Сейчас трудно в это поверить, но еще лет десять назад – при том, что Интернет уже активно присутствовал в нашей жизни – наши сограждане в процессе поиска работы еще не имели стойкой привычки проверять информацию о степени надежности и привлекательности потенциального работодателя. Нет, конечно, уже и тогда были форумы, на которых можно было оставить отзыв о той или иной компании, уже и тогда существовал «черный список» фирм, в которые лучше даже на собеседование не приходить, но массовости в этом смысле не наблюдалось. Да, хорошие были времена для работодателя, не то, что теперь.
А что, кстати, теперь? Теперь – рынок соискателя, то есть ситуация, когда спрос на квалифицированную рабочую силу значительно превышает предложение. Но как же кризис, спросят меня? А валютный курс? А наличие большого количества внешних и внутренних мигрантов, которым нужна работа? Какой тут «рынок соискателя»?
Вот здесь-то и кроется причина многих управленческих заблуждений: тот факт, что в силу ряда макроэкономических и политических причин на кадровом рынке России существует огромное число людей, которые нуждаются в куске хлеба, совершенно не гарантирует с их стороны ни высокой профессиональной квалификации, ни, тем более, выраженной трудовой мотивации. Проще говоря, «много» – не означает «хорошо». И, следовательно, те соискатели, какие хоть что-то из себя представляют, могут выбирать. А как выбирают в России? Используя сарафанное радио. И если раньше у этого вида сбора информации были свои ограничения, то сегодня, в эпоху Интернета и соцсетей, собрать сведения о том, что представляет из себя компания, как в ней относятся к людям, которые на нее работают, насколько честно выполняются обязательства, взятые на себя руководством – делается в несколько кликов мышкой.
Итак, поговорим об HR-бренде. Он может быть сильным, может быть слабым, а может и вовсе отсутствовать, но как бы то ни было, находится в прямой взаимосвязи с привлекательностью компании на рынке труда: чем сильнее бренд, тем выше ее привлекательность. И чем выше привлекательность, тем более подготовленный наемный персонал приходит в компанию и тем легче его там надолго удержать, затрачивая при этом меньшие средства. А задача привлекательности для наемного персонала наиболее остро стоит перед торговыми компаниями, особенно – перед ритейлом: именно в этой сфере от желания и умения людей работать в значительной степени зависит прибыль фирмы.
HR-бренд обычно рассматривают в двух ипостасях: как внешний и как внутренний. И если с внешним все более или менее ясно – это и есть тот самый PR заботы работодателя о персонале – то что же такое внутренний HR-бренд? Вопрос не праздный, поскольку случается, что проплатив серию публикаций в СМИ, профинансировав несколько телепередач и посадив на постоянное жалованье двоих-троих профессиональных блогеров, работодатель удивляется: отчего, проанализировав «работные» форумы в Интернете, эйчары компании не находят изменений в отношении к ней, почему у дверей не стоит очередь из соискателей, которые мечтают здесь работать? Ответ: потому что одни лишь PR-мероприятия не могут быть достойной базой для формирования сильного HR-бренда, а разделение его на внешний и внутренний весьма условно. Правда о том, как в компании устроены процессы управления персоналом, все равно пробьется к своей целевой аудитории, и чем значительнее окажется разрыв между продвигаемой пиарщиками информацией и смутными, но крайне устойчивыми слухами, которые непонятно, откуда берутся – тем ниже будет привлекательность компании на рынке труда. Происходит подобное вследствие того, что материалом для построения сильного внешнего HR-бренда являются «кирпичики» HR-бренда внутреннего – а не наоборот. И начинать тоже приходится «изнутри», с себя.
Создателями и трансляторами информации о положении дела в компании и о том, как в ней относятся к персоналу, клиентам, партнерам, конкурентам, декларируемой миссии, являются:
- Собственник / собственники
- Генеральный директор и топ-менеджеры
- HR-ы компании
- Сотрудники компании
- Родственники и друзья сотрудников
- Бывшие работники (уволившиеся по собственной инициативе или уволенные по инициативе руководства)
- Стажеры, которые по окончании стажировки по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию.
При этом надо отметить, что целенаправленно повлиять на объективность и способ подачи информации во внешний мир можно, работая с позициями 1-3, частично – с позицией 4, а вот позиции 5-7 практически не контролируются: что они напишут в Интернете, тому и поверят.
С чего начинается построение HR-бренда (не будем более его делить на внешний и внутренний)? С диагностики текущей ситуации. Не может быть, чтобы в компании было все хорошо или, напротив, все плохо. Значит, сначала надо выяснить, что конкретно хорошо и, соответственно, что надо поддерживать и развивать; и что конкретно плохо – то, от чего надо избавляться или хотя бы компенсировать хорошим. Три точки, которые в процессе подобной диагностики традиционно нуждаются в ревизии:
- Психологический климат в организации
- Возможность перестройки рабочего графика
- Прозрачность в плане построения карьеры, как вертикальной, так и горизонтальной
Рассмотрим каждый пункт подробнее.
Психологический климат в организации – само это сочетание слов нередко вызывает раздражение у высших управленцев: работа – не место, где получают удовольствие. Даже HR-специалисты, в чьи обязанности как раз и входит создание и поддержание в компании благоприятного психологического климата, и те не всегда встречают понимание со стороны собственника или генерального директора, когда заводят речь о желательности каких-либо изменений в данной области. Что уж тогда говорить о руководителях высшего и среднего звена – им на эту тему и думать-то не хочется! Но если стоит задача формирования сильного HR-бренда, то придется: проводя большую часть жизни на работе, люди хотят проводить ее комфортно, и с этим нельзя не считаться.
Возможность перестройки рабочего графика диктуется глобальными изменениями в трудовой мотивации наемных работников, особенно – молодых. «Гореть на работе» больше никто не хочет, частная жизнь стоит на первом месте. Значит, у людей должна быть возможность участвовать в формировании собственной занятости, потому что вариант «дом – работа – дом» не пройдет.
Прозрачность в плане построения карьеры – самая критичная точка. От работодателя нередко можно услышать, что у нынешних сотрудников нет заинтересованности в карьере, а есть только желание поменьше делать и побольше за это получать. И во многом, увы, это правда. Но не во всем, и потому если наемному работнику понятны «правила игры» в компании, а политика руководства такова, что получать зарплату за плохую работу все равно не выйдет, какой-никакой стимул для развития у него появится. В конце концов, если человек осознает, что именно он должен делать для того, чтобы больше зарабатывать / занять должность повыше / быть отправленным на учебу за счет компании и т.п., то управлять им гораздо легче, чем тем, который полагает, что зарплату ему платят за факт присутствия на рабочем места.
Проведя диагностику этих точек, можно обнаружить все зоны роста и зоны риска компании, а потом самостоятельно или с привлечением провайдера услуг для HR-брендинга приступать к работе над брендом, сосредотачивая свои усилия по следующим направлениям:
- Работа с кадровыми агентствами, СМИ, участие в выставках, конференциях, научных симпозиумах, создание презентационных страниц, оформленных в корпоративном стиле, на работных сайтах.
- Повышение управленческой культуры в компании путем обучения управленцев и применения для их развития коучинговых методик.
- Использование корпоративных наград, широкое тиражирование «историй профессионального успеха» лучших специалистов компании, конкурсы среди сотрудников, создание вовлеченности сотрудников в дела компании путем развития внутренней социальной сети и частого обращения к Facebook и YouTube (тем более частого, чем моложе целевая аудитория компании).
- Проведение «интервью на выходе» со всеми сотрудниками, которые покидают компанию, с целью получения обратной связи и анализа причин увольнения.
- Работа над своеобразным «пакетом», который включает в себя явные и неявные ожидания сотрудников по отношению к компании. А их немало – даже по минимуму. Это:
Компенсации
- Зарплата
- Премии
- Оплата сверхурочной работы
Льготы
- Медицинское страхование
- Пенсионное страхование
- Нематериальная мотивация
- Дополнительные льготы
Карьера
- Горизонтальная карьера (профессиональный рост)
- Вертикальная карьера (управленческий рост)
- Гарантия занятости
- Обучение
Содержание работы
- Увлекательность
- Разнообразие
- Возможность маневра в принятии решений
- Значимость
- Наличие конструктивной обратной связи от руководства
Вовлеченность в дела компании
- Востребованность
- Поддержка со стороны компании (адаптация, помощь в сложный период)
- Условия работы
Что надо помнить, строя и развивая HR-бренд?
- Надо точно определить место своей компании на рынке труда – потому что те звонкие лозунги, которые озвучиваются в процессе разворачивания кампании «Сильный HR-бренд», потом потребуется выполнять, и хорошо бы знать заранее, может ли компания себе это позволить. Хватит ли пороху в смысле материальных и человеческих ресурсов, получится ли ввести задуманные изменения в корпоративную культуру? И потом, мало заманить к себе на собеседование действительно сильных кандидатов – их же еще надо будет привлечь в компанию и впоследствии удерживать в ней – достанет ли сил?
- Надо владеть информацией о своих ближайших конкурентах на рынке труда. Где больше платят? Где лучше условия труда? Какие новшества ввели у конкурентов в плане адаптации или обучения новых сотрудников? По каким параметрам вас будут сравнивать с конкурентами? Важно: ситуация быстро меняется, поэтому подобная информация нуждается в регулярном обновлении.
- Надо постоянно мониторить рынок труда: каждый день появляется что-то новое, и вовремя ухваченная тенденция позволяет сэкономить много денег, сил и времени. Любые изменения, появившиеся в настроениях соискателей и наемных работников, можно использовать для развития HR-бренда – но этим надо заниматься постоянно.
И в завершение – немного статистики. По результатам исследования от компании HeadHunter, проведенного в декабре 2014 года:
- Более половины опрошенных HR-специалистов и менеджеров (54 %) занимаются HR-брендингом как отдельной задачей.
- Коммуникационная стратегия продвижения HR-бренда есть у трети компаний из выборки (34 %).
- Почти у половины российских компаний (46 %) в 2014 году не было отдельного бюджета на HR-брендинг.
- Выбирая провайдеров услуг для HR-брендинга, организации из опроса (80 %) предпочитают российских подрядчиков.
- Провайдерам чаще заказывают решение сложных стратегических задач. Их услуги более востребованы компаниями с большим числом сотрудников.
- Самый популярный инструмент оценки HR-бренда — опросы сотрудников. Далее следуют интервью с увольняющимися, мониторинг отзывов в Интернете и опросы соискателей.
- Среди каналов продвижения HR-бренда на первом месте стоят соцсети (их используют 73 % респондентов).
Так что все это серьезно. Кроме битвы за потребителя ритейлу придется включиться и в битву за персонал. И если понятие бренд-менеджмента уже давно стало частью общего маркетинга и активно развивается в нашей стране, то об HR-брендинге пока больше разговоров. Между тем, пора действовать.
