полезные
статьи

АДАПТАЦИЯ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 6 за 2014 г.

 

Помощь компании-работодателя в социально-трудовой адаптации нужна каждому, кто в нее приходит: от курьера до топ-менеджера. А, собственно, почему? Взрослый адекватный человек подписывает трудовой договор и берет на себя определенные обязательства, выходит на работу и начинает их выполнять, причем не бесплатно… Казалось бы, при таких обстоятельствах скорейшая адаптация является проблемой исключительно сотрудника, но никак не работодателя…

На практике все часто складывается иначе. В наши дни отношение работодателя к задачам адаптации новых сотрудников изменилось, и рассуждения типа: «Ему это надо, вот пусть и привыкает быстрее» теперь звучат значительно реже, чем даже два-три года тому назад. Сегодня во многих компаниях имеется Положение об адаптации, подробно расписанный курс вхождения в должность, методические пособия для новых сотрудников: брошюры, видеофильмы, памятки. Однако редко какая компания может похвастаться действующей эффективной системой адаптации персонала, по итогам которой новый сотрудник очень быстро (в идеале – сразу по окончании испытательного срока) начинает четко реализовывать свой функционал. Особенно пессимистичны в своих оценках HR-специалисты, которые много занимаются вопросами адаптации и знают этот процесс «с изнанки». Обычно их жалобы выглядят примерно так: «Официально именно HR-служба несет ответственность за качество мероприятий по адаптации. Но даже очень сильная HR-служба объективно не может обеспечить это качество, если ей не помогает вся компания, включая руководителей и наставников. А они искренне уверены в том, что это не их дело...».

Хорошая новость: частично с «проблемой неподдержки» HR-специалисты уже справились, и потому, например, задачи, касающиеся адаптации персонала низшего и среднего звена, может быть, и не самым лучшим образом, но решаются. Вопрос адаптации топов также не слишком болезненный. Во-первых, топов вообще не так уж много, и подобная необходимость появляется нечасто. Во-вторых, мотивация на скорейшее вхождение в бизнес-процессы компании у них значительно выше, чем у других новых сотрудников. В-третьих, в этом вопросе высшее руководство помогает весьма активно, поскольку иначе налицо риск навредить всей организации.

Плохая новость: самая проблемная категория в части решения задачи адаптации – это линейные руководители. Они традиционно выпадают из сферы внимания высшего руководства (не царское, мол, это дело), а HR-специалисты в одиночку не могут предоставить им полноценную поддержку в адаптации. В результате, более всего нуждаясь в помощи, внимании и поддерживающем контроле с регулярной обратной связью, линейный руководитель недополучает все это. Соответственно, он совершает ошибки или, боясь совершить их, тормозит бизнес-процесс, который, напротив, должен бы стимулировать, например: много раз перепроверяет качество работы и срывает сроки выполнения заданий, им же самим поставленные подчиненным; или единолично принимает абсолютно все решения, из-за чего без него невозможно отрегулировать даже самый простой вопрос. Существует и дополнительный риск некачественной адаптации линейных руководителей, который заключается в довольно быстром снижении у них лояльности по отношению к компании в целом и высшему руководству в частности.

Между тем, стабильность компании базируется именно на линейных руководителях, поскольку лишь они могут обеспечить ровное и бесперебойное функционирование всех бизнес-механизмов. Долгое раскачивание, быстрое выгорание, низкая лояльность линейных руководителей абсолютно невыгодны компании, но едва ли не обусловлены существующим положением дел. Полностью изменить эту ситуацию HR-специалистам тяжело, а существенно снизить риски – можно. Рассмотрим пример.

Ситуация

Вера, 31 год, согласно штатному расписанию – менеджер по подбору персонала в аудиторско-консалтинговой компании, входящей в международную аудиторскую сеть, с численностью персонала 135 человек (85 – в Москве и 50 – в регионах России и странах СНГ). Будучи единственным в компании HR-специалистом, Вера понемногу делает все: и персонал подбирает, и обучение курирует, и корпоративные мероприятия организовывает, и к пресловутой адаптации причастна.

В компании есть кадровый отдел, но Вера не часто взаимодействует с коллегами по профессиональным вопросам – так сложилось: сначала «кадры» были частью бухгалтерии, а потом стали существовать автономно, подчиняясь исполнительному директору компании. Вера же находится в непосредственном подчинении у генерального директора, и все шесть лет работает одна. Лишь совсем недавно руководство озвучило идею пригласить еще одного HR-специалиста, поскольку компания растет и скоро Вере будет трудно совмещать все HR-функции в одном лице.

Рассказывает Вера:

– Специфика компании непроста: во-первых – сфера услуг, во-вторых – сектор b2b, в-третьих – высокоинтеллектуальный бизнес. Люди у нас тоже непростые: молодые (средний возраст – 26 лет) и предельно амбициозные. Они, действительно, специалисты в своей сфере, с прекрасным образованием и постоянным наличием минимум двух предложений от конкурентов о переходе в другую компанию, а потому знают себе цену и почти все – «кошки, которые гуляют сами по себе», то есть законченные индивидуалисты.

Компания предоставляет сотрудникам очень привлекательные условия работы: высокую «белую» зарплату; социальный пакет, предусматривающий абсолютно все; обучение, как внешнее, так и внутреннее. В общем, условия замечательные, но все отнюдь не так благополучно, как кажется. И главную проблему составляет адаптация линейных руководителей. Вряд ли мы в этом уникальны: такая проблема существует едва ли не в каждой российской компании, однако у нас ситуация осложняется именно спецификой бизнеса.

Компания присутствует на рынке 17 лет. Для нашей сферы это много. Весь топ-менеджмент – генеральный, коммерческий, финансовый и исполнительный директора, директора по маркетингу и по региональной политике – были теми самыми молодыми людьми, пришедшими сюда работать, когда все только начиналось. Сейчас им от 37 до 43 лет, они достигли многого, досконально знают этот бизнес, все время совершенствуются и готовы делиться своими знаниями с молодежью (у нас весьма демократичная компания).

Молодежь – это выпускники ведущих отечественных и зарубежных вузов, многие из которых еще в процессе обучения успели год-два поработать в области финансового консалтинга. Мы отбираем их, как жемчуг на нитку, – собираем сведения в профессиональных интернет-сообществах, просим рекомендаций в вузе, участвуем в днях карьеры, проводим дни компании в вузе. Когда молодые сотрудники попадают к нам на должность аудитора, каждый шаг их адаптации регламентируется нашим Положением об адаптации, а в помощь ему действуют подробный план вхождения в должность и корпоративные стандарты работы с клиентами. В общем, новые сотрудники знают или имеют возможность узнать, что и в какой последовательности они должны делать, к кому обращаться в случае любых затруднений, какие неписаные правила им важно соблюдать, и всегда могут рассчитывать на помощь со стороны своего куратора (в роли которого обычно выступает непосредственный руководитель).
В год мы привлекаем от четырех до восьми человек. Показатель текучести среди молодых специалистов на испытательном сроке небольшой – порядка 10%. В среднем такой сотрудник работает в компании не менее 3–5 лет и уже, по сути, перестает быть молодым специалистом. Еще раз оговорюсь: условия у нас хорошие, а вот с непосредственными руководителями молодых специалистов – беда.

Примерно 50% линейных руководителей – это наши сотрудники, которые выросли в компании (аудитор – старший аудитор – заместитель руководителя отдела – руководитель отдела). С учетом кризиса на рынке труда хотелось бы, конечно, чтобы руководителей «собственного производства» было больше, но я уже упоминала о молодости и зашкаливающем индивидуализме наших сотрудников. Это представители знаменитого поколения Y: в руководители они не очень-то рвутся и нередко, «оперившись, улетают» работать в крупную компанию за рубежом или трудятся на условиях фриланса, имея почти такие же блага и гораздо меньше контроля над собой. Те же, которые все-таки решили двигаться вверх по карьерной лестнице, сталкиваются с большими и неожиданными сложностями: вроде бы, все им в компании знакомо, но управлять своими же бывшими коллегами почему-то не получается (мы обучали перспективных с точки зрения карьерного роста аудиторов управленческим навыкам, но этого, похоже, было недостаточно). Что уж тогда говорить о других 50% линейных руководителей – тех, которые приходят извне? Да, они профессионалы, у них есть понимание сферы финансового консалтинга и своеобразия российского бизнеса, есть жизненный опыт, но привыкают они очень плохо, и примерно половина из них еще до окончания испытательного срока переходит на фриланс.

Вот и получается, что процесс буксует в самых важных местах. А происходит это из-за отсутствия поддержки в данном вопросе со стороны высших руководителей. Линейные руководители оказываются предоставленными сами себе и не справляются с этим.

Вера права, характеризуя свою бизнес-сферу как специфичную. Однако картина, которую она описывает, типична, разве что здесь проблема имеет более выраженный характер, чем где бы то ни было. Хороший специалист и хороший руководитель – совсем не одно и то же. Если человек уже поработал в компании, проникся ее корпоративной культурой, представляет себе всю систему формальных и неформальных связей в организации, ему, конечно, проще адаптироваться в новой роли, чем тому, кто пришел, фигурально выражаясь, из «чужого монастыря» и не знает «устава». А если у него еще и не слишком сильно выражена мотивация на освоение нового функционала и управленческих компетенций? Он отчетливо понимает, что в должности рядового специалиста может зарабатывать не меньше, чем в управленческой (зарплата в компании очень высокая), и при этом нести меньшую ответственность; или может поискать себе другое место, где будет меньше нагрузки, благо предложения имеются. А потому новый линейный руководитель в процессе адаптации нуждается в поддержке.
Качественное осуществление ключевых управленческих функций – планирования, организации, мотивации, контроля – возможно лишь при наличии трех факторов:

  • доступа к информации (в том числе закрытой);
  • организационной поддержки;
  • психологической поддержки.

Может ли HR-служба в одиночку обеспечить новому линейному руководителю поддержку по каждому из этих направлений? В отношении доступа к информации – сомнительно, сотрудники службы и сами не всегда обладают полной информацией о происходящем в компании. Организационная поддержка – своевременное обучение всех, подготовка помещения, обеспечение методическими материалами, а самое главное – проверка действенности внутренних коммуникаций – будет эффективной в зависимости от того, насколько прочно в компании положение самой службы. Остается психологическая поддержка. Этим в основном и приходится заниматься HR-менеджерам: мотивировать, утешать, сглаживать острые углы, уговаривать, разъяснять ситуацию на кадровом рынке… Однако все три перечисленных пункта можно реализовать только при непосредственном и очень деятельном участии высшего руководства компании, а оно редко горит желанием «работать нянькой». Где же выход?

Рассказывает Вера:

– В общем-то, все в компании, и руководство в том числе, знали о проблеме с адаптацией линейных руководителей. И когда полтора года назад сразу два руководителя отделов «из наших» подали заявления на перевод на должность рядового специалиста (попросили вернуть их на прежнюю должность), а еще два – с внешнего рынка – написали заявления об уходе, никто не удивился. Однако реагировать-то надо!

Первым делом я тщательно проанализировала Положение об адаптации. Оно было утверждено задолго до моего прихода в компанию (едва ли не 10–12 лет тому назад) и с тех пор не менялось. Во времена своего создания этот документ имел чрезвычайно прогрессивный характер (вспомните, еще в середине 2000-х гг. выражение «трудовая адаптация» многим было незнакомо). И по сей день Положение работало как в части адаптации рядовых сотрудников, так и в части адаптации топов. А вот специальный акцент на помощи линейных руководителей в Положении отсутствовал. И если ответственность за качественную адаптацию рядового сотрудника распределялась между его непосредственным руководителем и HR-специалистом (основная тяжесть лежала на первом, а второй по большей части координировал), то ответственность за адаптацию самого руководителя повисала в воздухе. Надо было вносить изменения в Положение, а для этого следовало понять, какими именно должны быть эти изменения и какие инструменты мотивации для вовлечения топов в процесс эффективной адаптации линейных руководителей лучше использовать.

Однако понять мало, надо сделать так, чтобы и другие поняли, приняли и в дальнейшем реализовывали эти изменения. То есть я не могла единолично подкорректировать Положение, точнее, могла, но смысла в этом не было – все поправки остались бы на бумаге. Стало ясно, что надо просить о помощи заинтересованных лиц – линейных руководителей: пусть сами скажут, какого рода поддержка была бы для них актуальной. Кроме того, надо было озадачить наш топ-менеджмент и генерального директора. Я заранее была уверена в их положительном настрое на сотрудничество в этом вопросе, но начинать обсуждение ситуации следовало уже с конкретными предложениями.

Вера, по примеру Козьмы Пруткова, «зрит в корень» и совершенно точно определяет последовательность действий. Если в компании существует документ, регламентирующий процесс трудовой адаптации (даже если он был создан «для галочки»), начинать надо с него. В данном случае Положение оказалось действующим, но частично устаревшим. В самом деле, когда оно составлялось, на кадровом рынке страны и в помине не было таких проблем, как сейчас.

Далее, желая внести изменения в систему адаптации, необходимо получить информацию из первых рук, то есть от тех людей, которые страдают из-за несовершенства существующей системы. Иногда бывает так, что HR-специалисты начинают «выдумывать велосипед», утяжеляя систему ненужными мероприятиями и неизбежной дополнительной отчетностью, в то время как гораздо проще спросить. И наконец, как и любое дело в России, внедрение изменений в систему адаптации желательно начинать, заручившись поддержкой начальства, и постепенно, экономя его время, вовлекать руководителей в процесс перестройки системы.

Рассказывает Вера:

– Я лично (чтобы видеть глаза человека) встретилась с каждым из наших линейных руководителей. Начала с тех, которые подали заявление о переводе и об увольнении. Потом пообщалась с теми, которые пришли на управленческую должность менее трех лет назад, еще чуть позже – с теми, которые в течение трех последних лет уволились из компании. Каждому из них я задала три вопроса: с какими сложностями им пришлось столкнуться в качестве нового руководителя; что им помогло в процессе адаптации; что в компании надо менять, для того чтобы процесс адаптации протекал быстрее и безболезненнее? Все ответы я дословно фиксировала в письменном виде (потом появилась мысль воспользоваться диктофоном, но, подумав, я решила, что так, неформально, даже лучше – люди не зажимаются).

Ответы моих респондентов отличались друг от друга только формулировкой, смысл был один и тот же. На первый вопрос они ответили так: резкое увеличение рабочей нагрузки и из-за этого сильная усталость; рост требований со стороны руководства; недостаток лояльности у подчиненных (должны уважать, но не уважают); нехватка времени на личную жизнь. Я тогда сделала себе в памяти зарубку: возможно, это связано с отсутствием программы ввода в должность с установленной ответственностью за отдельные разделы программы, контроля над выполнением пунктов программы, критериев оценки эффективности прохождения испытательного срока – то есть всего того, что у нас присутствовало в ракурсе адаптации рядовых сотрудников, но практически не применялось при адаптации линейных руководителей.
Ответ на второй вопрос приятно пощекотал мое профессиональное самолюбие, так как почти все отметили поддержку HR-менеджера. Я, действительно, никогда не жалела времени на то, чтобы поговорить с человеком, узнать его настроение, посоветовать ему новую линию поведения. Практика показала, что я поступала верно. Кстати, было несколько ссылок и на разовую поддержку со стороны некоторых топ-менеджеров.

А вот третий вопрос заставил людей призадуматься. Оказывается, готовых предложений ни у кого не было, но в итоге несколько идей все же нашлось. Так, поступило предложение проводить для линейных руководителей вводное обучение по следующим направлениям: стресс-менеджмент; эффективная коммуникация и защита от манипуляций; самопрезентация (обратите внимание, все это – отнюдь не чистая бизнес-тематика). Еще было предложение ввести в Положение об адаптации обязательные для топ-менеджеров сеансы обратной связи с линейными руководителями. Если этот процесс не формализовать, обратная связь так и будет предоставляться по принципу «гром не грянет, мужик не перекрестится». Еще было предложено ввести элементы баддинга, чтобы более опытные линейные руководители обучали менее опытных управленческим хитростям-премудростям.

Обработав собранную информацию, я превратила ее в отчет с иллюстрациями. Наши топы – люди со структурированным мышлением, от лишних слов они устают, поэтому все, что можно, я представила в виде графиков и таблиц, оставив лишь несколько наиболее эмоциональных ответов, полученных в ходе опроса (разумеется, без указания авторства) – совсем без эмоций нельзя. Потом я «обкатала» отчет на коммерческом и исполнительном директорах и посмотрела, как они реагируют, какие вопросы задают. По итогам «обкатки» я еще подправила отчет и только после этого, заранее договорившись о нужном для выступления времени, презентовала его на совете директоров.

В российском бизнесе не принято интересоваться мнением подчиненных, а если это и делается, то, как правило, обезличенно, на уровне заполнения опросников. Таким же путем могла пойти и Вера, но она выбрала более трудоемкий вариант. То, что Вера называет «видеть глаза человека» – использование интуиции, умение считывать информацию по невербальным проявлениям – при письменном анкетировании невозможно.

Хорошая мысль – привлечь к интервью бывших сотрудников. Такие люди обычно более откровенны. Вообще, любое вовлечение в процесс продуцирования идей тех, кому планируется оказать помощь, всегда себя оправдывает.

Ситуация, когда жалобы есть, а четких предложений нет, – очень распространенная. Все любят пожаловаться, но не каждый готов что-то менять, и уж точно мало кто знает, что и как следует изменить. Такой вопрос надо задавать обязательно, но быстрого ответа лучше не ждать. Однако если люди уже начали думать на эту тему, предложения появятся.

Очень профессионально Вера подошла к презентации предложений по изменениям в системе адаптации. Предупредив, что такая тема скоро будет поднята ею, она через некоторое время проверила действие полученного материала на двух топах и только после этого вынесла его на обсуждение всей управленческой верхушки.

Рассказывает Вера:

– Выслушали меня доброжелательно. Вопросов задавали мало. Правда, было видно, что некоторые вещи не слишком хорошо укладываются в сознании наших топов (например, они не понимают, как можно уставать на работе – сами-то живут по еще более жесткому графику!) – сказывается разница в менталитете двух поколений. Все представленные мною предложения были приняты. По итогам этого совещания было решено:

  • внести в Положение об адаптации изменения, касающиеся линейных руководителей в части формализации мероприятий обратной связи с топами, а контроль над соблюдением возложить на исполнительного директора; по итогам адаптации линейных руководителей проводить специализированную оценочную процедуру;
  • обучить «старослужащих» руководителей методике баддинга;
  • пригласить в компанию специалиста-психолога (раньше этот вопрос уже поднимался в связи с другими аспектами деятельности компании, но теперь уже был решен окончательно);
  • добавить к темам вводного обучения в рамках адаптации темы стресс-менеджмента, эффективной коммуникации и самопрезентации;
  • создать в компании клуб молодых руководителей.

Для себя я решила, что теперь в процессе подбора линейных руководителей стану использовать еще больше управленческих кейсов.

Ситуация стала меняться. Наши линейные руководители начали «взрослеть» на глазах. Удивительно, что решение этой проблемы оказалось не таким трудным, каким казалось вначале.

Адаптация линейных руководителей, увы, не решит проблем низкого профессионализма и нехватки специалистов нужного профиля на кадровом рынке, да и глобальных тенденций в поведении поколения Y тоже не преодолеет, зато позволит хорошо «вписать» человека в должность, на которой он будет управлять другими людьми, обеспечивая стабильность компании.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты