Разговор в курилке:
— Надоело! Устал! Больше работать не буду!
— Ты что, хочешь уволиться?
— Нет. Но работать не буду.
Что такое демотивация? Это слово — сравнительно новое в бизнес-лексике. И очень часто под демотивацией подразумевается «наказание рублем», то есть штраф или лишение премии. И неудивительно: ведь коль скоро по сей день для многих управленцев мотивация — это зарплата или премия, то мотивация с префиксом де, который означает отрицание, соответственно — лишение кого-либо материальных благ.
Если говорить о профессионалах в сфере работы с людьми, а именно — об HR-специалистах, то в контексте их работы этот термин обозначает совсем другое: сильное снижение трудовой мотивации у наемного работника и, вследствие этого, сильное снижение качества его трудовых усилий. Такой сотрудник — предмет головной боли HR-менеджеров, поскольку, во-первых, он не приносит прибыли компании (а иногда и является причиной немалого материального ущерба для организации), а, во-вторых, это дурной пример для окружающих.
Демотивация приходит незаметно, причем, порой — поначалу незаметно даже для самого человека, потерявшего вкус к работе. На протяжении долгого времени ничего, как будто, не меняется: на работу приходит вовремя, поставленные задачи решает, ссор с коллегами и клиентами не устраивает… И вдруг, как правило, после какого-то незначительного эпизода, становится понятно: этот сотрудник работает не так, как раньше: не выкладывается, не озабочен ни мнением начальства и коллег, ни конечным результатом. И это началось отнюдь не только что, а, как минимум, несколько месяцев назад.
Демотивированного сотрудника легко спутать с сотрудником, «выгоревшим» вследствие длительного стресса. И в самом деле, в поведении обоих очень много общего: весомые профессиональные успехи в прошлом, внешнее соблюдение правил трудовой дисциплины в настоящем и отсутствие всякого желания как-то напрягаться в будущем. Но если «выгоревший» сотрудник и в самом деле не может собрать силы для новых свершений, то демотивированный — не хочет этого делать по прекрасно известным ему причинам. Наверное, наилучшей иллюстрацией поведения демотивированного человека будет короткий рассказ Маргарет Паркин, основательницы компании Training Options (Великобритания), консультанта по организационному развитию и автора популярной в России книги «Сказки для коучей».
Ошибка в 12 млн
Однажды утром я гуляла в парке и дышала свежим воздухом. Ко мне подошел пожилой господин с собакой. Он начал рассказывать мне (я совершенно его не поощряла, честное слово) о том, что после того, как он ушел на пенсию, проработав 35 лет инженером в одной и той же компании, его преемник сделал ошибку, которая обошлась компании в 12 миллионов фунтов. А ошибка эта была очень проста, он сам и его коллеги совершали ее много раз, пока работали в компании. Это показалось мне интересным, и я спросила:
— И как же получилось, что одна и та же ошибка так дорого обошлась компании, когда ее допустил ваш преемник, и ничего не значила, когда ее совершали вы?
Мой собеседник заговорщицки улыбнулся.
— Если бы мы с коллегами все еще работали, то просто засунули бы в станок деревяшку, чтобы остановить его, — сказал он и кротко вздохнул. — Это просто правило.
— О, я понимаю, — сказала я (хотя ничего не понимала) и наивным тоном спросила:
— Так написано в руководстве компании?
Очевидно, это оказался как раз «правильный» наивный вопрос, потому что мой собеседник разразился смехом и сказал:
— Нет! В этом-то все дело. Это НЕ написано в руководстве. Это написано здесь, — и он показал на свою голову. — Невозможно управлять компанией с помощью инструкций. Компания работает благодаря опыту людей. Конечно, прежде чем уйти, мы могли бы показать парню, что нужно делать, но... — он радостно захихикал, — нас никто об этом не просил.
Лет десять-двенадцать тому назад вопросов относительно того, как поступить с демотивированным сотрудником, почти ни у кого не возникало: не хочешь работать — не надо, найдем другого. И находили. А ныне ситуация другая — и заменить некем, и число демотивированных сотрудников выросло. Следовательно, с такими людьми надо работать. По логике, начинать такую работу должен не HR-специалист, а непосредственный руководитель демотивированного сотрудника: он и находится ближе, и рычагов для воздействия на поведение подчиненного имеет побольше. В действительности выходит по-иному: именно HR-специалист первым замечает зловещие признаки демотивации и начинает действовать. Столкнувшись впервые с проблемой демотивации, HR-у приходится идти на ощупь, но со временем — увы, практики в этом отношении у него чрезвычайно много — вырабатывается некий алгоритм работы. Рассмотрим на примере.
Ситуация
Гульнара, сорок три года, менеджер по персоналу в производственной компании (плитка, керамика, санфаянс). Всего в HR-отделе работают три человека, все — менеджеры по персоналу с равными полномочиями и одинаковыми должностными функциями, которые напрямую подчиняются коммерческому директору. Деятельность сотрудников отдела выстроена так, что детального деления по сферам HRМ нет: каждый занимается и подбором, и обучением, и разрешением конфликтов, корпоративными мероприятиями — кому что поручат. Как ни странно, путаницы при таком своеобразном подходе к организации труда HR-менеджеров не возникает; напротив, каждый специалист прекрасно осведомлен не только о своем участке работы, но и о проектах коллег, и в случае необходимости всегда может прийти на помощь. Вопросами кадровой документации занимается соответствующий специалист, который приписан к бухгалтерии. Гульнара в компании работает дольше всех: четырнадцать лет, ее коллеги — девять и семь лет. Вообще особенностью данного предприятия являются почти полное отсутствие текучести кадров, большое количество «династий» и спокойная, доброжелательная атмосфера и в офисе, и на производстве.
Рассказывает Гульнара:
— Ценностями нашей компании всегда были надежность, добросовестность, качество, стабильность. За громадными прибылями мы никогда не гнались, репутацию у клиентов имели хорошую, продукция наша расходилась нормально. Расширяться нам особо некуда: в своем регионе мы прочно лидируем, а в соседних уже и без нас рынок поделили. Поэтому работать здесь было легко: все предсказуемо, отлажено, предприятие функционирует, как часы. Конечно, нас задел кризис 2008 года — людей мы сохранили, клиентов не растеряли, но зарплаты многим пришлось урезать, да и за те маленькие деньги сотрудникам пришлось работать гораздо интенсивнее, чем раньше. В чем-то нам кризис даже помог: мы взяли на предприятие двух очень сильных управленцев: главного технолога и начальника отдела продаж, которые в кризисные времена потеряли работу. Наш главный технолог как раз тогда решил эмигрировать с семьей из страны, а функционал начальника отдела продаж до тех пор выполнял коммерческий директор, который, конечно, был перегружен и с радостью сбросил с себя часть обязанностей, когда мы нашли подходящую кандидатуру. Вот с новым главным технологом у нас и начались через несколько лет проблемы.
Сначала все шло хорошо. Как и все остальные управленцы, он едва ли не ночевал на работе, постоянно вносил новые предложения и внедрял улучшения, тщательно следил за качеством продукции и ни разу не сорвал поставленных ему руководством сроков.
Прошло около четырех лет. А потом появилось очень дискомфортное ощущение: вроде, ничего не изменилось и человек трудится с прежней интенсивностью, но и процесс, и результат его работы стали хуже, чем раньше. И это при том, что я соприкасалась с ним не так уж часто — только на планерках или по тем вопросам моей сферы, где требовалось его участие. Стала размышлять, сопоставлять факты — прицепиться не к чему. На всякий случай, при беседе с непосредственным руководителем главного технолога — административным директором — я навела разговор на тему работы производственников. И поняла, что мои опасения небезосновательны. Нет, ничего конкретного не прозвучало: ни жалоб, ни замечаний. Но я хорошо знаю нашего административного: когда он кем-то недоволен, это всегда заметно по выражению его лица, по жестам, паузам, которые он делает в речи. А то, что он никак не пояснил своего недовольства, укрепило меня в мысли: похоже, административный, как и я, что-то чувствует, а вывести чувства на уровень осознания не может. Я не стала делиться с ним своим открытием, но решила понаблюдать за нашим главным технологом.
Это происходило следующим образом: во-первых, я старалась почаще с ним встречаться в ситуациях, где можно было увидеть, как он общается с подчиненными, коллегами-управленцами, начальством. Во-вторых, как и при беседе с административным, я при любой удобной возможности наводила разговор на интересующую меня тему и по крупицам собирала нужную информацию. В-третьих, я стала систематически общаться с нашим отделом качества, чтобы отслеживать изменения в ситуации: дело в том, что я когда-то читала — на производстве стойкое увеличение стандартного процента брака является одним из самых первых признаков неблагополучия. У меня еще не было случая применить этот критерий, поэтому я с энтузиазмом схватилась за появившуюся возможность и, как позже выяснилось, не зря.
Компаний, подобных этой, много. Там, где основной ценностью является стабильность, редко наблюдаются прорывы, внедрение новейших технологий, завоевание новых сегментов рынка. И это не означает, что компания стагнирует. Но все ее усилия будут направлены на удовлетворение потребностей имеющихся клиентов и собственного персонала, а инновации, кроме самых насущных, окажутся не очень востребованными. И Гульнара — а HR-специалист с таким стажем, безусловно, является носителем и транслятором корпоративной культуры, — рассказывая о своем предприятии, невольно подчеркивает тему ценностей компании и людей, которые в ней работают: «все предсказуемо, отлажено, предприятие функционирует, как часы». Это очень важный момент.
Обращает на себя внимание стиль изложения Гульнарой проблемы с главным технологом: сплошное описание своих чувств и ощущений, никакой конкретики. И это очень характерно для подобного положения дел: демотивация сотрудника тем и страшна, что обнаруживается тогда, когда уже мало что с ней можно поделать. А на начальных этапах — и то лишь у людей с хорошо развитым эмоциональным интеллектом — присутствуют смутные ощущения нарушения привычного хода вещей и неблагополучия общей ситуации.
Также интересен подход к исследованию проблемы, выбранный Гульнарой: она решила проверить свои предположения, используя для этого знание реакций вышестоящего руководителя — административного директора (а впоследствии — и других сотрудников компании). Это действенный прием: все мы неосознанно даем очень много невербальной информации о своем отношении к кому-либо или чему-либо, и данный случай — не исключение.
Акцент на увеличение контактов с проблемным сотрудником — тоже хорошее решение Гульнары: если есть подозрения на снижение мотивации к работе, лучше держать такого человека на виду и отслеживать все изменения в его поведении.
Что касается увеличения количества брака — такой критерий неблагополучия издавна присутствует в оргдиагностике на производстве. Резкое увеличение процента брака — один из самых явных признаков существования в компании больших управленческих проблем.
Рассказывает Гульнара:
— Наблюдения показали, что мои предположения не беспочвенны. Явных жалоб на работу главного технолога не было, несколько человек отметили, что «с ним стало трудно общаться», но пример этого «трудно» привести не смогли. Сам он в процессе взаимодействия с коллегами, руководством, да и со мной тоже, держался ровно, но старался как можно скорее отделаться от разговора. И самое главное: по информации от отдела качества, процент брака производимой продукции медленно, но неуклонно рос.
Мне было ясно, что пора вмешиваться в ситуацию. Но как — я и понятия не имела. Рассказать руководству? Предъявить нечего, а поверят — тоже еще неизвестно как отреагируют, могут и дров наломать. Ничего не делать? Тоже опасно, ситуация явно развивается по негативному сценарию.
И я решила выбрать компромиссный вариант: начальству говорить пока ничего не буду, а вот сама беседу с нашим главным технологом проведу. В конце концов, забота о психологическом климате — моя прямая обязанность, а хуже точно не будет.
Я стала думать о том, как организовать эту беседу: время, место, формат, о чем можно спрашивать и о чем — нет, и что должно получиться на выходе. К чему я пришла? Время — как можно скорее, в течение этой недели, и по окончании рабочего дня, чтобы ничто не отвлекало. Место — точно, что не в нашем и не в его офисе, и лучше бы не в переговорной — чтобы не привлекать лишнего внимания. У нас рядом со зданием офиса было небольшое уютное кафе, где некоторые наши сотрудники располагались в обеденный перерыв или общаясь с партнерами; вечером же там встретить кого-либо из наших было маловероятно. Формат - доверительная беседа, а потребуется, думаю, не менее полутора часов. И самое сложное - текст. Вопросы, которые я хочу задать, надо сформулировать заранее и записать. Надо подумать, какие можно привести аргументы в пользу откровенности коллеги в этом разговоре (у меня совсем не было уверенности в том, что наш главный технолог сразу же распахнет передо мной душу и поделится всеми своими переживаниями). А что же должно получиться на выходе? Как минимум — ясность: что происходит. Как максимум — понимание того, как решить появившуюся проблему, и что лично я могу для этого сделать.
Обдумав все эти детали, я договорилась с ним о встрече через два дня, в качестве повода обозначив необходимость обсудить некоторые рабочие моменты.
Гульнара выбрала, наверное, единственно возможный в подобной ситуации вариант, решив лично поговорить с сотрудником. Если учесть, что это был первый опыт такого рода в ее профессиональной деятельности, то восхищает, насколько системно она подошла к вопросу подготовки. Оргмоменты имеют большое значение. Время лучше выбирать нерабочее: чтобы никакая задача не подпирала. Относительно места: нельзя проводить подобные беседы на рабочем месте проблемного сотрудника (во-первых, есть риск, что его все время что-то будет отвлекать, во-вторых, на «своей» территории человек, как правило, менее склонен уступать в чем-либо, да и вообще не расположен к откровенности); приглашать к себе или встречаться в переговорной тоже не стоит (это означает — привлекать чужое внимание; притом, присутствует риск утечки конфиденциальной информации). Момент подготовки вопросов и аргументов — весьма актуален: по ходу такой беседы можно получить настолько неожиданную реакцию и услышать настолько неожиданные сентенции, что можно и растеряться; домашняя заготовка в таком случае не повредит. Вопрос касательно того, что получится на выходе — ключевой. Беседа такого рода — очень большое напряжение для ее участников, и надо понимать, зачем ты это делаешь.
Рассказывает Гульнара:
— Разговор вышел тяжелый. Когда мы встретились, я, решив долго не тянуть, сказала: «Дмитрий Васильевич, наша встреча — только моя инициатива. Я хотела у вас кое-что спросить. Мне кажется, с вами что-то происходит. Как будто вы уже давно на кого-то обижены или раздражены. Это так?». Он был очень удивлен и ответил не сразу. А когда стал отвечать, как это называют в детективах, «ушел в глухую несознанку», начал уверять, что мне все это показалось. Я была готова к такой реакции, и продолжала мягко давить: «Дмитрий Васильевич, я понимаю, тема неприятная. Но я вас знаю не первый день. Раньше, еще полгода назад, вы совсем по-другому вели себя, по-другому разговаривали с коллегами и подчиненными, даже походка у вас была другая — более веселая и уверенная. Полгода назад вы ни за что не позволили бы себе некоторых действий (тут я привела два примера его поступков с подчиненным и с представителем партнерской организации). Я хочу помочь вам». Он опять надолго задумался. А когда заговорил, стало видно, что, действительно, и обижен, и раздражен.
В чем оказалась суть? В конфликте, который вовремя не заметили и не разрешили, а, боюсь, еще и подбросили в него топлива.
Я уже упоминала, что главного технолога мы взяли на работу одновременно с начальником отдела продаж. Как один, так и другой оказались прекрасными специалистами и грамотными управленцами. Тогда, в 2009 году, Дмитрий Васильевич в то время внедрил технологию снижения издержек; благодаря чему значительно повысилось качество и снизилось количество брака при производстве плитки; чуть позже, используя личные связи, он на очень выгодных условиях организовал сервисную поддержку нашей новой линии. В общем, Дмитрий Васильевич принес компании большую выгоду, как в материальном, так и репутационном смысле.
Начальник отдела продаж, со своей стороны, сделал все для того, чтобы в гораздо более трудных, чем до кризиса, условиях компания сохранила клиентов и по-прежнему получала прибыль. И уже тогда начались мелкие стычки этих двух управленцев: главный технолог настаивал на качестве продукции, а начальник отдела продаж возражал ему, утверждая, что очень высокое качество нам и не нужно, а фиксация на нем тормозит процесс продаж. Так продолжалось довольно долгое время. А потом Дмитрию Васильевичу отказали в финансировании некоторых усовершенствований технологии производства. Точнее, даже не отказали, а отложили ответ на неопределенный срок, но он обиделся, решив, что качество перестало быть актуальным.
Потом на корпоративном мероприятии несколько перебравший алкоголя коммерческий директор прилюдно неудачно пошутил на тему «тормоза у продаж в лице главного технолога». А заключительным аккордом, спровоцировавшим уход главного технолога в демотивацию, стал неприятный факт невыполнения обещания административным директором: тот едва ли не поклялся, что отправит Дмитрия Васильевича на стажировку в Швецию, но потом — то ли забыл, то ли передумал.
«Я не мальчишка! Для меня работа — моя жизнь! И там, где меня не уважают, как профессионала, я не могу нормально работать!» — эту фразу Дмитрий Васильевич произнес так громко и «с душой», что на нас стали оглядываться из-за соседних столиков…
Разговор продолжался более трех часов. Я его не останавливала, понимая, что человеку надо выговориться — если б молчал и запирался, было бы хуже. Потом я поблагодарила Дмитрия Васильевича за информацию и спросила, как, с его точки зрения, я могла бы помочь. Ответ был прогнозируемый: «Никак. Если люди сами не понимают, ничего не сделаешь. Спасибо вам, Гуля. Я вот с вами поделился, и мне легче стало. Хотя и не знаю, возможно, после того, как я все это и вам, и самому себе озвучил, остается только писать заявление об уходе».
Я попросила его не принимать никаких решений в течение ближайшей недели, и мы распрощались. Надо было еще подумать, что делать со всем этим материалом, но сейчас не было сил. Усталость на меня накатила такая, как будто я провела пять собеседований подряд.
Надо отметить прием, использованный Гульнарой в начале разговора. Сначала она уточнила, что разговор — ее инициатива. Ведь если не уточнить, такой вопрос у собеседника все равно возникнет. Далее был использован следующий прием, который называется самораскрытием и состоит из нескольких блоков:
1. высказывание предположения и просьба его подтвердить / опровергнуть»
2. умение «подержать удар», потому что чаще всего собеседник начинает отрицать высказанное ему предположение;
3. усиление давления, приведение конкретных фактов, предложение помощи.
Этот прием сработал. Главный технолог начал говорить, и ситуация стала проясняться. И чем эмоциональнее говорит человек, тем лучше для компании: значит, еще на что-то надеется.
Причиной демотивации главного технолога стал классический производственный конфликт. Такой конфликт называется системным и возникает вследствие противоречия: чем больше средств и времени уходит на работу над качеством продукции, тем сильнее страдают продажи. И, напротив, чем активнее продажи, тем меньше времени на отслеживание качества. А поскольку одним из важных условий процветания компании являются быстрый оборот средств и рост прибыли, неудивительно, что высшее руководство зачастую в большей степени ориентировано на продажи, а не на качество продукции.
Но в этой компании конфликт оказался усилен некоторыми просчетами руководства. Да, человек на позиции главного технолога практически всегда обладает принципиально иным набором компетенций, нежели начальник отдела продаж. И если для «продажника» основные компетенции — мобильность, гибкость, ориентация на получение быстрого результата (обычно — финансового), а клиентную ориентацию он чаще всего воспринимает как оперативное удовлетворение потребностей клиента, пусть даже и в некоторый ущерб качеству, то стандартные компетенции главного технолога — ориентация на безупречное качество продукции и постоянная работа над ним (что значительно замедляет и процесс производства, и процесс продаж), деятельность в заранее определенном ритме, развитие в ракурсе самообразования. Но это все равно — взрослый человек, который понимает, что трудиться приходится не в идеальных условиях. Поэтому, конечно, доволен он ограничениями в плане работы на повышение качества продукции, конечно, не будет, но до демотивации дело вряд ли дойдет.
А что же сработало для Дмитрия Васильевича, как кнопка, запустившая процесс демотивации? То, что в общем называют негативной мотивацией: недостаточное уважение к профессиональному достоинству сотрудника; несоблюдение обязательств; грубость / невоздержанность на язык / неуместные замечания личного характера. Все это присутствовало в данном контексте, и эффект получился именно такой, какой обычно и бывает.
Шаг, предпринятый Гульнарой в конце беседы — когда она попросила главного технолога повременить с принятием любых решений — правильный. Если человека в ходе такой беседы удалось разговорить, то информация льется потоком, и он этот поток остановить не в состоянии. А потом может испугаться — что же я тут наболтал, надо увольняться от греха подальше. Поэтому, во-первых, надо дать собеседнику гарантии конфиденциальности, а, во-вторых, просить его не делать резких движений.
Гульнара отметила свою сильную усталость. Это типичная реакция на подобный разговор; он очень выматывает и психологически, и физически. Поэтому по окончании такого рода общения можно кратко записать основные тезисы встречи, чтобы не забылись, и … отдыхать.
Рассказывает Гульнара:
— Ближайшие два дня я провела за обдумыванием ситуации. Дмитрия Васильевича несколько раз видела, он приветливо раскланивался со мной, и вид у него был куда лучше, чем все последнее время. А я все никак не могла решить, что делать дальше. Идти к руководству и давать ему советы — не в том я статусе. Написать докладную записку и ждать реакции — вдруг чего-то не поймут, будет жаль потраченных усилий. Поразмыслив еще немного, я решила, что докладную записку с основными тезисами того, что надо сказать, я все же подготовлю, но на прием к административному директору пойду лично. При этом в подробностях рассказывать о ситуации не стану, а постараюсь выстроить разговор при помощи вопросов, подводя собеседника к важной мысли и проговаривая его устами то, что самой лучше не проговаривать.
Вот текст, который я использовала при той встрече.
«Вадим Николаевич, помните, некоторое время назад мы говорили о нашем главном технологе? Я все этот разговор вспоминаю… Знаете, а я вот что подумала: а может быть так, что компания по отношению к нему не выполнила какие-то обязательства? Он же такой человек — добросовестный, пунктуальный, дотошный, качество и обязательность для него на первом месте…». Тут я сделала паузу, чтобы административный директор восстановил в памяти и тот разговор, и свои чувства по поводу него, и более ранние события, о которых я узнала в разговоре с главным технологом. Через некоторое время Вадим Николаевич ответил: «А вообще-то, да, у него есть повод для претензий. Денег мы ему тогда не дали, и про стажировку его я что-то совсем забыл. И еще там кое-что было в том же роде… Надо эти вопросы решить».
Все остальное происходило уже без меня. Я знаю, что у административного директора было несколько встреч с Дмитрием Васильевичем; на некоторые встречи приглашали и коммерческого директора с начальником отдела продаж. Финансирование на улучшение технологии производства в итоге выделили. И в Швецию на стажировку наш главный технолог поехал. Happyend? Нет, как выяснилось: вернувшись из Швеции и отработав еще три месяца, Дмитрий Васильевич подал заявление об уходе. Зайдя ко мне попрощаться, он вспомнил тот наш разговор в кафе, поблагодарил меня и просил не обижаться, объяснив свое решение афоризмом: «Ложки потом нашлись. Но осадочек-то остался…». Демотивация — страшная вещь.
Да, демотивация — это серьезно. Как будто в человеке меняется привычная схема отношения к работе: может быть, он и хотел бы, чтобы было как раньше, да не получается, тот самый «осадочек» мешает. А Гульнару упрекнуть не в чем. Она сделала все, что было возможно в такой ситуации — но не все зависит от HR-специалиста, как бы он ни старался. А что находится в рамках полномочий эйчара?
1. постоянный мониторинг изменений в поведении сотрудников (особенно ключевых) — чем раньше замечены признаки демотивации, тем больше надежды на успех в итоге;
2. проведение разговора с проблемным сотрудником и прояснение ситуации;
3. доведение информации до начальства в том виде, в каком она не вызовет сопротивления (руководители — тоже люди, и им не очень нравится, когда указывают на их управленческие промахи); в некоторых случаях можно предложить меры по нейтрализации проблемы.
Еще одна важная профилактическая мера — работа над воспитанием управленцев. Такие корпоративные ценности, как взаимная обязательность, уважение к коллегам и клиентам, ориентация на качество продуктов и услуг, конечно, транслируются «сверху», от первых лиц компании, HR-специалист может только предложить их для рассмотрения на стратегической сессии. Но когда эти ценности признаны, надо обеспечить их внедрение — меньше будет проблем с демотивацией персонала. А это — обучение, дополнительное образование, коучинг для высших управленцев. Демотивация — всегда вопрос отношения — к работе, к начальству, к коллегам. Значит, высших управленцев надо научить выстраивать отношения с подчиненными. Это вполне возможно.
