— Много лет назад Дьявол решил похвастаться и выставил на всеобщее обозрение все инструменты своего ремесла. Он аккуратно сложил их в стеклянной витрине и прикрепил к ним ярлыки, чтобы все знали, что это такое и какова стоимость каждого из них.
Что это была за коллекция! Здесь были и блестящий Кинжал Зависти, и Молот Гнева, и Капкан Жадности. На полочках были любовно разложены все орудия Страха, Гордыни и Ненависти. Все инструменты лежали на красивых подушечках и вызывали восхищение каждого посетителя Ада.
А на самой дальней полке лежал маленький неказистый и довольно потрепанный деревянный клинышек с ярлыком «Уныние». На удивление, он стоил больше, чем все остальные инструменты, вместе взятые.
На вопрос, почему Дьявол так высоко ценит этот предмет, тот ответил:
— Это единственный инструмент в моем арсенале, на который я могу положиться, если все остальные окажутся бессильными, — и он с нежностью погладил деревянный клинышек. — Но если мне удается вбить его в голову человека, он открывает двери для всех остальных инструментов...(Притча об унынии)
Уныние во многих культурах считается злом. И понятно, почему: человек, который находится в состоянии уныния, не слишком эффективен в любой деятельности, поскольку большая часть его жизненных сил расходуется не на решение конкретных задач, а на поддержание организма в более или менее рабочем состоянии.
В наши дни людей, впавших в уныние, называют пессимистами. Специальной классификации пессимистов не существует, но, наверное, условно их можно разделить на три группы:
1. активные пессимисты — люди, которые уверены, что все вокруг плохо, а дальше станет только хуже, и в этом они рьяно стараются убедить окружающих;
2. пассивные пессимисты — люди, которые уверены, что все вокруг плохо, а дальше станет только хуже, но страдают они молча; тем не менее, их жизненную позицию весьма просто понять по их невербальному поведению;
3. скрытые пессимисты — люди, которые интуитивно уверены, что все вокруг плохо, а дальше станет только хуже, но в этом они не признаются даже себе; более того, нередко они стараются транслировать оптимизм и… сразу выдают себя несоответствием (неконгруэнтностью) вербального и невербального поведения.
Поясним: все мы иногда впадаем в пессимистические настроения — мало ли для этого может быть причин? Но истинный пессимист как раз тем и отличается от всех остальных, что он из состояния «все плохо» никогда не выходит. Другая важная черта: при активно декларируемом негативе, пессимист, может, и не очень успешно, но справляется с жизненными трудностями.
Какое отношение тема пессимизма имеет к теме управления персоналом? Как ни странно, самое, что ни на есть прямое. Выраженный пессимист в коллективе оказывает негативное влияние на всех людей, с которыми он соприкасается по работе. После этого кто-то из «пострадавших» быстро восстанавливает душевный баланс, кто-то, напротив, начинает терзаться сомнениями и печальными мыслями. Но есть еще один момент, о котором часто забывают: капля камень точит, и постоянное общение с пессимистом потихоньку начинает сказываться на участниках общения — словно ядовитое вещество в минимальных дозах, которое вдруг срабатывает, когда количество переходит в качество. То есть люди как бы заражаются пессимизмом. А если во внешней среде или внутри компании происходит нечто, что может стать катализатором этого процесса (кризис, важные изменения в законодательстве, «пляска» курса валют, срыв крупного заказа, реструктуризация и др.), вероятность увеличения количества пессимистов в геометрической прогрессии — велика.
Поэтому одной из важнейших задач HR-специалистов является своевременная «нейтрализация» пессимистов. А так как пессимизм — не преступление и, строго говоря, официально к таким проявлениям претензий не предъявишь (особенно если разговор идет о пассивных или скрытых пессимистах), действовать следует сугубо деликатно, но при этом не играть в психоанализ, пытаясь определить, откуда тянутся корни пессимизма у сотрудника, который транслирует модель «все плохо». Надо просто — легко сказать, «просто»! — сделать так, чтобы пессимист немного изменил модель поведения.
Филиал международной кадрово-консалтинговой компании. Направления деятельности — подбор персонала, оценка, обучение, карьерный коучинг. Численность сотрудников — около 80 человек, приблизительно 70 % — женщины, а 30 % — мужчины. Разброс в возрасте сотрудников довольно велик: самому молодому сотруднику 18 лет, самому зрелому — 62 года. Большая часть сотрудников не имеют психологического или педагогического образования (это политика компании).
Есть свой, внутренний менеджер по персоналу, в функционал которого входит все понемногу: подбор новых сотрудников, адаптация, материальная мотивация, организация обучения и забота о психологическом климате. Его зовут Аркадий. Аркадию 29 лет, в компании он работает пятый год. По образованию Аркадий инженер-механик, но по специальности не работал никогда. Еще на четвертом курсе вуза судьба привела его в маленькое рекрутинговое агентство, сначала на должность офис-менеджера, а потом — рекрутера. Там он и остался, даже защитив диплом, и еще на несколько лет после окончания вуза.
Рассказывает Аркадий:
— Сфера услуг — вообще особая статья. Предполагается активная работа с людьми, поэтому важно абсолютно все: и внешний вид, и манера поведения, и профессиональные знания, и еще многое другое. Если мы будем плохо выглядеть, с нами не захотят работать. Потому наш головной офис задает очень высокие стандарты, и я понимаю, что кое в чем эти стандарты могут противоречить культурным установкам наших российских людей. Но человека можно научить, если и не чему угодно, то многому. Поэтому я никогда не жалею времени на то, чтобы скорректировать какие-то нежелательные моменты в поведении коллег: обучением, коучингом, созданием вокруг той обстановки, которая заставит меняться.
Вопрос пессимиста в коллективе — важный. Специалисты, которые работают в сфере психологии коммуникаций, отмечают такое явление, как заражение. Заражение — трансляция своего эмоционального состояния окружающим, причем, с такой интенсивностью, что они тоже начинают испытывать те же эмоции (хотя, строго говоря, объективной причины для этого у них нет). И чем сильнее эмоция, тем выше вероятность ее активного распространения в узком коллективе. Знаете, есть такое выражение: человек-праздник? Это тот, кто всегда улыбается, незаметно и ненавязчиво старается подбодрить, расшевелить, и после общения с таким коллегой у всех и настроение получше, и надежд побольше, и взгляд повеселее. Такие люди очень ценны в коллективе.
А бывает и наоборот. Ходит этакий «грустный Пьеро» и, вроде бы, ничего плохого не говорит и не делает, но от одного лишь его вида у окружающих портится настроение и понижается жизненный тонус. Как раз с таким случаем мне и пришлось сравнительно недавно разбираться.
У нас есть сотрудник по имени Владислав. Ему 27 лет, в компании он работает четыре года на должности специалиста отдела продаж, со своими задачами в целом справляется, хотя его непосредственный руководитель частенько говорит, что потенциал Влада гораздо выше, чем тот, который он демонстрирует.
Влад — идейный пессимист. Самый удачный проект, самая горячая благодарность от клиента, самые яркие перспективы — все это для Влада лишь повод горестно вздохнуть и сказать что-то вроде: «ну-ну, поживем, увидим…», «неизвестно, чем все это закончится…», «на самом деле все не так уж замечательно» и т.п. А когда экономическая обстановка в мире и в стране ухудшилась, Влад приобрел привычку уныло повторять: «А я что говорил? И это еще только цветочки…». По отношению к клиентам он себе подобного никогда не позволял, но при близком общении с ним те нередко отмечали, что «специалист он хороший, но какой-то всегда очень грустный».
Раньше, года полтора назад, к этой особенности Владислава коллеги относились с иронией, но в целом спокойно.
Но с какого-то времени произошел отток клиентов, оставшиеся стали более придирчивыми и часто задерживали платежи; в кулуарах поговаривали о сокращениях; иными словами, работать стало сложнее. Хотя компания к подобному и готовилась, но действительность оказалась хуже предположений. И на персональном уровне кризис ударил по многим нашим сотрудникам (кредиты, рост цен, общая нервозная обстановка и т.п.). Реакция коллег на поведение Влада изменилась. Практически не осталось людей нейтральных — тех, кого этот пессимизм не затрагивал вообще никак. Большую часть коллег Влад порядком раздражал, а меньшая — попала под его влияние, тоже начав активно транслировать пессимистические настроения.
Сам Владислав еще глубже ушел в негатив: при контакте с ним неподготовленному человеку могло показаться, что у нашего сотрудника только что случилось какое-то горе. Прошу заметить, он ведь продолжал работать с клиентами, и они тоже получали от него свою порцию отрицательного настроя. И я решил, что срочно надо менять ситуацию.
Практически всегда, когда HR-специалист рассказывает о своей компании и специфики бизнеса, он говорит об «особости» сферы деятельности компании. Это нормально, поскольку, действительно, человек, хорошо знающий свою сферу изнутри, находится в курсе тех мельчайших деталей, которые играют значительную роль в процессе управления персоналом, взаимодействия с клиентом, стиля ведения бизнеса и т.п. Есть общие законы, которым подчиняются все виды бизнеса, но детали, тем не менее, важны. А в данном случае подобный подход оправдан на все сто процентов: бизнес в сфере услуг, да еще и связанный с посреднической деятельностью, предполагает наличие у работников очень хороших коммуникативных навыков и, в частности, умение расположить к себе другого человека. И сотрудник, который все время пребывает в подавленном настроении, явно чем-то озабочен, ждет каких-то неприятностей в будущем, вряд ли легко справится с такой задачей. По-хорошему, людям такого типа в принципе не место в сфере услуг, и может возникнуть закономерный вопрос: а почему в компании вообще терпели такого сотрудника? Ответ прост: во-первых, отечественная деловая культура терпимо относится к таким проявлениям в силу их массовости (вспомните, так ведь и не прижилась в нашей сфере услуг искренняя широкая улыбка менеджера или продавца!); во-вторых, работает кризис на кадровом рынке, и руководство понимает, что этот унылый менеджер все же как-то справляется с планом, да и клиенты к нему худо-бедно привыкли, но если его уволить — неизвестно, насколько квалифицированный специалист придет на его место.
Пока ситуация в компании и вокруг нее относительно стабильна, такие люди почти безвредны и служат мишенью для шуток. Но как только начинаются изменения (особенно — если они происходят на глобальном уровне и люди, работающие в компании, постоянно подвергаются психологическому давлению из-за общей непредсказуемости жизни), такой пессимист становится бомбой замедленного действия.
И Аркадий очень вовремя «забил тревогу», потому что описываемый им эффект — «Большую часть коллег Влад порядком раздражал, а меньшая — попала под его влияние, тоже начав активно транслировать пессимистические настроения» — является признаком перехода ситуации в русло серьезного изменения организационной культуры. Увы, если такие изменения стали заметны со стороны, это означает, что процесс зашел уже достаточно далеко, и ответные меры принимать следует срочно. А какие здесь можно принять меры?
Рассказывает Аркадий.
— Убеждать Владислава в неправильности его жизненного подхода смысла не было. Ясное дело, что человек, который ведет себя подобным образом и вызывает столько раздражения, если бы мог что-то изменить, то изменил бы. Да и не мое это дело — исследовать глубинные убеждения коллеги вместе с причинами их возникновения (к тому же, еще и не имея для этого соответствующих профессиональных компетенций). Надо было повлиять на Влада так, чтобы он самостоятельно что-то исправил в своем образе «Пьеро». Я решил подстроить «случайный» разговор с Владиславом и по ходу разговора применить технику доведения страхов (а я был убежден, что поведение Влада – суть поведение человека, который боится проблем в будущем и заранее старается их смягчить, чтобы, когда они проявятся, было не так страшно) до абсурда. Об этой технике я услышал на мастер-классе по управленческому коучингу, который в прошлом году проходил в рамках конференции для HR-специалистов, и она произвела на меня сильное впечатление. Техника состоит в том, чтобы при помощи правильно подобранных вопросов побудить человека озвучить свои страхи и постепенно вывести его на «самый страшный страх». Ведущий мастер-класса уверял участников, что в большинстве случаев обычная вербализация полуосознанной проблемы уже дает значительный эффект; если же человеку, выступающему в роли коуча, удастся грамотно сформулировать завершающий вопрос, задача будет решена. Сам я никогда эту технику не пробовал, и мне было интересно, что получится в итоге.
Через несколько дней я вместе с Владиславом поехал на двухдневный семинар, который проводился в подмосковном доме отдыха. Изначально планировалось, что туда поедет не Влад, а его коллега, но я нажал на нужные педали, и руководство пошло мне навстречу. Планировалось, что жить мы с Владиславом будем в одном номере, ехать туда и обратно — тоже вместе, так что времени на душевные разговоры у меня было достаточно.
За те три часа, пока мы добирались до дома отдыха, я несколько раз имел основание посочувствовать тем коллегам Влада, которые работают рядом с ним: человек таки умел даже молча нагонять на окружающих тоску. К выполнению своего плана я приступил вечером следующего дня, после завершения первой части семинара.
Владислав невольно помог мне: в свойственной ему манере он стал говорить о бессмысленности таких обучающих мероприятий, о глубине кризиса, в котором оказалась наша страна, о невозможности что-то изменить. И все это — с трагическим выражением лица и уставшим-уставшим голосом. Признаться, у меня раньше периодически возникала иллюзия, что Влад получает удовольствие от своих переживаний, но, понаблюдав за ним, я отказался от такого предположения: он сам страдал от тех картин, которые ему рисовало воображение. И, выждав паузу, я его спросил: «Скажи, вот ты сейчас говорил про кризис и про отсутствие перспектив. А что именно это означает для тебя?». Влад даже слегка воодушевился и стал подробно перечислять существующие и грядущие проблемы: невозможность приобрести собственное жилье, создать семью, путешествовать, развиваться (да, это тоже прозвучало!). Тогда я уточнил: «А что ты будешь делать, раз все это невозможно?». И тут Влад осекся, несколько раз открыл рот, чтобы что-то сказать, но в результате промолчал. Тогда я продолжил: «Это означает, что ты не будешь жить?». Вопрос задел его за живое: «Конечно, я буду жить, и буду стараться жить настолько хорошо, насколько получится! И жилье у меня в итоге будет, и семья, и дети, и по миру я покатаюсь!» (в этот момент мне даже показалось, что передо мной стоит какой-то другой человек, не Влад – настолько отличным от его обыкновенной манеры было все: мимика, голос, поза, текст…). Я копнул глубже: «А что, в таком случае, тебя волнует в настоящем и будущем?». Владислав долго не давал ответа. А потом сказал: «Знаешь, я сейчас понял, чего боялся — что мне не хватит сил со всем этим справиться». Понимая, что рискую, я спросил: «А хватит… сил?». Влад вновь долго думал, а потом ответил: «Да. Хватит». И перевел разговор на другую тему.
Аркадий выбрал сложную коучинговую технику, и с его стороны это был довольно необдуманный поступок: он не готовил вопросы заранее, полагаясь исключительно на вдохновение; кроме того, при использовании данной техники есть опасность «загнать» собеседника в такой серьезный негатив, из которого его будет очень сложно извлечь. Поэтому в первый раз ее лучше было бы попробовать на менее сложном «объекте», чем Влад. Но — обошлось, эксперимент удался. Аркадий сделал следующее:
1. Создал непринужденный контакт;
2. Побудил Влада проговорить то, что, очевидно, ему полностью озвучить еще ни разу не удавалось, а такие мысли, не будучи произнесенными вслух, очень деструктивно влияют на мировосприятие человека;
3. Довел до абсурда мысли Влада — действительно, с точки зрения логики получается, что если все так плохо, и жить не стоит;
4. Вызвал у Влада сильную эмоциональную реакцию (а как еще нормальный человек может отреагировать на идею о том, что ему не надо жить?);
5. Задал тот самый «грамотный вопрос» — в весьма провокационной манере, надо сказать, но вероятность того, что Влад ответил бы — мол, нет, не хватит у меня сил строить свою жизнь в проблемных условиях — была низкой;
6. Не торопил коллегу, поскольку на протекание процессов переосмысления и переформатирования чувств требуется время;
7. Никак не стал комментировать ответ Влада и дал перевести беседу на другую тему.
Рассказывает Аркадий.
— И во второй день семинара, и потом было видно, что Влад периодически о чем-то задумывается. Я его не трогал, наблюдал издали. Хотя порой очень хотелось сказать что-нибудь поддерживающее и воодушевляющее, я не стал этого делать — вне всякого сомнения, Влад слышал в своей жизни уже много таких сентенций, и ему это явно не помогло; помимо того, хотелось соблюсти коучинговый формат.
Что получилось из этого разговора? Влад стал как-то поживее. Я не знаю, как это описать, но от него перестали исходить эти волны безысходности, он стал гораздо реже выдавать свои «безнадежные» фразы, ребята перестали на него жаловаться, а те, кто был готов пойти по его пути, остановились.
Я задумался о том, чтобы исследовать ситуацию в целом и провел в компании тестирование по опроснику MBI (тест эмоционального и профессионального выгорания). Тест показал, что спохватились вовремя: у части людей уже заметно снизилась мотивация к эффективной работе. Пришлось привлечь к этому внимание руководства, с его помощью частично изменить стандарты поведения и корпоративные компетенции; «встряхнуть народ» в эмоциональном плане.
Влад не стал весельчаком, он по-прежнему редко улыбается и в любой задаче прежде всего видит проблему. Но, по крайней мере, он теперь не начинает решение проблемы с заявления о том, что решить ее невозможно, а решать — бесперспективно.
Глубинные установки человека изменить практически нереально. Уговорить или заставить пессимиста не быть пессимистом — тоже. Можно чуть-чуть скорректировать его поведение, потому что самое большое зло от пессимиста в коллективе – именно распространение уныния. Обычно этого оказывается достаточно для того, чтобы не наносить психологического ущерба культуре организации. Ведь HR-специалист в первую очередь должен заботиться о состоянии здоровья компании в целом.
