В большинстве случаев сам по себе факт обращения к внешнему обучению предполагает наличие задачи, которая нуждается в решении. «Гром не грянет — мужик не перекрестится» — это поговорка про российский бизнес на данном этапе его развития — за редкими исключениями, когда решение об обучении персонала принимается с чувством, с толком, с расстановкой и четким видением направления, в котором надо двигаться. Но вот, свершилось: переговоры с бизнес-тренером прошли успешно, окончательный вариант программы утвержден, деньги выделены, день назначен, группа набрана… тренинг проведен. И возникает вопрос: к чему все это было? Как измерить результативность обучения? И вообще, можно ли ее измерить?
Можно. А для того, чтобы сделать этот процесс максимально эффективным, имеет смысл заранее подумать о некоторых моментах. Основной из них — формулирование (лучше — письменно) результата, к которому хочется придти. Тогда в дальнейшем есть что спрашивать как с тренера, так и с сотрудников, прошедших обучение. Самая распространенная ошибка в организации внешнего обучения — когда участники тренинга или семинара на вопрос о впечатлении от учебы говорят с горящими глазами: «Супер! Классно! Здорово поиграли! Ничего не помню, но было здорово!» — и происходит это не только сразу, как они вышли из аудитории, где происходило обучение, но и на второй день, и на третий… Как будто все довольны и все хорошо, но как же выяснить самый актуальный вопрос: научились они чему-либо или нет? И если загодя не определена цель — скажем, умение быстро и с достоинством выходить из неприятных ситуаций, и, как следствие этого, резкое сокращение претензий со стороны клиентов или партнеров на поведение сотрудников фирмы — деньги и время потрачены, конечно, не даром — хоть какую-то пользу организация все равно получит (пресловутый хотторнский эффект, описанный во многих учебниках по социологии). Но она может быть более значительной, если заранее «подстелить соломку» — обрисовать тренеру желаемую цель обучения.
Следующий важный момент тоже относится к предварительной работе. Многие бизнес-тренеры по ходу переговоров сами предлагают применить опрос по результатам тренинга. То есть последние десять-пятнадцать минут тренинга все сотрудники занимаются тем, что заполняют анонимные анкеты и отмечают в них все, что им понравилось или не понравилось в подходе к обучению, программе, мастерстве ведущего и т. п. Если тренер сам предлагает такой шаг — это свидетельство его добросовестного отношения к делу. Можно поприветствовать подобный подход и… обязательно взглянуть на анкету. Почему это важно? Потому что подобная анкета — эта универсальный вариант, да и заполняется она в последние минуты, когда люди с одной стороны уже подустали, а с другой — получили мощный эмоциональный толчок, и потому на особую объективность рассчитывать не приходится. И, конечно, срабатывает знаменитая российская тенденция: на слишком прямые вопросы мы получаем слишком уклончивые ответы; известны ситуации, когда даже весьма непрофессиональный тренер получал позитивные отзывы о своей работе только на основании с детства известного правила: ябедничать некрасиво! Поэтому вполне возможен такой алгоритм действий: а) корректно попросить тренера показать анкету для участников; б) оценить ее с точки зрения соответствия поставленной цели и — опять же корректно, тренеры — люди самолюбивые — принять / отклонить и предложить свои идеи в этом направлении / принять, но внести туда (корректно!) по согласованию со специалистом свои дополнения. И, соответственно применить.
Первый тип опроса хорош, но его недостаточно. И тут подключается уже внутренний вариант анкетирования: через три-четыре дня после окончания тренинга, когда эмоции улягутся, а усвоенный материал потихоньку будет включаться в деятельность сотрудников фирмы. Опросники второго анкетирования будут более конкретными, вопросов в них будет немного: 3-5; и желательно, чтобы они не дублировали вопросы из первого, поскольку это может вызвать недовольство у сотрудников: «Мы уже такую анкету заполняли!». Кстати о недовольстве: его можно свести к минимуму, если за 2-3 дня, а то и еще до обучения предупредить людей об анкетировании и проинформировать о его целях. Вопросы могут быть, например, такими:
- Как Вы полагаете, какая из тем, затронутых на тренинге показалась Вам наиболее актуальной на сегодняшний день?
- Какой из полученных на тренинге навыков Вы точно сможете использовать в своей работе?
- Как Вы полагаете, какие из затронутых на тренинге тем могут вырасти в отдельный тренинг?
И так далее. Вопросы задаются в открытой форме, присвоения высказываниям определенного количества баллов или «выберите из пяти вариантов» здесь не предполагается. Потому сотрудникам, прошедшим обучение необходимо выделить часть времени для того, чтобы подготовить и записать свои ответы, а сотрудникам службы персонала — чтобы их прочитать и проанализировать. Зато если сопоставить заранее сформулированные ожидания от тренинга и ответы участников на вопросы — результат может получиться крайне объемный и интересный.
Существует еще такая единица измерения эффективности обучения, как отчет тренера. Кто-то из специалистов походит к вопросу с большой ответственностью и пишет подробный отчет, который, увы, не всегда читают. Бывают и такие тренеры, их, к счастью, меньшинство, которые отчет пишут по схеме: «Пришел, рассказал, поиграл, ушел, а что не получилось — я не виноват, сотрудники у вас такие». И чтобы не попасть в ситуацию, подобную второй, можно еще на подготовительном этапе договориться о форме написания отчета.
Иногда применяют и такой способ проверки результатов тренинга: через три недели — месяц с сотрудниками, прошедшими обучение проводится кейс в письменной форме. То есть выдается описание ситуации, к примеру: «Клиенту лет 45-50, он явно плохо себя чувствует и крайне раздражен. Он Вам говорит: … Каковы будут Ваши действия?». Это задание вполне можно выполнить дома, специально отвлекать людей от работы, пожалуй, нецелесообразно; значимый шаг — еще раз напомнить сотрудникам цели опроса — предупреждая возможный негатив. Ответы и тут предполагаются развернутые, в письменном виде. Иногда участники обучения даже острят по этому поводу: «Сочинение задали!» Но подумать, суммировать полученные знания и продемонстрировать вероятные пробелы в них им придется. И опять-таки, сравнивая полученные ответы с ожиданиями легче оценить успех мероприятия по обучению.
Программа тренинга и результаты анкетирования рассылаются всем руководителям, подчиненные которых учились. И руководители со своей стороны отмечают — что изменилось (и изменилось ли вообще) в поведении сотрудников? Что они стали делать лучше, что, наоборот — хуже (и такое возможно — по ассоциации с анекдотом про сороконожку, у которой спросили, как же у нее получается ходить таким количеством ног: она застыла на месте и стала размышлять о механизмах столь привычного действия).
В некоторых фирмах применяется метод «засланного казачка», он же метод контрольной закупки с целью проверки новых навыков. Правда, как показывает практика, в большинстве случаев проверяемые быстро дешифруют «казачка», если он недостаточно хороший актер и не ориентируется в сфере деятельности фирмы. И демонстрируют навыки по теме «Работа с ВИП — клиентами».
Плюс подобного подхода в «неформализованности», в получении конкретной информации, в том, что по ходу анкетирования люди еще раз повторяют материал. А минус? Конечно, в объемности, во временных затратах. Ведь надо провести большую подготовительную работу, переделывать или составлять заново анкету, как-то реагировать на вопросы вроде «Зачем столько бумажек заполнять?!», расшифровывать и оценивать чужие мысли, не всегда ясно и грамотно изложенные. Гораздо проще ограничиться одной анкетой с вопросами типа: «Как Вы оцениваете толерантность тренера по шкале от 1 до 10? Отметьте кружочком нужную цифру». Что-нибудь да отметят? Отметят. Даже те, кто не знает смысла слова «толерантность». А получится ли таким образом измерить результаты обучения? Деньги за что платили? Людей зачем с рабочих мест на два дня снимали? Руководству как обо всем этом докладывать?
Тренинг — это игра. Навыки, полученные на тренинге — работа. Для того, чтобы обучение было не только приятным, но и полезным, человеку, который занимается организацией этого процесса, надо постараться. И лишь тогда игра будет стоить свеч.