полезные
статьи

ЛОВУШКИ ФЕМИНИЗМА ИЛИ «ВНЕГЕНДЕРНОЕ» УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 10 за 2015 г.

 

Знакома ли вам такая фраза: «У нас в компании нет мужчин и женщин, у нас только сотрудники!»? Как правило, ее произносят HR-специалисты, руководители высшего и среднего звена либо владельцы компаний тогда, когда хотят подчеркнуть важность достижения целей организации, не желая принимать во внимание особенности взаимоотношений работающих в ней людей и их личные проблемы. Логически такой подход вполне объясним: все же на работе люди собираются именно для того, чтобы работать...

В реальной жизни логические выкладки такого рода неизбежно разбиваются о правду жизни: да, в компании сотрудники, но проблемы их взаимоотношений отчего-то носят ярко выраженный гендерный характер, и, что самое неприятное, это наносит значительный ущерб эффективности и течению бизнес-процессов, и конечного результата. Интересно, что такого рода декларации чаще всего встречаются в организациях с шовинистической культурой: в так называемых мужских или женских компаниях. Впрочем, шовинизм крайне редко бывает направлен против сотрудников-мужчин, гораздо чаще он направлен против женщин. И по факту оказывается, что требования руководства и коллег к представителям гендерного меньшинства сильно завышены. Подобные культурные установки зачастую транслируются «с самого верха»: от собственника или генерального директора и части топ-менеджеров.
Если в компании используется такой «псевдовнегендерный» подход, то повлиять на него бывает крайне сложно, а порой и вовсе невозможно. Людям, которые работают в подобной организации, остается уйти в другое место с иной корпоративной культурой или остаться и… Проявлять толерантность? Действовать исподтишка и манипулировать окружающими, стараясь изменить отношение к себе? Устраивать демонстрации и открыто бороться с тем, что не нравится в отношении к себе? Вести переговоры с коллегами и начальством? А если в дополнение ко всему вы еще и работаете в этой компании HR-специалистом?.. Рассмотрим такую ситуацию на примере.

Алиса – менеджер по подбору персонала в частной компании. Ее функционал – подбор персонала всех уровней, изредка организация обучения и подготовка корпоративных мероприятий, частично обязанности офис-менеджера. Подчинение – напрямую генеральному директору. Вопросами кадровой документации занимается начальник отдела кадров, который находится в подчинении у финансового директора.
Профиль компании – реализация спецодежды и инструментов для строительной сферы. В компании трудятся 130 человек, 125 из них мужчины. Собственник компании выполняет функционал генерального директора.
Ранее Алиса работала менеджером по подбору персонала в похожей компании (тоже по реализации спецодежды, но в медицинской отрасли). О предыдущем рабочем месте она вспоминает с большой теплотой; новое место работы ей пришлось искать в связи с переездом семьи в другой регион.

Рассказывает Алиса:

– Первое, что мне бросилось в глаза, когда я пришла сюда на собеседование, – это то, что здесь очень много мужчин. Меня удивило, что начальник отдела кадров, с которым я общалась, – мужчина, главный бухгалтер, который зашел в кабинет во время этого разговора, – мужчина, и даже повар корпоративной столовой, контролировать работу которого входило в мои потенциальные обязанности, тоже принадлежал к сильному полу.
В разговоре со мной начальник отдела кадров часто упоминал «сложную специфику деятельности компании», «мужской бизнес», «тяжелую работу». В какой-то момент мне подумалось, что я не понравилась ему, и он хочет отвадить меня таким образом. Однако к концу разговора все прояснилось: он вовсе не отваживал меня, а морально готовил к собеседованию с генеральным директором.
В интервью с генеральным я опять услышала много ссылок на высокие требования к сотрудникам независимо от их пола, строгую дисциплину, отсутствие скидок на домашние проблемы и т. п. В итоге, когда я получила предложение о сотрудничестве, у меня имелось множество сомнений. И все же перевесили доводы рассудка – тогда это был самый подходящий для меня вариант по функционалу и зарплате.
Через месяц работы в компании я уже имела точное представление о действующей здесь системе взаимоотношений. О том, что подавляющее большинство сотрудников компании – мужчины, я уже упоминала. Почти все они в возрасте до 35 лет и несемейные. Работа связана с большим количеством разъездов и командировок, а результативность бизнеса находится в прямой зависимости от благополучия строительной отрасли. Если в регионе ведутся строительные и ремонтные работы – все замечательно, у компании есть заказы, в ином случае (а время для строительного бизнеса теперь непростое) усилия наших сотрудников приходится удваивать и утраивать. Очень большое значение имеет скорость реакции на любые изменения на рынке, потому что конкуренция в сфере спецодежды высокая. Текучесть персонала в компании значительная: отнюдь не все готовы к очень жесткому режиму при самой обычной зарплате. Отношения между людьми чаще всего строятся по модели «каждый сам за себя», но в ситуации форс-мажора (что в нашей сфере не редкость) народ сплачивается и стоически преодолевает возникшие трудности. В плане культуры взаимодействия между коллегами никаких специальных стандартов раньше не существовало: не считалось особым грехом обругать или бесцеремонно перебить сотрудника во время выступления на планерке, поучить его жить.
В течение первых двух недель коллеги проявляли по отношению ко мне определенную сдержанность, но уже очень скоро я столкнулась и с «тыканьем», и с шовинистическими высказываниями по поводу того, что женщинам не место в строительном бизнесе, и со звонками на мобильный в половине первого ночи, когда очень надо кое-что уточнить по кому-то из кандидатов…
Понятно, что все это без восторга воспринималось моими родными и доставляло мне некоторые неудобства, ведь у меня двое детей дошкольного возраста. Кстати, здесь, наверное, надо сделать оговорку: я не феминистка и спокойно отношусь к вопросу равенства полов, полагая, что на работе человек, независимо от его принадлежности к тому или иному полу, должен добросовестно выполнять свой функционал. Скидок на то, что являюсь женщиной, я никогда не ждала и не просила, но игнорировать этот факт тоже не могу, и потому все проявления наподобие тех, которые я перечислила, неприятно задевали меня.

Как известно, на формирование корпоративной культуры значительное влияние оказывают и региональная специфика, и особенности бизнеса, и продолжительность нахождения компании на рынке, и жизненные ценности владельцев… Человек, который устраивается на работу, не в состоянии точно оценить особенности сложившейся в ней системы взаимоотношений (хотя порой явные сигналы поступают уже на стадии собеседования), разбираться приходится по ходу работы. Приблизительно так случилось и с Алисой. Казалось бы, она нашла подходящий вариант, согласилась на сотрудничество… но тут ее поджидали довольно неприятные проявления местной культуры.
Такие компании нередко встречаются на отечественном рынке. Сфера их деятельности чаще всего относится к так называемым традиционным видам бизнеса. Их работники привыкают действовать в трудных условиях высокой конкуренции, цейтнота и взаимодействия с жесткой корпоративной культурой. В бизнесе никто не работает бесплатно, а в подобных компаниях материальная сторона и вовсе является едва ли не единственной мотивационной составляющей. Человека мало что держит в такой компании, кроме денег: ни хороший коллектив, ни возможность развиваться не являются для него сколько-нибудь ценными, и, если зарплата не оказывается одной из самых высоких по рынку или удается найти лучшие условия, он уходит. А раз так, значит, с коллегами по работе можно не церемониться, и неважно, кто они – мужчины или женщины. Отсюда и невежливое обращение, и нарушение privacy, и шовинистические высказывания (а почему бы и нет, если внутренняя культура позволяет).

Рассказывает Алиса:

– Чем больше времени проходило со дня моего трудоустройства в компанию, тем яснее становилась мне неизбежность осложнений во взаимоотношениях с руководством. При каждом удобном и неудобном случае, ставя передо мной задачу или просто к слову на планерке, Семен Александрович, собственник и генеральный директор, напоминал мне, что никаких поблажек женщинам в коллективе нет и не будет. И это при том, что со своими обязанностями я успешно справлялась (он признавал это) и ни о каких поблажках не заикалась. С его подачи то же самое делали и руководители высшего и среднего звена. Так, если при составлении заявки на подбор специалиста мне устанавливали абсолютно нереальные сроки, и я говорила об этом внутреннему заказчику, то в ответ вполне могла услышать что-то вроде грубоватого: «Не женское это дело – в нашей отрасли персонал подбирать, не справляетесь!» или что-то наподобие оскорбительно-жалостливого: «Конечно, я понимаю: молодая симпатичная женщина, тусовки и красивые вещи на уме, а тут каких-то экспедиторов и кладовщиков надо подбирать – скучно и не хочется этим заниматься!»
Прошло около года моей работы в компании. Не могу сказать, что мне здесь абсолютно все не нравилось, но… объявления о вакансиях эйчаров я читала внимательно, правда, до отсылки резюме дело не доходило. И тут грянул гром.
У меня заболела младшая дочь – тяжело отравилась, скушав «красивую ягодку с кустика в парке», гуляя с бабушкой. Мне позвонили без пяти шесть вечера, и потому отпрашиваться не пришлось. Пока я, в спешке побросав вещи в сумку, добежала до выхода на КПП, официальное рабочее время уже закончилось, а форс-мажора, из-за которого требовалось бы задержаться на работе, к счастью, в этот день объявлено не было. Я поймала машину и поехала в больницу, куда мою дочь отвезли на «скорой».
Отравление оказалось опасным. До семи утра следующего дня было неизвестно, выживет ли ребенок. К счастью, обошлось. В реанимацию меня не пустили, но из коридора через стекло я видела, что моя девочка пришла в себя. Врачи не торопились переводить ее в отделение, а мне сказали, что необходимости в моем присутствии больше нет. Прямо из больницы я поехала на работу, и первым, что услышала там, было саркастически произнесенное нашим генеральным директором: «Вы, Алиса Сергеевна, удивительно точны: лишь только рабочий день закончился, как вас уже нет на месте. Я вчера хотел посоветоваться с вами по одной кандидатуре примерно в десять минут седьмого, но вас уже и след простыл!»
Наверное, только усталостью и пережитым за эту ночь ужасом можно было объяснить тот факт, что я стала объяснять причины своего ухода ровно в 18.00. Если бы я успела подумать, то, конечно, не стала бы ничего рассказывать о том, что случилось в моей семье. Но я не сдержалась: слезы подступили к горлу, и я стала сбивчиво говорить о том, как переволновалась, как велика была опасность и как страшно все могло закончиться, и что я, женщина, мать, не могла не испугаться за жизнь своего ребенка… Буквально через полминуты я осеклась: глядя мне в глаза, генеральный жестко и громко отчеканил: «Это ваши проблемы! Вас предупреждали, что на работе вы – не женщина, не мать, а сотрудник. Запомните это!», – и, развернувшись, ушел в свой кабинет.
Я не была готова к такому повороту дел. Во-первых, я знала, что не нарушила никаких корпоративных правил. Могла нарушить, не спорю. Если бы мне позвонили на час или два раньше, я бы ушла так быстро, как только смогла, и никто не смог бы меня удержать. Но получилось так, как получилось: я ушла ровно в 18.00. Во-вторых, у меня просто в голове не укладывалось, как можно сказать такие слова матери, которая всю ночь просидела в реанимации, не зная, смогут ли врачи спасти ее ребенка. Я уж не говорю о сочувствии, которое генеральный директор мог бы проявить и не проявил, но он мог хотя бы не «воспитывать» меня в такой момент. В-третьих, я понимала, что «продолжение следует». Через короткое время девочку переведут в отделение, потом ее можно будет забрать домой, и ей понадобится моя забота, а значит, придется оформлять бюллетень. За год работы я еще ни разу его не брала, и сейчас мне уже было ясно, как отреагирует на это начальство. Единственным выходом из положения мне виделось немедленное увольнение по собственному желанию, и я села писать заявление.

Алиса, хотя и не была феминисткой, в полной мере вкусила плодов шовинизма. Трудно сказать, откуда в жизненных установках собственника взялись те, что так ярко проявились в культуре компании. Да и не принципиально, откуда они появились: плохо ли, хорошо ли, а правила в частной компании диктует именно высший руководитель, и с этим ничего не поделаешь. Вполне естественно, хотя и неприятно, что его подход к управлению автоматически копируют и руководители рангом ниже, но в результате получается, что стараясь установить гендерное равенство, руководители выстраивают в компании такую модель взаимоотношений, при которой «у нас все равны, но некоторые равнее». Это всегда плохо сказывается на психологическом климате в коллективе и трудовой мотивации сотрудников, а, в конечном счете, на общем результате компании. Дополнительная деталь: будучи примененной к эйчару, человеку, который должен поддерживать в организации благоприятный психологический климат, эта модель становится мощнейшим демотиватором.
Алисе можно посочувствовать из-за происшествия с ее ребенком и порадоваться благополучному исходу. Вряд ли ее поведение кого-то удивит: пожалуй, каждая мать, услышав о внезапной болезни ребенка, поступила бы так же, как она, – стрелой полетела бы в больницу. Заметим, что Алиса еще нашла в себе силы после бессонной ночи выйти на работу – вот это вряд ли получилось бы у каждого. И, конечно, ее реакция на сарказм и отповедь генерального вполне объяснима.

Рассказывает Алиса:

– В течение этого дня мы с Семеном Александровичем больше не встречались. Когда в районе трех часов я пришла в его приемную, чтобы отдать заявление, секретарь сказала, что он уехал на встречу и до конца дня уже не вернется. Сначала я хотела оставить датированное сегодняшним числом заявление об уходе секретарю, но потом передумала: не в моих правилах действовать исподволь, решила отдать его из рук в руки в понедельник, а заодно высказать все, что думаю по этому поводу.
За выходные я успокоилась. Дочь перевели из реанимации в отделение, субботу и воскресенье я провела с ней, а во вторник или среду врачи обещали ее выписать. Я по-прежнему была тверда в своем намерении уволиться, но все более важным мне стал казаться момент точного объяснения причин такого решения Семену Александровичу. Все-таки, я уже привыкла к компании и хотела, чтобы она развивалась успешно, пусть и без меня – а при таком подходе к управлению людьми надежды на успех маловато.
Для того чтобы разговор удался, следовало правильно сформулировать причины своего ухода, ни в коем случае не вдаваясь в обиды. Вариант «поговорим о чувствах» здесь однозначно не проходил. Я припомнила слова одного из преподавателей курса коучинга, который посещала в рамках повышения квалификации лет пять назад: «Если человек по каким-либо причинам не готов обсуждать решение конкретной задачи, переубедить его невозможно… кроме случаев, когда он сам проговорит, что задача нуждается в решении». Отталкиваясь от этой мысли, я составила список вопросов, которые и использовала при ближайшем общении с генеральным директором.
Утром в понедельник я зашла к нему в кабинет. Мое появление явно его не обрадовало, но он довольно вежливо осведомился о цели моего визита. Стараясь быть максимально спокойной, я сказала: «Семен Александрович, я пришла, чтобы подать заявление об уходе. Если вы хотите, я расскажу вам, почему решила уйти, если нет – пожалуйста, просто подпишите». По его лицу было видно, что он борется с искушением «просто подписать» и пониманием того, что у него появится масса проблем, связанных с поиском и обучением нового эйчара. Сквозь зубы, очень недовольно, он произнес: «Ну-ну, расскажите».
Однако понимая, сколь сильным будет сопротивление слушателя, я не стала ничего рассказывать, а вместо этого задала вопрос: «Семен Александрович, я проработала уже год. Скажите, пожалуйста, как я справлялась со своими обязанностями?» Генеральный замялся: я и в самом деле работала хорошо, да и он, в общем, был достаточно справедливым и не стал бы приписывать мне проступки, которых я не совершала. После некоторой паузы он ответил: «Хорошо работали. Разве что кроме этого последнего случая». Я ожидала апеллирования к этой теме и сразу же мягко поинтересовалась: «А что именно с моей стороны было не так в этом последнем случае?» Следующая пауза оказалась более продолжительной, а ответ нетипично эмоциональным: «Ну, вы же знаете, что у нас так не принято!» Я продолжала деликатно давить: «Как именно не принято? Какое нарушение было мною допущено?» Ответа не последовало. Тогда я задала следующий вопрос: «А как вы думаете, Семен Александрович, как себя чувствует человек (я намеренно не стала говорить, «как себя чувствует женщина»), который не допустил никаких нарушений и получил от руководства такие упреки?» Ответом мне опять было молчание, но по выражению лица Семена Александровича я заметила, что внутри у него шла большая работа. И тогда я задала последний вопрос: «А если отвлечься от ситуации: насколько логично требовать от сотрудника – неважно, мужчина это или женщина, – чтобы он ставил рабочие задачи выше здоровья и жизни своего ребенка?» Тишина стала уж совсем нестерпимой. Я поднялась и сказала: «Вот поэтому я ухожу из компании, хотя мне здесь многое нравилось».
Я положила заявление на стол перед ним и направилась к выходу. Уже у двери я услышала: «Алиса Сергеевна, не торопитесь. Подумайте, возможно, надо что-то изменить. Давайте поговорим об этом дня через два. Возможно, вы даже что-нибудь предложите, а пока оставим все как есть». Сначала я не поверила своим ушам: уж очень этот текст не был похож на обычные речи Семена Александровича, но взглянув ему в лицо, поняла, что мне не померещилось. Я кивнула, попрощалась и пошла работать.
В течение двух дней перед новой встречей с Семеном Александровичем я готовила предложения. Они были самыми простыми: введение стандартов взаимодействия с коллегами, создание корпоративного кодекса, в котором были бы четко прописаны ценности компании и ее отношение к сотрудникам, проведение тренинга по эффективной обратной связи для руководителей высшего и среднего звена. Каждая позиция обсуждалась долго и пристрастно, но в итоге все предложения были приняты. Тема моего ухода из компании не всплывала, и лишь в самом конце Семен Александрович спросил: «Я надеюсь, вы передумали уходить?» Я поняла, что это извинение (что ж, кто как умеет, так и извиняется) и ответила: «Да, я останусь, ведь все это еще надо внедрить». Мне и в самом деле хотелось остаться.
Прошло полтора года. За это время удалось провести специализированные практикумы с управленцами компании и на базе полученного материала создать корпоративный кодекс. Пусть и не самый демократичный на свете, но теперь он у нас был, и в нем черным по белому было написано, что кампания уважает личное время и личную жизнь своих сотрудников. После долгих обсуждений и споров были определены стандарты взаимодействия, и они соблюдаются. Сложнее всего было выработать у руководителей навык предоставления подчиненным эффективной обратной связи: несколько раз пришлось менять тренеров, потому что им не удавалось найти общий язык с аудиторией, но и с этим мы справились. Наша компания по-прежнему в основном мужская. Ритм работы и требования, предъявляемые к сотрудникам, как и раньше, высокие, однако уважения по отношению к людям стало заметно больше.

Обстоятельства сложились благоприятно для Алисы. Кто знает, сумела ли бы она сохранить выдержку, окажись генеральный директор на месте, когда через несколько часов после инцидента она пришла к нему с заявлением об уходе? А так у нее было целых два дня для того, чтобы заняться больным ребенком, успокоиться и разобраться в своих мыслях и чувствах по поводу произошедшего.
Алиса в определенном смысле прошла некую точку невозврата, а потому не очень беспокоилась о последствиях. Во многом именно этот факт и определил успех ее беседы: человек, который уже сделал выбор, более настойчив в следовании выбранной линии.
Подготовленная Алисой схема вопросов построена по принципу воронки: обращаясь к логике собеседника (а Семен Александрович всегда ориентировался на прагматический подход к управлению), она заставила его через какое-то время понять неверность своих поступков и испытать по этому поводу ряд чувств. Вздумай Алиса давить на жалость или взывать к иным чувствам своего руководителя, результат, скорее всего, был бы противоположным.
Не стоит обманываться: очевидно, что Семен Александрович согласился выслушать Алису не из-за того, что ему было стыдно за свой поступок или вследствие человеческого интереса к ее личности, а потому что, действительно, не желал лишних хлопот, связанных с поиском и адаптацией нового HR-специалиста. И если бы она начала беседу не с вопросов, а с объяснений (а по сути, обвинений), маловероятно, что его внимания хватило бы надолго – он просто озвучил бы какую-то из многочисленных «домашних заготовок» наподобие того, что «у нас нет мужчин и женщин, у нас все – сотрудники», и прекратил бы разговор. А вот к вопросам с ее стороны, да еще требующим логичных ответов, он не был готов. Это заставило его задуматься, а задумавшись, он не мог не понять, что неправ, и попытался исправить положение.
Алиса блестяще отработала этот диалог еще и с точки зрения невербального поведения. С ее стороны не было ни истерики, ни повышенного тона, ни ноты обвинения или, напротив, оправдания. Она не дала включиться внутреннему сопротивлению, лишь, как в зеркале, показала собеседнику вред используемого им подхода к данному вопросу для компании в целом. И он, как прагматичный человек, воспользовался моментом: вернул ее и даже обратился за поддержкой.
В этой ситуации предложения Алисы, при всей их стандартности, самые верные. Радует то, что ей удалось их внедрить. На глобальные преобразования в подобной компании уповать не приходится, ведь и культура быстро не меняется, и персональные характеристики первого лица продолжают работать, но глобальных изменений и не требовалось. Компания вполне может быть успешной и тогда, когда в ней соблюдаются обычные социальные нормы.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты