контроль над дистанционным подбором) и сама Влада, директор по персоналу. Отдел кадрового делопроизводства теперь функционирует автономно, подчиняясь финансовому директору.
Функционал Влады — организация подбора персонала (топов она подбирает сама) и обучение продавцов и менеджеров по продажам, корпоративные мероприятия, контроль за адаптацией; частично, в сотрудничестве с PR-отделом и отделом маркетинга — выпуск корпоративного издания.
Рассказывает Влада:
— Я, знаете ли, вовсе не уверена в том, что демократия в управлении – это всегда хорошо. Во всяком случае, для России. И наша компания – лучшее тому подтверждение. Все четырнадцать лет «у руля» стоит наш собственник, Иван Сергеевич, и компания процветает. При этом нельзя сказать, что Иван Сергеевич чрезвычайно авторитарен – нет, он ценит человеческий труд, заботится о том, чтобы людям было комфортно работать, требует, чтобы руководители вникали в проблемы своих подчиненных и помогали им в случае необходимости. В общем, «отец родной».
Когда Иван Сергеевич начинал бизнес, ему было двадцать восемь лет. Сейчас, соответственно, сорок два. Здоровье у него, слава богу, прекрасное, даже ОРЗ никогда не болеет; энергии – хоть отбавляй. Он в курсе всего происходящего в компании, несмотря на то, что год от года это становится все труднее: мы быстро растем.
Года два назад у меня, как у директора по персоналу, начались проблемы во взаимодействии с Иваном Сергеевичем. Относился он ко мне по-прежнему хорошо, никогда не позволял себе ни грубости, ни даже нетактичности, но требования к подбору персонала у него изменились так, что удовлетворить их оказывалось по объективным причинам невозможно. Причем под каждое из таких требований подводилась логическая база, но мне от этого было не легче – я просто не могла выполнять свои обязанности.
Перед нами – типичная «компания одного руководителя» со всеми ее плюсами и минусами. Плюсы заключаются в том, что собственник, стоящий у штурвала управления, не жалеет ни сил, ни времени, чтобы сделать компанию процветающей. И чем он сильнее как человек (а слабые здесь редко выживают), тем успешнее компания. Люди, которые трудятся в компании, чувствуют себя защищенными и в целом обычно довольны работой и начальством. Минусы заключаются в том, что под таким надежным присмотром сотрудники теряют инициативу, и постепенно нагрузка на первое лицо становится все значительнее. И когда растущая компания со всеми ее проблемами годами лежит на плечах одного человека, он через какое-то время устает. Ведь это живой человек – у него тоже может быть плохое настроение, или он может быть чем-то недоволен, или это может быть возрастной кризис со всеми вытекающими последствиями, и т.д. Сотрудник, работающий по найму, может позволить себе «маленькие слабости»; первое лицо будет продолжать работать. И, соответственно, уставать. А устав все тащить на себе, начать «чудить»: предъявлять невыполнимые требования, пытаться развивать заведомо неперспективные направления, выдвигать вперед несостоятельных людей, иными словами – наносить ущерб собственному бизнесу. И в силу особенностей российской деловой культуры вряд ли кто-то из подчиненных осмелится намекнуть ему на опасность такого поведения.
Одна из наиболее распространенных «чудинок» российских руководителей – неосуществимые в нынешних условиях пожелания к качествам потенциальных сотрудников: профессиональным, личным, даже физическим. HR-специалисты знают, что нечеткий запрос при формировании заявки на подбор отнюдь не безобиден. Но это если запрос нечеткий – у HR-специалиста все-таки есть место для маневра. А если это искаженный запрос или, того хуже, невыполнимый?
Рассказывает Влада:
— Началось с того, что от нас, поссорившись с коллегой, ушла главный бухгалтер. В своем деле она была высоким профессионалом, но вот характер тяжелейший: резкая, бескомпромиссная, порой даже грубоватая. За профессионализм ей многое прощали, но как-то раз она получила от коллеги жесткий отпор. Обиделась, устроила некрасивую сцену в кабинете у Ивана Сергеевича и с шумом ушла из компании. Иван Сергеевич это очень болезненно переживал: сотрудница была одной из тех, кто пришел в компанию в первый год существования, и в ее профессиональное становление им было вложено очень много сил, времени и денег.
Потом, где-то через месяц после этого инцидента, от Ивана Сергеевича внезапно ушла жена. Я не знаю всех подробностей, но было видно, что он совсем выбит из колеи.
И еще через две недели его в московском метро (вынужден был спуститься в подземку из-за многокилометровой пробки!) попыталась обворовать молоденькая карманница. Иван Сергеевич схватил девушку за руку, когда она уже почти вытащила из его кармана бумажник, но та громко закричала, обвиняя его в приставании, и в результате он чуть было не попал в полицию.
Спустя три месяца я стала все чаще слышать от Ивана Сергеевича высказывания о женской ненадежности (впрочем, он никогда не забывал оговориться: «К вам, Влада, это, конечно, не относится»). Позже начались речи о том, что женщинам вообще лучше бы не работать, а сидеть дома и воспитывать детей и заниматься хозяйственными делами, так как там от них будет меньше вреда. И вот появилась странная тенденция: всякий раз, формулируя запрос на подбор нового специалиста, Иван Сергеевич говорил: «Это должен быть мужчина».
Сложности начались с вакансии главного бухгалтера, которую надо было закрыть как можно скорее. Кого бы я ни показывала Ивану Сергеевичу – никто не нравился. Сначала я списывала это на то, что подбор шел параллельно с семейными неприятностями начальника, а тут еще и случай с воровством. Но когда он твердо сообщил мне, что хочет, чтобы новый главбух был мужчиной, я поняла, что дело неладно. А когда аналогичные требования стали предъявляться и к вакансиям, которые в нашей компании традиционно были «женскими» (технологи, дизайнеры, начальники цехов, начальники производственных участков, заместитель начальника отдела розничных продаж, директора магазинов: профиль-то – швейный!), я просто за голову схватилась.
Да, при такой схеме управления любые проблемы в жизни первого лица обязательно в той или иной степени сказываются на бизнес-процессах компании. В данном случае, помимо объективной усталости главного управленца, имела место еще и нагрузка, связанная с большим объемом проблем, разом свалившихся на одного человека. Да еще так совпало, что источником негатива были женщины.
Еще один важный момент: возраст Ивана Сергеевича. О возрастном кризисе на этих страницах уже упоминалось, и его также не стоит сбрасывать со счетов. Сорок два года – самое «подходящее» время для ревизии жизненных установок, и если на этот период выпало много неприятностей, то очень велика вероятность того, что жизненные принципы могут быть пересмотрены в сторону ужесточения.
А так как высший руководитель, как правило, человек очень самостоятельный, не спрашивающий ни у кого советов и мало склонный к рефлексии, то он и сам может не заметить того, что в каких-то вопросах перестает адекватно реагировать на запросы действительности.
Рассказывает Влада:
— Мои деликатные попытки объяснить Ивану Сергеевичу нежелательность и незаконность (а чаще – и невозможность) выполнения его требований ни к чему не привели. Так, на мой довод относительно того, что главбух – практически всегда женщина, и не всякий мужчина на такой должности выдержит долго, даже если и согласится на такое предложение, Иван Сергеевич беззаботно сказал: «А мы ему зарплату в два раза поднимем – у него и появится стимул выдерживать!». То есть он готов был платить вдвое большую зарплату за… пол.
Что тут можно было сделать? Сказать: «Иван Сергеевич, обратитесь к психотерапевту!»? Смириться и пытаться выполнять невыполнимые требования? Имитировать бурную деятельность? Ничего не делать и ждать, когда что-то да изменится? Ни один из этих вариантов меня не привлекал.
Чудачества бывают как более-менее безобидные, так и опасные. Если первое лицо, к примеру, требует, чтобы все сотрудники-мужчины в обязательном порядке носили супердорогие галстуки, или чтобы все топы пересели на велосипеды, или просит менеджера по персоналу, чтобы его новый референт непременно был рожден в год Собаки по китайскому календарю, то серьезных бед не будет (хотя, конечно, сужение круга поиска кандидатов и отбраковка тех, кто обладает нужными профессиональными компетенциями, но «не вовремя родился» – большая роскошь во времена кадрового дефицита). А вот когда на авансцену выходят чудачества, связанные со значительными финансовыми, временными и, самое главное, репутационными затратами, это всегда скверно. Для компании – потому что она несет убытки; для первого лица – потому что за эти убытки расплачиваться придется именно ему; а поскольку в игру «хозяин-барин» можно играть долго, то и убытков, в том числе и невосполнимых, оказывается очень много.
У Влады, в данном случае, и в самом деле выбор был невелик. Тем не менее она нашла способ повлиять на ситуацию.
Рассказывает Влада:
— Ситуация продолжала усугубляться. Найти главного бухгалтера-мужчину – даже на несоразмерно большие деньги – так и не удалось. Число незакрытых вакансий продолжало расти, высказывания о женских грехах формулировались все резче, и я уже была морально готова к тому, что Иван Сергеевич поставит нам задачу искать швей мужского пола. Обстановка в коллективе, где женщин было порядка 75 процентов, стала накаляться. На планерках, в процессе еженедельного обхода предприятия, на больших совещаниях становилось все больше негатива – вплоть до слез. Многие наши сотрудницы, хотя и без особого желания, но начали искать новую работу. Я чувствовала себя очень уставшей и тоже задумалась о том, чтобы подать заявление об уходе.
На фоне всего этого случилась «нечаянная радость»: меня пригласили принять участие в региональной конференции HR-ов. Я решила, что обязательно поеду – надо было хоть ненадолго отключиться от ситуации.
Конференция прошла на высоте: были прекрасные выступления, замечательная культурная программа и много-много общения с коллегами. Я не делилась проблемами: показалось, что это будет вроде «сора из избы». Зато много слушала. И оказалось, что такая проблема, когда первое лицо в силу каких-то внешних перемен начинает вести себя странно, нередко встречается, и чаще всего это касается именно подбора. Боже мой, чего только не рассказывали! Где-то эйчарам запрещают брать на работу лысых, где-то – рыжих, где-то – выше определенного роста, а где-то вообще – с музыкальным образованием или страстью коллекционировать бумажные деньги… И что важно – во всех случаях такие требования являются не только незаконными (и хорошим поводом для судебного иска со стороны соискателя), но еще и абсолютно не обоснованными логически. Невольно подумалось: у нас-то хоть понятно, из-за чего все началось – из-за вала проблем, которые свалились на Ивана Сергеевича. И как раз в этот момент забрезжила слабая догадка: можно использовать эти «эйчарские анекдоты» для того, чтобы помочь своей компании.
Вернувшись домой и выйдя на работу, я попросила Ивана Сергеевича о встрече, мотивировав это так: на конференции я почерпнула много новых идей и часть из них имело бы смысл внедрить у нас. Кстати, это было правдой: нам давно пора было организовать полноценный учебный центр, но мы не знали, как грамотно совместить и профессиональное, и управленческое обучение; а на конференции я участвовала в мастер-классе, который проводила коллега, работающая на таком же предприятии, как наше. К разговору я подготовила короткую презентацию идеи, написала список преимуществ такого предложения, но главное было не в этом. Я знала, что Иван Сергеевич поинтересуется моим общим впечатлением от конференции, и понимала, как именно в этот момент мне надо ему ответить.
События так и развивались: сначала я провела презентацию и ответила на его вопросы. Идея ему в целом понравилась, и он попросил проработать некоторые вопросы более детально и представить ему уже со всеми цифрами. Потом Иван Сергеевич спросил: «А какое у вас в целом впечатление от этой конференции? Что делали столько времени собравшиеся вместе полтысячи женщин?» Я добросовестно перечислила названия наиболее понравившихся мне докладов и мастер-классов, а потом добавила: «По законам конференции – самое интересное и смешное всегда происходит в кулуарах. Мне коллеги такого порассказали!», и я воспроизвела услышанные анекдоты. Иван Сергеевич от души посмеялся – почему-то особенно его развеселил запрет приема на работу лысых – и пофантазировал, сколько людей нам пришлось бы уволить, если бы в компании возникла такая странная (его слово) традиция. Потом он стал более серьезным и резко покритиковал коллег – первых лиц, которые принимают подобные решения. Я очень надеялась на то, что он скажет что-нибудь в этом роде и быстро, с улыбкой возразила: «Но ведь они руководители, собственники. Имеют право – даже если это не приносит пользы компании. Ну, вот вы же хотите, чтобы главным бухгалтером был мужчина – и мы его ищем». Пауза.
Иван Сергеевич задумался и через несколько секунд перевел разговор на другую тему. А на следующий день сказал мне: «Влада, я тут решил – не надо мучиться и искать обязательно мужчину на вакансию главбуха. Найдите хорошую женщину, только, под вашу ответственность, компетентную и нескандальную».
С этого дня «женский вопрос» в компании пошел на убыль, и скоро о нем никто не вспоминал. А я сделала вывод: чудачество первого лица перебороть нельзя, и «лобовая атака» только укрепит руководителя в его мнении. Но если поработать своеобразным «зеркалом» и дать ему возможность увидеть это чудачество со всеми его последствиями со стороны – возможен сильный эффект!
В компании, где на первом лице замкнуто решение почти всех вопросов, любое изменение в его поведении сказывается на психологическом климате в коллективе. Поэтому неудивительно, что обстановка стала накаляться – эта реакция вполне естественна. Люди склонны многое прощать руководству – особенно если уже давно работают вместе, и в их совместном прошлом было немало хорошего. Но терпение небезгранично, тем паче, когда бьют по больному месту (а вопрос гендерных отношений в России по-прежнему болезненный).
Влада очень верно поступила, решив использовать ресурс конференции. Даже если предположить, что мероприятие оказалось бы не очень полезным, все-таки был сам факт выхода Влады из замкнутой системы и возможность для нее, как она сама говорит, отключиться. Но конференция получилась удачной, и Влада привезла оттуда новые идеи и догадку о том, как коммуницировать с первым лицом, чтобы корректно обратить его внимание на опасность собственного поведения.
Коучинговый прием «зеркала», который выбрала Влада, при кажущейся легкости – весьма непрост. Здесь было важно не уйти в назидание – этого никто из руководителей не терпит. Вот схема приема: фиксация внимания на актуальной проблеме/задаче (презентация по теме учебного центра) → побуждение к эмоциональному всплеску (пересказ «анекдотов» с конференции, фантазирование на тему «запрета на лысых» в компании и оценка Иваном Сергеевичем действий коллег-руководителей как «странных») → собственно «зеркало» с использованием приема-амортизатора («имеют право — даже если это не приносит пользы компании», а не «даже если это приносит вред компании») → предоставление собеседнику возможности посмотреть на себя, словно в зеркало → тишина. Дальше возможны варианты: в случае Влады сценарий развивался благоприятно и первым лицом был предпринят изящный демарш. Иван Сергеевич дал реакцию быстро, на следующий день – обычно для этого требуется больше времени.
Сценарий, к сожалению, может развиваться и неблагоприятно: тогда ничего не произойдет и HR-специалист останется на исходных позициях. Именно поэтому работать с чудачествами первого лица – надо. Риск невелик, но выигрыш может быть приличным. А принцип действия приема «зеркало» прекрасно сформулирован Владой: «дать… возможность увидеть это чудачество, со всеми его последствиями, со стороны».
