полезные
статьи

БИЗНЕС-ПОДХОД ИЛИ МАТЕРИНСКАЯ ЗАБОТА: КАК ДРУЖБА С HR-МЕНЕДЖЕРОМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ПОЛУЧИТЬ ПРИВИЛЕГИИ

Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 9 за 2015 г.

 

На чьей стороне выступает HR-специалист в российской организации: персонала, руководства или, как декларируется в учебниках, на стороне результата компании? В современных реалиях однозначного ответа на этот вопрос нет. В каждом конкретном случае имеются свои нюансы.

В массовом восприятии HR-специалист находится ближе к руководству, нежели к персоналу. В таком видении есть рациональное зерно, потому что, проявляя ко всем материнскую любовь, жалость и заботу, персональщик рискует уподобиться хирургу, который не оперирует, боясь причинить пациенту дискомфорт.
В ситуации, когда HR-специалист рассматривается остальными сотрудниками компании как «особа, приближенная к императору», почти всегда возникает так называемая проблема дружеских отношений. На первый взгляд данная формулировка кажется странной: вроде бы радоваться надо тому, что люди в компании дружат… Однако HR-специалисту приходится проявлять осмотрительность в вопросах неофициального взаимодействия с коллегами по причине того, что наряду с искренними и бескорыстными отношениями вполне можно столкнуться с весьма прагматичным расчетом: желанием получить доступ к конфиденциальной информации, реализовать возможность опосредованного влияния на руководство, добиться тех или иных привилегий. В то же время нельзя «отгораживаться от людей высоким забором», видя в каждом коллеге, который обращается к HR-специалисту не только по делу, хитреца, желающего манипулировать. И уж точно нельзя продолжать эти некрасивые игры, когда становится понятно, что вас используют. Каков же выход? Рассмотрим это на примере.

Компания работает в сфере финансовых услуг в течение восьми лет. Сферу управления персоналом представляют два человека: HR-директор и специалист по обучению и развитию. Сотрудники – их порядка семидесяти человек – в компании молодые, за небольшим исключением моложе 25 лет – то самое поколение Y, из-за которого у HR-специалистов возникает масса забот. Почти все – выпускники известных вузов, действительно высококлассные работники, которые в силу специфичности бизнеса компании (по сей день почти все специалисты в нем – «штучные») до недавнего времени нередко диктовали руководству свои условия.
Сотрудники имеют очень хороший компенсационный пакет. Условия работы также находятся на достойном уровне: офис, техника, комната отдыха, всевозможные технологические новинки, облегчающие деятельность финансистов. С точки зрения руководства, все это должно способствовать развитию сотрудников и росту отдачи от прилагаемых ими профессиональных усилий.
HR-директор Татьяна трудится в компании третий год. Перешла сюда по личному приглашению одного из учредителей также с поста директора по персоналу в компании похожего профиля. Несмотря на то, что ее должность называется «HR-директор», в первоочередные обязанности Татьяны входит весь стандартный набор функций начальника отдела кадров (организация «белая» и все, что связано с кадровой документацией, должны быть на самом высоком уровне). Вторая составляющая ее функционала, как она сама это называет, – «разговаривать с людьми». Таким образом, по замыслу руководства, в компании обеспечивается благоприятный психологический климат.
Полгода назад по инициативе учредителей был заменен генеральный директор. Непонятно было, как поведет себя «новая метла» в лице нового генерального, которого, к слову, вопреки традиции выбрали не из числа высших управленцев компании, а пригласили из близкой, но не тождественной сферы бизнеса. Как обычно и происходит в таком случае, в коллективе возникла заметная напряженность: несмотря на амбициозность и востребованность в отрасли фактически каждого из руководителей, никто не хотел крутых перемен и не горел желанием искать новую работу.

Рассказывает Татьяна:
– Новый генеральный директор оказался диаметральной противоположностью старому. Другие жизненные ценности, другой стиль руководства, другой профессиональный опыт… Очень скоро всем стало ясно, что перемены будут большие, но вот какие конкретно?.. Люди напряглись. Одни стали открыто интересоваться возможностью трудоустройства в другую компанию, вторые затаились, третьи начали собирать информацию о положении дел из всех возможных источников.
Я, как ни странно, довольно быстро подружилась с новым генеральным. Да, человек он непростой, но профессионал. Единственное, чего мне никак не удавалось сделать, – убедить его поменять информационную политику. Дмитрий Викторович был убежден в том, что все планируемые изменения следует держать в строгой тайне и обнародовать информацию только тогда, когда новая стратегия будет проработана до мельчайших деталей. Мои опасения по поводу роста напряженности в компании и риска потери лучших специалистов успеха не имели. В силу особенностей занимаемой должности и нередких прямых контактов с учредителями я располагала большей частью сведений о грядущих переменах (кстати, планировались не такие уж радикальные меры, но люди в условиях дефицита информации всегда склонны себя накручивать). Однако делиться ими с коллегами вопреки распоряжению руководства было бы некорректно, да и опасно для репутации.
Достаточно быстро я обратила внимание на то, что отчего-то стала очень популярной среди коллег. Даже не припомню, чтобы они когда-либо так часто приходили ко мне в кабинет с мелкими техническими вопросами по кадровому делопроизводству, предлагали подвезти до метро (от офиса до станции около десяти минут спокойной ходьбы) или вообще до дома (полтора часа на машине в вечернее время), попить кофе после работы или даже отправиться на совместный пикник в выходные. Задумавшись о причинах этого, я догадалась, что скрытым мотивом подобного поведения коллег стало получение информации. Я не обиделась, так как понимала их как с человеческой, так и с профессиональной точки зрения. Я старалась действовать по принципу «и волки сыты, и овцы целы»: не передавая «секретных сведений», пыталась всех успокоить, ободрить, поддержать. Как правило, мне удавалось, но потом произошло событие, которое надолго выбило меня из состояния душевного равновесия.

Вообще, когда в компании происходят какие-либо серьезные изменения, как в описываемой ситуации, требуется специальная информационная политика. Это азбучная истина. Но парадокс: самая распространенная ошибка руководства заключается в сознательном или неосознанном ограничении доступа к сведениям о происходящих переменах, их смысловой нагрузке и перспективам сотрудников компании. При этом HR-специалисту остается лишь убеждать начальство занять другую позицию, а самому работать всеобщим психотерапевтом.
HR-специалист часто воспринимается сотрудниками компании как полномочный представитель высшего руководства. В одних случаях это полностью соответствует действительности, в других нет, а иногда персональщик специально имитирует обширную осведомленность, чтобы повысить свою значимость в глазах коллег. В любом случае информации у него, действительно, бывает больше, чем у рядового сотрудника компании, и потому вполне естественно, что его периодически стараются использовать в качестве источника «закрытых» сведений. Однако раскрывать информацию, пусть даже условно конфиденциальную, HR-специалисту нельзя. Таким образом, он оказывается меж двух огней: с одной стороны, запрет руководства, с другой – любопытство возбужденных до предела коллег (раз скрывает, значит, что-то важное!), всеми правдами и неправдами пытающихся хоть что-то узнать. А некоторые любители половить рыбку в мутной воде стараются не только получить от персональщика информацию, но и извлечь из отношений с ним какую-либо выгоду для себя.

Рассказывает Татьяна:
– В небольшой компании отношения между коллегами достаточно тесные, все про всех все знают, но все же с кем-то сходишься ближе. Из числа таких «ближних» у меня была Светлана, начальник отдела продаж. Она работала со дня основания компании, выросла из рядовых аналитиков. Когда я пришла на пост HR-директора, ее как раз назначили начальником отдела продаж. Помимо обязательных рабочих моментов мы со Светланой за чашечкой кофе часто неформально общались на тему здорового питания, туризма, воспитания детей. Она рассказывала мне про свою семью, про планы на будущее, я тоже делилась с ней какими-то личными моментами (впрочем, не очень интимными). Всякий раз после такой беседы у меня оставалось хорошее настроение. И вдруг с какого-то времени я стала ощущать после нашего с ней общения опустошенность, вплоть до того, что была вынуждена еще минут пятнадцать приходить в себя, так как все валилась из рук из-за сильной усталости. Я решила проанализировать, что это было.
Приблизительно через полторы недели картина прояснилась. В рабочее время разговор всякий раз строился по схеме:
1) небольшой деловой вопрос как повод для общения;
2) вопрос из серии «что там, наверху?»;
3) короткая, но прочувствованная жалоба на сильное беспокойство из-за неопределенности;
4) рассказ о своих заслугах и надеждах;
5) вопрос о ближайшей встрече с новым генеральным и планируемой теме общения с ним;
6) шутка типа «ну, ты меня там не забывай!»;
7) возвращение к той профессиональной теме, с которой Светлана ко мне пришла.
Если общение происходило в нерабочее время (за полторы недели это случилось четыре раза), то в любую общую тему встраивались третий, четвертый и шестой пункты.
Поняв, что Светлана пытается меня использовать, я одновременно и рассердилась, и огорчилась, ведь я была уверена в том, что она хорошо относится именно ко мне, а не к моей должности. Времени предаваться переживаниям у меня не было. Надо было, во-первых, прекратить эти манипулятивные атаки, которые меня сильно выматывали и мешали работе, а во-вторых, наладить информационную политику в компании.

Рассказ Татьяны о своих ощущениях после контактов со Светланой ярко иллюстрирует типичную картину последствий манипулятивного воздействия. После контакта у человека, который подвергся манипуляции, остается ощущение слабости, усталости; иногда чувство вины (причем, непонятно, за что) и практически всегда удивление (вроде бы и разговор-то был обычный, в некотором смысле даже приятный, но отчего-то вдруг так испортилось настроение).
Татьяны явно обладает выраженными аналитическими способностями: начав наблюдение, она быстро вышла на схему разговора и сделала правильные выводы.
Рассмотрим подробнее схему общения Светланы с Татьяной.
Пункт первый служит для завязки разговора и подготовки почвы для манипулятивной атаки, ведь нельзя же вот так прямо подойти и сказать: «Ты в хороших отношениях с новым начальством, так замолви за меня словечко!», точнее, можно, но это уже получается просьба, а базовый принцип манипуляции заключается в том, чтобы не просить, а сделать так, чтобы инициатива исходила от противоположной стороны.
Пункт второй – получение новой информации, сканирование ситуации. Если в ответ на вопрос о том, что же происходит «там, наверху» собеседник замнется, глубоко задумается и замолчит или, напротив, скажет что-то неожиданное, манипулятор получит новое поле для деятельности.
Пункт третий – формирование у партнера по общению чувства вины, что делает его более покладистым и заставляет отключить контроль.
Пункт четвертый – продвижение манипулятором актуальной для себя информации и скрытое ориентирование собеседника на нужные действия.
Пункт пятый – связка с пунктом четвертым, обозначение адресата для озвученной информации. Именно в этот момент в речи манипулятора присутствует скрытое внушение, которое крайне трудно отследить в процессе разговора.
Пункт шестой – прямое внушение, замаскированное под шутку; будучи произнесенным с нужной интонацией, воспринимается собеседником именно как шуточное высказывание, а не просьба… но запоминается.
Пункт седьмой – «схлопывание» беседы («Штирлиц знал, что лучше всего запоминается последняя фраза…») – неискушенный собеседник, скорее всего, запомнит только разговор о делах.
Стоит обратить внимание на те задачи, которые поставила себе Татьяна. Осознав, что вами пытаются манипулировать, надо обязательно пресечь эти попытки: даже понимая, что происходит на самом деле, мы расходуем много душевных сил. И конечно, чрезвычайно важен аспект воздействия на причину, а не на следствие: как уже отмечалось, в напряженной ситуации всегда выходят на поверхность какие-то неприятные моменты, это дискомфортно, но естественно. Пока не будет устранена причина, подобное  будет продолжаться.

Рассказывает Татьяна:
– Я предполагала, что Светлана скоро опять подойдет ко мне с каким-нибудь профессиональным вопросом и потому подготовилась загодя. Поскольку схему манипуляции я уже определила и даже зафиксировала письменно, мне было сравнительно легко не вовлекаться эмоционально в разговор, а вовремя перевести его в нужное мне русло.
Так и вышло. Дав Светлане запрошенные ею объяснения по поводу оформления кадровой документации, я не удивилась, услышав вопрос: «Что там нового наше начальство придумало?», и сразу же уточнила: «А что конкретно тебя интересует?» Света явно не ожидала подобного вопроса, но быстро перестроилась и перешла к третьему пункту схемы задуманного ею разговора: «Да у меня в отделе уже все извелись. И я сама, как на иголках: то ли новую работу искать, то ли квалификацию повышать – непонятно. Только на тебя вся надежда – может, успокоишь?» Я успела ощутить отголосок неприятного чувства из-за того, что столько людей переживает, и задаться вопросом, а не по моей ли вине это происходит. Но тут же сама себе отдала отчет в том, что, конечно же, не по моей. Я-то как раз делала абсолютно все  для того чтобы поддержать коллег. Вместе с этим пришло значительное облегчение, а Светлана, наоборот, стала выглядеть неуверенно. Тем не менее, она собралась с силами и стала рассказывать обо всем, что уже сделала в компании, припомнила несколько непростых случаев из своей практики управления, нарисовала радужную картину перемен в ее отделе, которые можно было бы совершить при поддержке нового руководства, и сразу же задала вопрос о моей ближайшей встрече с генеральным. Я не стала ждать, когда она перейдет к шестому пункту и спросила: «Ты хочешь, чтобы я как-то повлияла на него в отношении того, что сейчас рассказала мне?». Светлана смешалась и, наконец, после некоторой паузы выдавила из себя: «Вообще-то, это было бы очень хорошо».
Я не стала «праздновать победу» над манипулятором, а серьезно предложила: «Света, ты у нас авторитетный руководитель. Давай, сделаем так: изложи свои мысли в виде докладной записки и попроси генерального о встрече, а я при контакте с Дмитрием Викторовичем постараюсь настроить его на позитив. Идет?» Светлана кивнула. Мы поговорили еще несколько минут, и она вышла, а я порадовалась тому, что на этот раз у меня не возникло чувство усталости, и было ясно, что делать дальше.
После этого я начала готовиться к разговору с Дмитрием Викторовичем. Главной моей задачей было обратить его внимание на рост напряженности в коллективе и убедить в необходимости путем грамотного информирования сотрудников о происходящих изменениях  успокоить людей, нацелив их на работу, а не на выжидание.
Я собрала несколько примеров, подобных случаю со Светланой (он был не единственным, хотя и самым неприятным для меня), и, не указывая персоналий, описала их. Также я упомянула ситуации, пусть и не открытого пренебрежения (такое заметно сразу, и за это можно наказать) обязанностями со стороны сотрудников компании, но выполнения ими работы спустя рукава. Зная, что Дмитрий Викторович является сторонником теории «слабых сигналов»1, я по согласованию с начальником АХО и руководителем службы безопасности задокументировала информацию о росте проблем с оргтехникой, увеличении числа жалоб со стороны клиентов, участившихся опозданиях сотрудников на работу…
На встрече с генеральным я начала разговор с вопроса: «Дмитрий Викторович, как вы думаете, насколько эффективен среднестатистический сотрудник в условиях длительной неизвестности?» Он сразу понял, к чему это я, и спросил: «А что, уже совсем плохо?» Тут я изложила ему весь подготовленный материал о ситуации в компании. Зная о том, что ему всегда требуется время на изучение представленного материала (на «подталкивания» он реагирует раздражением и отказом от контакта), я спокойно сидела рядом в течение тридцати пяти минут. Когда он, наконец, оторвался от бумаг и спросил о моих предложениях, я ответила: «Мне кажется, что первым делом надо переключить людей на то, что они будут делать в будущем: через день, неделю, месяц, полгода. Так мы направим энергию в безопасное русло. Согласно технологии, надо просто собрать людей и сделать некое развернутое объявление, ответить на накопившиеся у них вопросы (хотя бы частично). Но до того вам имеет смысл поговорить на данную тему с управленцами нашей компании. Вот, кстати, Светлана активно просится на встречу с вами, у нее масса новых идей».
Генеральный помолчал, поблагодарил за информацию, попросил оставить материалы у себя и отпустил меня. Оставалось лишь ждать, что за этим последует.

Татьяна мастерски использовала антиманипулятивную схему. «Кто предупрежден – тот вооружен» – этот принцип срабатывает при работе с манипуляцией, хотя и не столь эффективно, как в других случаях коммуникации. Основная проблема общения с сильным манипулятором заключается в том, чтобы побороть в себе бурю возникающих чувств. Эта буря довольно быстро утихает, если задать себе вопросы типа: а мои ли это чувства, действительно ли я должен (должна) испытывать их, и зачем это надо моему собеседнику? Спросив себя об этом, Татьяна быстро успокоилась и применила следующий прием – задала конкретизирующий вопрос в лоб доброжелательным тоном, исключающим возможность восприятия его в контексте иронии или шутки. Это сработало, Светлана была вынуждена проговорить свои пожелания. И опять Татьяна молодец, так как сразу же перешла к цивилизованному решению вопроса, обозначив собеседнице свои предложения.
В разговоре с генеральным первый вопрос Татьяны был не очень удачным – чересчур наводящим. В данном случае все получилось, но могло вызвать и противоположную реакцию. Зато идея с «массированным ударом» негативной информацией, да еще поданной письменно и со ссылкой на источник в лице начальника АХО и руководителя службы безопасности, безусловно, удалась! В данном случае «отфутболить» или забыть такой объем негативной информации гораздо сложнее, чем в ситуации, когда персональщик все то же самое подает руководителю частями и на слух.
В предложении Татьяны самой интересной находкой стало сформулированное ею предложение «переключить людей на будущее». Работая на перспективу, люди чувствуют себя более спокойно, нежели тогда, когда вспоминают прошлое и переживают из-за настоящего.

Рассказывает Татьяна:
– Светлана встретилась с генеральным. О подробностях встречи она мне не рассказывала; да и вообще стала общаться со мною гораздо реже. Через неделю Дмитрий Викторович провел общее совещание, на котором изложил новую стратегию и грядущие в структуре компании изменения, назвал новых партнеров и ознакомил с новыми требованиями учредителей, ответил на некоторые вопросы подчиненных. Не могу сказать, чтобы эта информация оказалась исчерпывающей, все равно у сотрудников осталось немало сомнений, но так всегда бывает.
Через некоторое время двое руководителей и трое специалистов ушли из компании, не согласившись с новым курсом и найдя себе более привлекательные условия. Все остальные заметно успокоились и занялись делом. Теперь меня уже значительно реже приглашали на чашечку кофе…
Лично для себя я сделала вывод: сближение с коллегами должно быть дозированным. Как ни печально, всегда есть вероятность того, что человек, казавшийся другом, захочет тебя использовать. Это не означает, что персональщику «при исполнении» нельзя завязывать человеческие отношения, но ему всегда следует помнить, что смысл деятельности HR-специалиста заключается, в первую очередь, именно в работе, ориентированной на достижение стратегических целей компании.

Работа HR-специалиста трудна именно потому, что часто приходится поступать не так, как хочется, а так, как надо. Постоянно приходится сталкиваться с не самыми лучшими проявлениями человеческих отношений. Всегда есть риск, полностью выложившись, не получить ни поддержки, не понимания как от коллег, так и от начальства. Тут ничего не поделаешь, такая уж работа… Но при этом всегда есть возможность даже самую сложную ситуацию развернуть на благо компании и людям, которые в ней трудятся.


1Слабые сигналы – это такие признаки событий, явлений, которые не воспринимаются действующей системой управления, но оказываются важными после их усиления.

наверх

 

© Елена Закаблуцкая | e-mail: elena@artmanage.ru | обо мне
| карта сайта | задать вопрос | мои клиенты